陳慧

摘 要：目前，我國很多企業(yè)認(rèn)識迫切地要求實(shí)行預(yù)算管理來加大企業(yè)自身的管理與控制，提高企業(yè)的管理效率。本文從全面預(yù)算管理入手，通過分析全面預(yù)算管理的問題，進(jìn)一步討論全面預(yù)算的改進(jìn)方法。

關(guān)鍵字：全面預(yù)算管理；全面預(yù)算問題；全面預(yù)算措施

一、全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理指的是公司在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，對未來的財務(wù)結(jié)果和相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行全面、充分的預(yù)測與籌劃，同時通過對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控，將預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際完成情況不斷分析與對照，進(jìn)而按時指導(dǎo)經(jīng)營活動的調(diào)整與改善，來幫助管理者更加全面地管理公司和最大可能性地實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算存在的問題

1.對預(yù)算編制認(rèn)識不太到位，全員參與性較差

全面預(yù)算通常具有全員性質(zhì)，但在公司中極大部分員工不是很理解全面預(yù)算的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，僅僅是管理層對全面預(yù)算的實(shí)施較為重視。員工通常把預(yù)算的實(shí)施看成是上級對下級的命令，以為這是管理層的職責(zé)，并且員工對此預(yù)算有抵觸情緒。這樣的預(yù)算并不是全員參與的，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算管理只是一種形式，浪費(fèi)了物力、財力、人力，不但沒有收到顯著成果，有可能與實(shí)際情況脫節(jié)，進(jìn)而達(dá)不到預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)，阻礙了公司的發(fā)展。

2.預(yù)算過程控制不到位，致使公司戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算管理包含預(yù)算編制、執(zhí)行、考核三個環(huán)節(jié)。但是目前的情況通常是很多公司將大量時間放在預(yù)算目標(biāo)上，從而忽視資源動態(tài)調(diào)配和預(yù)算執(zhí)行管控監(jiān)督，致使前期目標(biāo)形同虛設(shè)，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。

3.全面預(yù)算管理缺少必要的信息化支撐

全面預(yù)算管理是一個需要大量市場、業(yè)務(wù)、財務(wù)等信息的過程，對信息的獲取和分析，僅僅依靠人工操作是不可實(shí)現(xiàn)的。有些企業(yè)缺乏一定的信息支撐手段，從而影響了全面預(yù)算編制的周期長、效率低，大量人工作業(yè)也容易致使相關(guān)信息不準(zhǔn)確，進(jìn)而影響公司決策的時效性與科學(xué)性。

4.全面預(yù)算管理缺乏健全的業(yè)績評價機(jī)制

業(yè)績評價是企業(yè)全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，目前全面預(yù)算實(shí)際情況是：一方面，責(zé)任會計制度未得到較好的的應(yīng)用，責(zé)、權(quán)、利不明確，使企業(yè)全面預(yù)算管理的控制效用不能有效發(fā)揮；另一方面，在分析預(yù)算的執(zhí)行情況，將預(yù)算值與執(zhí)行情況簡單你進(jìn)行差額計算，并沒有對預(yù)算差異性進(jìn)行定量的、深入的分析，進(jìn)而難以確定差異產(chǎn)生的原因，也無法公允的評說功過，從而挫傷推行預(yù)算管理工作的積極性；同時企業(yè)全面預(yù)算管理的績效評價指標(biāo)主要限于財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)重視不足，指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)和完善，不能客觀反映企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況與員工的工作業(yè)績。

三、全面預(yù)算解決措施

1.樹立全體職員參與管理的意識

首先將公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動統(tǒng)統(tǒng)納入全面預(yù)算的環(huán)節(jié)當(dāng)中，并且通過目標(biāo)的細(xì)致分解，落實(shí)各部門管理人員管理權(quán)限、職責(zé)范圍和相應(yīng)獎懲措施，促使各部門的責(zé)權(quán)清晰、方向明確。

