李小明

(紹興文理學院 經(jīng)濟與管理學院，浙江 紹興312000)

組織結構扁平化對人力資源管理的挑戰(zhàn)
——以浙江R銀行為例

李小明

(紹興文理學院 經(jīng)濟與管理學院，浙江 紹興312000)

文章首先分析了浙江R銀行扁平化組織結構體系的特點、扁平化管理的主要表現(xiàn)以及主要特征，然后探討了該行組織結構在扁平化過程中給人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)，最后提出了應對組織結構扁平化的人力資源管理策略。

組織結構；組織扁平化；人力資源管理

一、引言

隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)為了提高管理效率，增強其競爭優(yōu)勢，而盡量減少組織的決策層與操作層之間的管理層次，增加管理幅度，壓縮職能機構，扁平化管理也因此應運而生。扁平化理論開始于20世紀90年代，美國學者斯科特(W.G.Scott)提出了“扁平化”的組織結構理論。在此基礎上，邁克爾·哈默(M.Hammer)和詹姆斯·錢皮(J.Champy)提出了流程再造(BPR)模式，以業(yè)務流程為中心，逐步建立扁平化的柔性管理體系[1][2]。隨著計算機、信息網(wǎng)絡技術的不斷發(fā)展，扁平化管理突顯出其巨大的優(yōu)勢，從而慢慢向包括銀行業(yè)在內(nèi)的各行各業(yè)逐步推廣。

二、浙江R銀行扁平化的組織結構

浙江R銀行是一家注冊資金9億元，擁有凈資產(chǎn)近40億元的農(nóng)村商業(yè)銀行。該行現(xiàn)存貸規(guī)模660億元，不良貸款率為0.73%，撥備覆蓋率461.88%，資本充足率達12.61%，綜合實力位居浙江省農(nóng)信系統(tǒng)前列，連續(xù)三年成為浙江農(nóng)信系統(tǒng)“特級銀行”“十強銀行”。但是為了應對市場的不斷變化發(fā)展，該行在2011年進行了組織結構的扁平化變革，變革的核心是從“以業(yè)務處理為中心”向“以客戶為中心”轉型。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略愿景——“區(qū)域首選零售銀行”，提出了建設“精品+規(guī)?！钡闹行娃r(nóng)村商業(yè)銀行，以農(nóng)村用戶、微小企業(yè)等客戶為中心，以業(yè)務拓展和風險管理為主線，突出整合化營銷、信貸評審、風險合規(guī)等核心業(yè)務流程。全行共設有12個管理部及22個職能中心，轄內(nèi)擁有營業(yè)網(wǎng)點100個。整個組織結構以總行為軸心，按照前臺業(yè)務拓展、中臺管理支撐和后臺監(jiān)督保障，形成以前臺、中臺及后臺“三位一體”的垂直管理體系。前臺業(yè)務拓展系統(tǒng)包括營業(yè)部及各支行、零售銀行部、公司銀行部、投資銀行部以及理財中心、小企業(yè)拓展中心等六個中心；中臺管理支撐體系主要包括信貸評審部、財務會計部、風險合規(guī)部以及評審中心、合規(guī)監(jiān)督中心等八個中心；后臺監(jiān)督保障系統(tǒng)設有信息科技部、人力資源部、總行辦公室、審計部、保衛(wèi)監(jiān)察部、戰(zhàn)略企劃部以及績效管理中心、督查中心等八個中心。R行通過對產(chǎn)品結構、客戶結構和內(nèi)部流程等進行整合，使得機構扁平化、業(yè)務垂直化、合規(guī)管理等核心業(yè)務流程得以確立(如圖1所示)。

