楊義強

市場經(jīng)濟時代，人力資本的價值日益凸顯，吸引、留住、激勵和開發(fā)人才，科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。該文介紹了企業(yè)人力資源的特點，分析了當前企業(yè)績效考核與薪酬分配存在的問題，并提出完善績效考核機制及薪酬分配機制的操作辦法。充分發(fā)揮好績效考核在績效薪酬分配中的激勵作用，最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。

21世紀是一個激烈競爭的世紀，國與國之間的競爭、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭最終都歸結(jié)于科技實力和人力資源的競爭，而科技水平的高低歸根結(jié)底又取決于人力資源的優(yōu)勢。那么如何利用薪酬這個激勵的根本要素，做好員工激勵工作，讓員工能得到自身心理預(yù)期的薪酬，達到經(jīng)濟上、心理上的滿足和平衡的；同時又能積極努力的工作促進企業(yè)績效改進呢？這對于絕大多數(shù)的企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)的管理者來講，無疑是一個非常棘手的問題。本文探討企業(yè)如何有效的實現(xiàn)薪酬管理與績效管理考核結(jié)合，增加薪酬激勵性同時促進企業(yè)績效改進。

1 績效考核與績效薪酬管理的重要意義

作為人力資源管理中重要的、基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，績效考核是考評主體通過系統(tǒng)的方法、原理對照績效標準來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。大量研究表明，績效考核在經(jīng)過多年的實踐后，已經(jīng)不是單純地服務(wù)于人力資源管理領(lǐng)域，在確保組織發(fā)展與個人發(fā)展也逐步起著重要的作用。改善職工的組織行為，充分發(fā)揮職工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標。

2 績效考核容易出現(xiàn)的問題

目前企業(yè)績效考核普遍存在著崗位職責不分，缺乏績效反饋與溝通，績效考核標準體系不科學等問題。要將績效考核與薪酬管理相掛鉤，這就要求建立起吸引和穩(wěn)定高層次人才的激勵機制，進一步加強人才隊伍建設(shè)，就要求深化企業(yè)人事制度，充分調(diào)動和激勵廣大勞動力的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的科學化、規(guī)范化，切實完善企業(yè)的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。

考核缺乏量化或細化、內(nèi)容模糊，許多企業(yè)單位在定義績效考核指標時，僅僅停留在考核德、能、勤、績或者一些籠統(tǒng)的概念上。使得績效考核體系指標得不到有效的量化和細化，有的考核原則甚至混亂或自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。以致考核結(jié)果不敢公開，更談不上績效面談和反饋，因此很難取得員工的信服。

考核過程的形式化，這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題，很多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是每個員工內(nèi)心都認為績效考核只是管理當局的一種形式主義，每年必須走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實地提高。

績效考核角度單一，在企業(yè)人力資源績效考核的實踐中，往往是上級對下屬進行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發(fā)上下級關(guān)系的緊張?？己私Y(jié)果無反饋。由于考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力，使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

3 薪酬管理容易出現(xiàn)的問題

薪酬管理中容易出現(xiàn)問題的主要是薪酬制度的設(shè)計上，我認為薪酬制度設(shè)計主要有兩個方面：一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡，過去我國在改革開放前因為過于注重公平性，而使薪酬制度缺少激勵性；改革開放后的二十年中從一個極端走向了另一個極端，從黨的十六大以來開始在分配制度中注重公平與激勵的結(jié)合，構(gòu)建社會主義和諧社會。二是薪酬制度與績效考核的有效結(jié)合，很多的企業(yè)薪酬制度設(shè)計很完善，績效考核很完美，但是更多的時候確實不執(zhí)行或者不能有效執(zhí)行，致使考核結(jié)果無法在薪酬激勵中表現(xiàn)出來。

4 薪酬制度的公平性、有效性與激勵性

公平性： 薪酬制度的公平性分為薪酬水平的公平性和薪酬結(jié)構(gòu)的公平性：一是從企業(yè)方面講，企業(yè)對公平感的追求，企業(yè)的文化價值觀直接影響其對公平的感知，而企業(yè)對公平感的追求又與員工的薪酬緊密相連。一方面通過市場薪酬調(diào)查，企業(yè)根據(jù)外部公平性決定總體薪酬水平；另一方面通過組織工作評價，企業(yè)關(guān)注內(nèi)部公平性，從而確立薪酬結(jié)構(gòu)。二是從員工方面講，指員工對企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)及管理過程的公平性、公正性的看法或者感知，這種公平性涉及到員工對于本人薪酬與企業(yè)外部勞動力市場狀況與企業(yè)內(nèi)部不同職位上的人及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結(jié)果。

有效性： 有效性是指薪酬管理系統(tǒng)能在多大程度上幫助組織實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標。這種經(jīng)營目標既包括財務(wù)指標（如利潤率、銷售額等）也包括一些定性指標（如產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、員工學習能力等）；是制定薪酬制度時，企業(yè)必須考慮如何有效地使其融入企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，由于企業(yè)在初創(chuàng)、發(fā)展、成熟和衰退等不同發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大差異，所以在設(shè)計薪酬體系時要充分考慮如何與企業(yè)所處發(fā)展階段相協(xié)調(diào)，這就是講薪酬制度要對于企業(yè)目標實現(xiàn)的有效性。

激勵性： 制定薪酬制度時要杜絕平均主義的思想，薪酬結(jié)構(gòu)的等級數(shù)量、級差以及薪酬的變動范圍、變動比率都要有一定得激勵性，主要是指薪酬制度的設(shè)計要能夠激勵員工努力工作。

5 實行績效考核與薪酬分配管理的啟示

知識經(jīng)濟時代，人力資源是一個國家和社會發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源。人力資源的競爭已成為綜合競爭的核心。而績效考核與薪酬管理正是人力資源管理的兩個重要組成部分。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，績效考核與薪酬管理是人力資源部門激勵員工的重要手段，關(guān)系到每個組織的健康、快速、持續(xù)發(fā)展。

績效與薪酬分配管理過程中，要首先明確崗位職責。簽訂崗位聘任合同后，要對其崗位職責進行詳細說明。崗位聘任制對員工起著激勵和約束的雙重作用；其次，要確定崗位薪酬。根據(jù)崗位聘任合同，不同崗位設(shè)定不同薪酬，只有這樣才能真正打破企業(yè)薪酬制度中存在的平均主義。

走人格化管理道路，過去只重視對職工的約束性管理，其薪酬起點和晉級晉升約束一致，從而忽視了對不同理想和觀念的、職員工人格的喚醒和激發(fā)。更為科學有效的薪酬體制管理著重從人格入手，對職員工崗位設(shè)立幾個序列劃分崗位差異，設(shè)定幾個崗位級別劃分崗位薪酬級次，每個崗位級別又制定幾個薪點確定薪酬，基本上實現(xiàn)了對每個教職員T個性化的管理和激勵。因此，應(yīng)按照現(xiàn)代人力資源管理要求和運作理念，樹立崗位差別意識，夯實崗位管理基礎(chǔ)，逐步建立新型的人格化的崗位職務(wù)晉升、績效考核和薪酬分配體系，激勵員工實現(xiàn)職業(yè)目標和自我價值，達到企業(yè)共同發(fā)展的目的。

（作者單位：國家電網(wǎng)冀北電力有限公司秦皇島供電公司）

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