龔 書

(成都市建工科學研究設(shè)計院，四川成都610057)

1 目標管理的重要性

所謂目標管理，就是一種程序和過程，它使組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準［1］。一般而言，目標管理中的目標因為是上下級一起制定的，它常常是帶有企業(yè)的長遠的宏觀的戰(zhàn)略性，但同時也有期限的有具體數(shù)字的針對每個人的目標。對比傳統(tǒng)的目標中“要提高效率”這種籠統(tǒng)而模糊的目標，目標管理中的目標往往是類似于“每人要在每一個工作日里面完成x鋼筋的綁扎”。這種明確清晰的目標就可以避免如圖1中傳統(tǒng)的信息失真的問題。而在目標明確的條件下，工人容易對自己負責。工人對自己的效率負責，就意味著工程的進度就有了保障，不會因為人為拖延的因素造成不能按時完工的情況。對進度的控制是建筑項目管理中的重中之重，是“三控制一管理”里的重要組成部分。如果目標制定的切合實際并且能達到對工人目標激勵的作用，那么目標管理不僅有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責分工，還可以啟發(fā)工人的自覺，帶來良好的績效，同時還能使整個項目的管理表現(xiàn)出良好的整體性，提高組織的凝聚力，達到“上下同欲”的境界。

圖1 傳統(tǒng)目標傳遞中信息失真

2 目標管理在項目管理中容易遇到的問題

2.1 目標制定不合理

目標管理能否帶來良好的績效，最重要的一點是目標的制定是否合理。換句話說，目標管理成功與否的關(guān)鍵在于如何制定一個有效的目標。一般來說，目標的設(shè)置要遵循以下幾個原則:①個人的目標是富有挑戰(zhàn)性的;②目標是現(xiàn)實的和可實現(xiàn)的;③目標是可測量的。

因此目標管理中的目標應(yīng)該是一個略高于正常水平的具體數(shù)值。如果目前地區(qū)工人每天綁扎鋼筋的重量在2 t為正常水平，那么在制定目標的時候就應(yīng)該制定為2.1 t或者2.2 t。這個目標如果制定得跟工人目前的水平一樣，對工人就沒有目標激勵作用。但如果目標設(shè)定的太高，比如目標設(shè)定為每人每天綁扎4 t的話，工人會對這樣一個無法完成的任務(wù)產(chǎn)生畏難情緒，從而形成消極怠工行為，有的甚至會采取抵觸行為。一旦出現(xiàn)這種情況不僅沒有辦法為項目帶來進度的加快，并且極有可能連原來的計劃中正常的進度也會延遲。而如果目標制定的時候沒有具體的數(shù)值，就非常容易出現(xiàn)如上面提到過的“信息失真”。

2.2 目標制定過程缺乏溝通

中國深受儒家傳統(tǒng)文化的影響，人與人之間講究人情味，撇不下面子，尤其是下級對上級的時候，不能說出心里的真實想法，對于上級提出的預(yù)定目標盲目遵從，既不說他能做什么，也不說他有什么困難。而管理者的頭腦里已經(jīng)有了一套對雇員的目標，這些事先設(shè)想好了的標準，規(guī)定了管理者愿意接受的最低目標。這樣定出的目標往往只是上級的主觀愿望，而不是一個切實可行真正能具有激勵作用的目標。因此雇員沒有真正參與決策，實際發(fā)生的參與，就成了一種偽參與(Pseudo－participation)，即是一種表面上的參與。

2.3 目標管理系統(tǒng)沒有形成整體

一個完整的目標管理系統(tǒng)應(yīng)該是一個循環(huán)的過程。當目標一經(jīng)確定，所有員工都將個人利益和組織的利益緊密聯(lián)系在一起，并因此積極工作以期達到目標。但當目標完成以后，如果對目標完成情況評價不公平客觀，或者沒有及時給予事先定下的獎勵和升遷，勿庸置疑的打擊了對工作的積極性，降低了對達成目標的期望。激勵在目標管理中是應(yīng)該起到對努力工作的行為正強化的作用，它是目標管理中總結(jié)性質(zhì)的步驟。激勵跟不上，整個目標管理系統(tǒng)就是形式主義，就是搞花架子。目前在我國建筑項目管理中，管理人員的素質(zhì)跟國外相比的確需要提高。某些個別的項目管理人員在目標制定之初，對于雇員完成目標的情況沒有做過一個比較客觀的預(yù)測，把獎勵定得太高，到了最后，兌現(xiàn)獎勵的時候才發(fā)現(xiàn)企業(yè)無法承受。