三、組織結構扁平化的管理表現(xiàn)與主要特征

浙江R銀行為了讓高級管理層快速了解市場動態(tài)、客戶的需求信息，把組織權力的重心向下傾斜，加強上下級間的溝通與交流，使決策思想很好地貫徹到最底層。同時，該行12個不同的職能部門以零售業(yè)務(廣大農(nóng)民、居民和中小企業(yè))為主要目標市場進行調配，系統(tǒng)地記錄客戶意見、客戶信息，為客戶提供個性化和多樣化的服務。自從采用垂直管理體系之后，前臺銀行部、零售銀行部等部門功能發(fā)生變化，由核算交易型向營銷開發(fā)型轉變。前臺工作逐漸簡化，財務核算、信貸等環(huán)節(jié)后移，柜員從繁瑣的核算工作與交易服務中解放出來，將主要精力集中在產(chǎn)品營銷、客戶開發(fā)和客戶關系維護上。產(chǎn)品營銷和客戶開發(fā)按照分級營銷和“4C營銷組合”策略，構建了服務特色鮮明的一體化營銷模式。同時將產(chǎn)品定價、產(chǎn)品開發(fā)的權力下放到各營業(yè)部及支行，大大提高了銀行對市場的反應速度，更好地滿足市場和用戶的需求。這種組織結構扁平化的管理簡化了縱向管理的層級，縮短了指揮鏈，將更多的程序性工作轉移到了后臺，在后臺進行集中化、自動化處理，形成了“前臺前移、中臺上收、后臺集中”的管理模式。

在銀行內(nèi)部，由于組織管理的重心轉移到了基層，員工被賦予了更多參與決策的權力。比如在產(chǎn)品營銷、客戶開發(fā)等方面，員工就可以根據(jù)市場需要以及客戶特點自由地發(fā)表自己的意見，并直接參與相關的管理決策。在金融產(chǎn)品開發(fā)方面，尤其需要營業(yè)部、零售銀行部、財務會計部、風險合規(guī)部等部門的一線工作人員的相互協(xié)作，共同開發(fā)了具有特色和實用價值的“隨貸寶”“商戶通”等金融理財產(chǎn)品，充分地滿足廣大居民家庭及中小企業(yè)的需求。此外，各個部門之間加強合作與交流，許多員工不斷地進行工作輪換，形成了橫向協(xié)作的工作團隊，柔化了銀行內(nèi)部的人際關系。同時，銀行專門設立員工關懷中心，定期地進行員工茶話會、企業(yè)明星交流會，營造積極開放的組織氛圍，加強了組織間的學習與交流。

浙江R銀行靈活簡練的內(nèi)部治理結構，將員工、業(yè)務、運營、戰(zhàn)略四個核心有機地結合在一起。根據(jù)該行組織結構扁平化的運營管理實踐概況，現(xiàn)從理論的角度對組織結構扁平化的管理表現(xiàn)和主要特征進行歸納，可以概括為幾點(見表1)。

四、組織結構扁平化下人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

(一)組織結構扁平化給員工晉升帶來挑戰(zhàn)

浙江R銀行通過組織變革之后，職能部門由原來的21個變成現(xiàn)在的12個部室，二線人員由原來的

表1 組織結構扁平化的管理表現(xiàn)與主要特征[3][4]

300余人壓縮到現(xiàn)在的176人，其中有60多人走向了柜臺、大堂經(jīng)理等崗位，其他的管理人員都成了一線人員。隨著組織結構的扁平化，企業(yè)員工晉升遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是員工的晉升空間變得狹窄。組織結構扁平化帶來的最直接的結果就是隨著管理層次的縮減，中間管理崗位數(shù)目將會大幅下降，導致員工晉升較以往變得更加激烈。二是員工易出現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展中的“職業(yè)高原”危機[5]。組織結構的扁平化使得員工晉升機會減少，容易形成“職業(yè)天花板”，從而引發(fā)“職業(yè)高原”危機。比如很多銀職人員發(fā)現(xiàn)大量的管理崗位消失，認為自己的職業(yè)發(fā)展將會長期處在一種“高原狀態(tài)”而停滯不前，勢必給這一層級人員帶來思想壓力，從而引發(fā)抵制情緒，甚至消極怠工，進而影響組織運營效率。譬如銀行的會計人員、財務審計人員、信貸人員等知識型員工在自己的專業(yè)領域內(nèi)是非常出色的員工，但是組織內(nèi)部為他們設計的晉升通道很窄，只能往管理層向上晉升。其中有一部分人很有可能不能晉升到管理崗位，這就會挫傷其工作積極性；還有一部分很有可能選擇離開。不管發(fā)生哪種情況，這對組織都是巨大的損失。

(二)組織結構扁平化給招聘配置帶來挑戰(zhàn)