2.摸索科學(xué)的資源配置方式，提高預(yù)算中的管理水平

在以后的預(yù)算實(shí)踐過程中，更加進(jìn)一步的注重發(fā)展全面預(yù)算管理在資源分配方面的重要性，科學(xué)地分配增量性資源，有效地盤活存量性資源，從而提高動態(tài)資源調(diào)配能力和資源配置水平。通過打破資源的平均配置模式，應(yīng)遵循效益水平與資源配置相匹配的準(zhǔn)則，恰當(dāng)確定不同客戶、不同區(qū)域和不同產(chǎn)品之間的資源投放比例，從而將有限資源向高附加值、高效益區(qū)域和創(chuàng)新型業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)移。多角度、全方位的盤活存量資源，并且在此基礎(chǔ)上建立激勵機(jī)制，以提高資源的利用效率，進(jìn)一步發(fā)揮存量資源的使用效率。企業(yè)在平時的生產(chǎn)經(jīng)營中，需要寄托于全面預(yù)算管理的平臺，進(jìn)一步強(qiáng)化過程性管控能力和預(yù)算執(zhí)行的剛性，實(shí)時調(diào)控分公司的預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行資源調(diào)整，在此基礎(chǔ)上確保集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.加快全面預(yù)算信息化平臺建設(shè)

加快信息化平臺的建設(shè)包括ERP系統(tǒng)的構(gòu)建，同時需要進(jìn)一步發(fā)揮ERP系統(tǒng)在企業(yè)各部門中的運(yùn)用。因此加快全面預(yù)算管理信息化平臺建設(shè)主要有以下幾方面：

第一是要完善預(yù)算管理的體制，進(jìn)一步做好前后臺協(xié)同和配合工作。并且需要進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的具體情況，以吸收先進(jìn)的管理理念，以創(chuàng)新性的梳理，進(jìn)一步改進(jìn)預(yù)算管理平臺的工作方法，來確保預(yù)算管理工作的效率性。

第二是要進(jìn)一步加強(qiáng)本地網(wǎng)絡(luò)預(yù)算和省級機(jī)制建設(shè)，逐步完善省級企業(yè)與本地網(wǎng)絡(luò)的全面預(yù)算管理機(jī)制與流程，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與職員的思想統(tǒng)一，進(jìn)而減少因管理層級太多而帶來的負(fù)面作用，進(jìn)一步加大對各個分公司的管控和指導(dǎo)，完善預(yù)算保障機(jī)制，從而確保目標(biāo)順利完成。

第三是需要進(jìn)一步加強(qiáng)過程性控制和管理，同時以每個月的經(jīng)營分析為基礎(chǔ)，不斷跟蹤各個預(yù)算主體的預(yù)算完成和執(zhí)行情況，突出分析的側(cè)重點(diǎn)，同時加強(qiáng)分析的深度，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的問題，以此來預(yù)測全年目標(biāo)的完成情況。

4.進(jìn)一步創(chuàng)新預(yù)算的業(yè)績評價體制

第一步，需要創(chuàng)新評價的指標(biāo)。涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不僅是財務(wù)方面的原因，還包括一些非財務(wù)的因素。所以在設(shè)置與選擇評價的相關(guān)指標(biāo)時，首先需要考慮使績效評價的基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；其次為避免財務(wù)指標(biāo)的局限性，應(yīng)合理選取費(fèi)財務(wù)指標(biāo)作為財務(wù)指標(biāo)的有效補(bǔ)充，從而形成一個主輔結(jié)合、詳略得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)全面預(yù)算管理指標(biāo)體系。其次，要創(chuàng)新評價方法。不但要采用一般分析方法，同時需要采用因素分析、結(jié)構(gòu)分析和比例分析等等方法。針對不同的分析對象要采用不同的方法。最后，要創(chuàng)新激勵機(jī)制。

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