3 問題的解決辦法

3.1 目標制定的合理化

在目標管理中所制定的計劃目標通過總結(jié)歸納一般有以下四個共同的要素:明確的目標、參與決策、規(guī)定期限和反饋績效。在目標制定的時候前面三個要素都應(yīng)該要重點注意，并且需要定下來的必須精簡扼要的提出來。目標必須簡單明了，而且從傳統(tǒng)的、籠統(tǒng)的目標轉(zhuǎn)化成定量的目標從而可以進行度量和評價。在建筑項目管理當中明確的目標應(yīng)當是:正確使用腳手架扣件，減小損耗率到7%;或者建立現(xiàn)場應(yīng)急工作小組，確保所有緊急事件在10 min內(nèi)開始著手處理。每個目標都有一個明確的完成期限，比如1 d、1周、1個月等等，根據(jù)任務(wù)不同有不同的完成時間。

3.2 改善溝通氛圍

溝通對于目標管理而言是非常重要的，溝通自始至終貫通在整個過程中，任何一個步驟少了溝通都不能達到預(yù)期的期望結(jié)果(圖2)。為了讓雇員在決策中真正的參與進來，能拋開傳統(tǒng)觀念帶來的顧忌，制定目標的時候應(yīng)該擺正自己的態(tài)度，要給下屬一個可以發(fā)表看法的機會，不能將預(yù)定的目標強加給下屬，否則這種管理就不能叫做目標管理了。同時管理者需要對各項指標都要心中有數(shù)，沒有專業(yè)知識，不了解建筑行業(yè)特點，不清楚施工技術(shù)和程序，不會經(jīng)營管理都是不行的。并且，還應(yīng)該對下屬的情況有一定的認知，知道什么才是雇員想要的獎勵，然后在目標完成以后給與適當?shù)莫剟?。而預(yù)定的獎勵也是刺激工人在目標設(shè)定過程中發(fā)表看法的另一個重要原因，如果這個獎勵是工人非常想達到的，勢必在制定目標的過程中他也會盡力配合管理者把目標定得更切合實際，在這個配合過程中雇員也就會積極的參與到溝通中來，也就是說真正的參與了決策。

圖2 溝通在整個目標管理中的作用

但是如果像表1所示，對工人的需求不了解就很難達到最佳的目標管理績效［4］。

表1 工人們想要從工作中得到什么

3.3 形成完整的目標系統(tǒng)

所謂完整的目標系統(tǒng)一定是既要有目標也有激勵的一個循環(huán)系統(tǒng)。也就是說當工人同上級制定了目標以后，努力工作完成任務(wù)，當任務(wù)一旦被完成，那么在制定目標同時也定了的激勵也要及時跟上，這樣才能刺激工人制定新一輪的目標，并以此循環(huán)下去形成螺旋式的提高。如果完成目標，激勵卻遲遲不能兌現(xiàn)，那么管理者的誠信就大打折扣，即使以后獎勵給的再高也不能調(diào)動工人的積極性。所以建筑管理中最忌諱的是:項目經(jīng)理或其他管理人員一時興起許下諾言“你完成XXXX就給你XXX”，而最后又食言。當然也不能只有激勵而沒有目標，每完成一個目標得到應(yīng)有的獎勵以后，就應(yīng)該制定新的目標，如果目標不更新，幾次之后工人就把獎勵部分看做是自己應(yīng)得的部分，從而失去對目標的激情。

［1］徐國華，張德，趙平.管理學［M］.北京:清華大學出版社，1998

［2］斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學［M］.北京:中國人民大學出版社，1996

［3］彼得·德魯克.管理的實踐［M］.北京:機械工業(yè)出版社，2006

［4］余凱成.組織行為學［M］.大連理工大學出版社，2002

［5］王治軍，耿莉萍.基于目標管理的企業(yè)員工績效管理研究［J］.價值工程，2006，(12)