組織結構扁平化后管理跨度大幅增加。浙江R銀行的管理幅度由原來的5～8人擴大為12～15人，管理內(nèi)容也隨之細化而變得復雜。比如原來的業(yè)務經(jīng)理只需負責業(yè)務方面的管理工作，而現(xiàn)在的客戶經(jīng)理工作內(nèi)容則需要涉及到零售銀行部、財務會計部、風險合規(guī)部等多個部門，部門之間的關系協(xié)調也變得較為復雜，進而對管理人員的專業(yè)技能、人際技能要求更高。因此，如何選拔和招聘適應扁平化的“多面手”管理人才已經(jīng)成為人力資源管理的難題。另一方面，扁平化運作的方式是以市場需求驅動的業(yè)務流程而形成自主結合式的團隊管理，要求員工具有較強的學習能力，對業(yè)務流程的某一環(huán)節(jié)、某一階段以及不同的工作內(nèi)容都要熟練地駕馭，同時還要具備良好的團隊協(xié)作精神，這對員工素質要求提高到了一個新的高度[6]。因此，如何招聘和配置適應組織結構扁平化的人才給人力資源管理帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。

(三)組織結構扁平化給培訓開發(fā)帶來挑戰(zhàn)

組織結構扁平化使得銀行各部室的總體功能定位于“博而?！保簿褪且蟾鞑渴以谕瓿苫緲I(yè)務功能的基礎上，要突出自己的經(jīng)營特色。這也意味著員工需要不斷地學習新的技能與知識。例如浙江R銀行的信貸人員需要掌握信貸業(yè)務操作的各個環(huán)節(jié)以及工作流程的相關知識：信貸制度理解、信貸管理系統(tǒng)操作、授信業(yè)務申報流程、客戶等級劃分以及信貸風險識別等。這些知識的獲取就需要組織不斷地進行學習，而培訓自然成為員工繼續(xù)學習的一種有效手段。另外，組織結構扁平化不僅對普通職員素質要求高，還對管理者素質提出了更高的標準。組織結構扁平化的過程中需要管理者進行一定的授權，而有效的授權需要管理者具有很強的監(jiān)控、督查以及激勵能力。因此，組織要培養(yǎng)“復合型”“創(chuàng)新型”的員工和“全能型”的管理者必然會給培訓開發(fā)帶來嚴酷的考驗。

(四)組織結構扁平化給績效管理帶來挑戰(zhàn)

扁平化組織根據(jù)業(yè)務流程把整個工作分解成多個任務項目或經(jīng)營單元，然后交由自主形成的團隊或工作小組來完成指派的任務。因此，組織需要明確每個任務項目或經(jīng)營單元的邊界、工作目標與績效指標。浙江R銀行組織結構扁平化改革后，各支行和各部室經(jīng)營、權責大幅增加。比如一項放貸任務將涉及會計臨柜人員、儲蓄網(wǎng)點人員、客戶經(jīng)理、風險合規(guī)人員等不同類型的工作人員，在此體系中員工知識結構存在較大差異，并且會產(chǎn)生縱橫交錯的復雜關系，因而會導致權責不分，給績效考核工作帶來了巨大的困難。因此，如何建立一套全面公正的績效考核機制、考核辦法已成為績效管理中的難題。

(五)組織結構扁平化給薪酬分配帶來挑戰(zhàn)

在傳統(tǒng)“金字塔型”組織結構體系中，薪酬崗位等級繁多，員工的職位等級、頭銜都是影響薪酬水平高低的主要決定因素，而且每一等級的薪酬水平變化較小。員工要想在原先的薪酬級別上有所突破，就必須通過提高職稱、學歷、任職年限等來獲取崗位等級的提升。根據(jù)傳統(tǒng)“金字塔型”薪酬管理模式效應分析來看，薪酬崗位等級會影響員工的態(tài)度：工作滿意度、工作認同度以及組織認同度。而員工的態(tài)度又決定工作行為，最終直接影響到組織績效(如圖2所示)[7]。如浙江R銀行在組織變革前全面實行行員等級制，行員等級體系共設置15個崗位職級。在薪酬崗位等級的評定上，主要考慮員工的學歷、專業(yè)技術職稱、職務、任職年限、技能等級等因素。但是隨著企業(yè)組織結構逐漸扁平化，外部環(huán)境不確定性的增加，原有的薪酬分配體系越來越難以有效地激勵員工。因此可以說，組織結構扁平化對組織的薪酬分配提出了新的要求與挑戰(zhàn)。

五、應對組織結構扁平化的人力資源管理策略

(一)建立多種晉升通道，促進員工職業(yè)生涯發(fā)展。隨著組織結構扁平化的轉變，管理層級的大量壓縮必然會對員工的晉升空間帶來巨大沖擊。因此要解決員工的晉升路徑問題，就要變革傳統(tǒng)管理中的員工晉升方式，建立多種類型的晉升通道。第一，針對組織的行政管理人員和專業(yè)技術人員建立雙階梯晉升通道。浙江R銀行根據(jù)管理人員和技術人員的特性設置了一套平行晉升體系(見圖3)。銀行內(nèi)部的管理人員使用行政管理晉升通道，專業(yè)技術人員晉升不但可以采用技術人員通道，在晉升的過程中還可以根據(jù)自己意愿采用同崗位等級的行政管理晉升通道[8]。對于專業(yè)技術人員來說，這兩條晉升通道在職位、責任和報酬等方面都具有可比性，因此，他們向更高一級的崗位晉升之前，需要進行同等級的崗位調動。比如擁有高級會計師職稱的專業(yè)技術人員愿意從事并且能夠勝任行政管理工作，首先調動到同級別的行政管理崗位擔任部門經(jīng)理職位或支行行長，再繼續(xù)向上一級崗位——高級管理者晉升。第二，根據(jù)業(yè)務與員工需要，建立水平晉升通道，緩解員工的“職業(yè)天花板”危機[9]。浙江R銀行對臨柜人員實行柜臺-營銷-會計-信貸-風險合規(guī)-審計等崗位的輪換制度，增加工作的深度與范圍，提高工作的趣味性和挑戰(zhàn)性，進而獲取工作上的成就感和自豪感。

(二)根據(jù)業(yè)務需求合理制定員工招聘配置標準。進行人員招聘時，企業(yè)應按照組織扁平化的要求考慮待錄人員在具有專業(yè)技能的同時應具備完成其他不同任務內(nèi)容的能力。這就需要待錄人員具有良好的學習能力和團隊協(xié)作精神，盡量做到“博而?！?。對崗位人員的配置可采用崗位競聘和組織推薦相結合的人員配置方式，充分挖掘組織的人力資源潛力[10]。浙江R銀行與多所高等院校合作，成立大學生實習基地，讓具有專業(yè)知識的大四學生熟悉不同崗位的工作，從中錄取優(yōu)秀的大學畢業(yè)生。銀行還從可持續(xù)發(fā)展、降低成本的角度，針對不同類型、不同層次的員工，聘用形式靈活多樣。如根據(jù)不同的工作需要，招聘臨時工、合同工、正式工等，并出臺了相關的《人才推薦獎勵制度》和《人才引進辦法》。在人員配置方面，銀行根據(jù)市場需求，采用崗位競聘方式，公開透明地配置人員，做到“能者上、平者讓、庸者下”。

(三)完善組織扁平化管理中的培訓機制，提高組織的業(yè)務能力與工作水平。浙江R銀行不斷健全和完善組織的培訓體系，對全行行員實施技能知識、思維理念和心理素質的系統(tǒng)培訓。為了適應扁平化發(fā)展的需要，該行針對不同層次的員工開展了不同的培訓。首先對柜臺人員、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、信貸人員、審計人員進行分類專題培訓，幫助員工在潛移默化中拓寬知識面、掌握新技術。加強新老員工的業(yè)務交流，發(fā)揮老員工的經(jīng)驗和知識優(yōu)勢，以老帶新，讓新員工盡快勝任崗位，知曉工作內(nèi)容，確保各項工作有序運轉[11]。其次，鼓勵員工參加會計、信貸、審計、結算等各專業(yè)的中高級資格證考試。培訓方式包括短期培訓、委托培訓、崗位練兵、技術比武和遠程網(wǎng)絡教育等多種形式。最后，對管理人員進行定期的外部培訓和內(nèi)部管理經(jīng)驗交流會，注重管理技巧、管理理念、自信心、領導能力等培養(yǎng)與開發(fā)。

(四)強化績效管理，構建健全的組織績效考核體系。扁平化組織結構是以自我管理團隊的工作目標實現(xiàn)來建立系統(tǒng)的，因而組織的績效管理需要對團隊業(yè)績、個人業(yè)績進行有效的評估，構建科學客觀的績效計劃、績效考核與績效反饋的管理體系，才能激勵員工不斷提高工作業(yè)績進而實現(xiàn)組織目標。浙江R銀行運用縱向與橫向相結合的考核方式，首先對各部室、各支行、各分處理處、各職能中心等進行縱向的團隊考核。各團隊的績效評價定量與定性相結合，所有的任務單元都以創(chuàng)造經(jīng)濟增加值為核心進行考核。其次，在任務團隊內(nèi)部實施面向業(yè)務流程的橫向考核。根據(jù)工作流程的性質建立“內(nèi)部市場鏈”考核方法，即每個團隊成員的個人績效由其下游的員工來評價。最后，根據(jù)個人績效、團隊績效，綜合考慮員工學歷、專業(yè)技術職稱、職務級別、技能等級、任職年限等因素來全面確定員工的崗位層級以及薪檔級別，充分體現(xiàn)員工個人能力、資歷和素質等差異。在實施績效考核過程中對所有員工進行動態(tài)管理，定期輔導反饋，將績效考核結果與員工晉升、培訓等激勵機制掛鉤。

(五)構建基于崗位等級和業(yè)績貢獻相結合的薪酬分配體系。組織扁平化重視個人、團隊對組織的貢獻，在同一崗位等級上，員工的薪酬應與個人績效、團隊績效掛鉤。因此，建立以崗位等級與業(yè)績貢獻相結合的薪酬分配體系就成為扁平化組織薪酬管理的必然選擇。浙江R銀行為了適應組織扁平化的管理，對全行行員崗位等級設置了4大層級，相比原來已經(jīng)大幅減少了組織的薪酬等級，同時對第一、第二、第三層級每級設置了12個薪檔，第四層級高級管理層設置了6個薪檔，擴大了同一等級薪酬的垂直空間，并且使得第一與第二層級、第二與第三層級、第三與第四層級薪檔級別適當重疊，寬幅多級的行員等級體系就形成了。如此一來，組織在推行崗位等級工資制的同時輔以寬帶薪酬制度，因為在寬帶薪酬制度下，員工的薪酬水平不僅僅取決于員工崗位等級的高低，而且很大一部分是取決于員工的工作業(yè)績，進而可以體現(xiàn)“同崗不一定同薪、同薪不需要同崗、不升職也可增薪”的管理效果。[12]

六、結論

隨著經(jīng)濟信息化時代的到來，傳統(tǒng)的組織形式已難以適應企業(yè)發(fā)展的需要，組織結構逐漸從“金字塔型”向扁平結構進行轉變，相應的管理模式與方法隨之發(fā)生了巨大的變化。本文從人力資源的角度描述了扁平化組織結構體系的特點、扁平化管理的主要表現(xiàn)以及主要特征，分析了企業(yè)在組織結構扁平化過程中給管理帶來的各種挑戰(zhàn)，并結合浙江R銀行的扁平化管理實踐，從職工職業(yè)發(fā)展、人員招聘、培訓、績效考核、薪酬激勵等方面提出了應對組織結構扁平化的策略與方法，以期能夠為我國企業(yè)進行組織結構扁平化變革提供一定的經(jīng)驗借鑒。

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Challenges in Human Resources Management from Flattening Organizational Structure—— A Demonstrative Study of Bank R in Zhejiang Province

LI Xiaoming

(School of Economics and Management, Shaoxing University, Shaoxing, Zhejiang 312000)

This paper first analyzes the characteristics of the flattening organizational structure system, the main performance and feature of the flat management in Zhejiang Bank R. Then it discusses the challenges brought about to human resources management in the process of the flattening organizational structure. Finally, the human resources management strategies for the handling of the flattening organization are proposed.

organizational structure; flattening organizational structure; human resources management

2013-12-31

李小明(1979-)，男，湖南郴州人，紹興文理學院經(jīng)濟與管理學院講師。

F270.7

A

1008-293X(2014)02-0097-06

(責任編輯張玲玲)