吳治宏

國網(wǎng)運城供電公司 山西省運城市

摘要：隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展與企業(yè)的不斷壯大，實施全員績效管理已在國有企業(yè)系統(tǒng)中全面展開。特別對于地位舉足輕重的國家電網(wǎng)來說，推行全員績效管理工作，是建設(shè)統(tǒng)一堅強智能電網(wǎng)、推進“兩個轉(zhuǎn)變”、實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司發(fā)展目標的客觀要求，是堅持以人為本、調(diào)動職工積極性和創(chuàng)造性的重要內(nèi)容。然而在全員績效管理實施的過程中依然存在一些問題，這些問題阻礙了全員績效管理的實施。本文就對全員績效管理中存在的問題和解決方法進行分析。

關(guān)鍵詞：三集五大；績效管理；存在問題；解決方法

一、基本概念

“三集五大”是指：人力資源、財務(wù)、物資集約化管理；大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷體系。

“三集五大”是國家電網(wǎng)公司在“十二五“期間的發(fā)展戰(zhàn)略中提出的，目的是實施兩個轉(zhuǎn)變即轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式，轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式。

績效管理就是為了保障組織目標的實現(xiàn)，在員工、部門和企業(yè)之間形成績效協(xié)議的共識，并通過一個雙向互動式的、開放式的溝通過程，從而實現(xiàn)提高組織員工的績效、潛能，繼而提高組織效益的目的。

二、三集五大績效管理存在的問題

1、員工對三集五大績效管理缺乏必要的認識

供電企業(yè)推行全員績效管理是為了實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，但是供電企業(yè)以往的管理機制造成企業(yè)員工觀念保守，服務(wù)意識差等問題。全員會認為績效管理會具體到每一位員工的工作內(nèi)容和考核內(nèi)容，將考核的結(jié)果作為薪酬的標準，會造成某些員工的不理解和反感，部分管理層員工也會出現(xiàn)排斥的思想，認為績效考核是為了找出員工的錯誤和不足加以懲罰，阻礙全員績效管理的推行。

2、各部門協(xié)作能力不夠

供電企業(yè)現(xiàn)在各部門的管理都有其自己的部門，但是由于供電企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)范圍較廣泛，所以許多工作需要不同的部門協(xié)作完成。當(dāng)把績效指標分解落實工作任務(wù)的時候，有些需要協(xié)作完成的指標變成了某一部門或是某一個崗位的指標，這就造成了責(zé)任和目標不對稱，會嚴重影響績效管理的成效。供電企業(yè)普遍存在的冗員和結(jié)構(gòu)性缺員并存的現(xiàn)象，這也嚴重地阻礙了全員績效管理的推行。

3、關(guān)鍵環(huán)節(jié)落實不到位

全員績效管理在設(shè)計績效目標時是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標從上往下進行分解，落實到每一位員工。但是部分供電企業(yè)在制定績效目標時是按照本部門的工作內(nèi)容，脫離了企業(yè)總體戰(zhàn)略，使全員績效管理失去原有的戰(zhàn)略支撐作用。

4、實際考核中出現(xiàn)了新問題

全員績效管理中在同一戰(zhàn)略目標下出現(xiàn)了由不同部門負責(zé)的不同考核體系，使考核的過程和考核的指標出現(xiàn)了矛盾，使全員績效管理很難進行；全員績效考核的指標體系設(shè)定不完善，績效考核的指標體系缺乏可操作性，指標的設(shè)計空洞并且指標的權(quán)重賦值不規(guī)范，各部門根據(jù)自身的優(yōu)勢賦值，使考核指標體系適用性降低，從而影響對戰(zhàn)略的支撐作用。

三、提高三集五大后的績效管理的措施

1、加強全員績效管理的培訓(xùn)

供電企業(yè)采用全員績效管理，轉(zhuǎn)變了企業(yè)管理的模式，肯定會觸及到員工的利益。因此要加強全員績效管理的培訓(xùn)，讓全體員工全面深刻地理解績效管理的意義和目的，提高他們對全員績效管理的認識。通過培訓(xùn)加強對全員績效管理的認識，消除排斥情緒，掌握全員績效管理的實際操作技能，提升全員績效管理的效率。

2、建立合理的績效考核指標

以業(yè)績考核指標、綜合計劃、同業(yè)對標指標和年度重點工作為基礎(chǔ)，全面梳理企業(yè)層面、部門層面、崗位層面的績效指標，注重指標量化，將崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)績考核指標相轉(zhuǎn)化。對一線員工和管理人員采用差異考核方法。對一線員工按照工作任務(wù)指標、勞動紀律指標實行“工作積分制”考核，要以不增加一線人員工作負擔(dān)為前提，以多勞多得、多能多得為原則。對管理人員，按照目標任務(wù)指標、綜合評價實行定量考核和定性評價相結(jié)合的“目標任務(wù)制”，最大限度的將個人承擔(dān)工作完成數(shù)量和質(zhì)量、擔(dān)任角色，按照重要程度、技術(shù)含量、安全責(zé)任、復(fù)雜程度等因素納入量化范圍。形成公開、透明的部門組織績效管理體系。

3、建立公平、公開的績效評價體系

績效評價體系是開展全員績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效評價采取職工自評、績效經(jīng)理人考評、民主測評等方式進行，選擇自然月、季、年度為評價周期，績效評價結(jié)果可分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。其中：評價為優(yōu)秀的職工控制在15%以內(nèi)，績效評價結(jié)果應(yīng)符合正態(tài)分布原則。一般員工年度績效考核評定由月度考評、員工互評和領(lǐng)導(dǎo)年終考評三部分組成，全年各“月度考評”結(jié)果的加權(quán)平均分值占“年度績效考核”結(jié)果的分值60%。員工互評和“領(lǐng)導(dǎo)年終考評”結(jié)果的分值均占“年度績效考核”結(jié)果的分值20%。中層干部年度績效由個人月度績效、個人所在部門業(yè)績、個人年終綜合測評三部分組成，內(nèi)容注重將中層干部個人績效與部門業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)績效管理工作流程和績效經(jīng)理人制度。

4、與基層員工進行有效的溝通

與基層員工進行有效的溝通對推行全員績效管理具有重要作用。有效的企業(yè)溝通機制應(yīng)該貫穿全員績效管理全部過程。企業(yè)的溝通機制可以改變命令式的管理的方式，增進了管理者和員工之間的聯(lián)系和了解，營造積極和諧的企業(yè)氛圍。建立暢通的溝通機制，可以關(guān)注員工實際的工作績效，如果發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，達到預(yù)定的績效管理的效果。

5、構(gòu)建恰當(dāng)?shù)目冃гu價方法

供電企業(yè)人員可以分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、領(lǐng)導(dǎo)干部、一般員工等幾個層次，各個層次的工作目標和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識技能、責(zé)任和態(tài)度以及經(jīng)驗的程度和廣度是有差別的，評價要素也各不相同?？冃гu價的方法可以采用企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價法、目標管理、關(guān)鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責(zé)人可以選擇目標管理、關(guān)鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。

6、拓寬評價結(jié)果的應(yīng)用范圍

拓寬員工績效考核的應(yīng)用范圍，逐步拉大績效薪金在員工工資收入中的比重，讓員工真正感覺到績效結(jié)果與切身利益相聯(lián)系?？冃⑴c的對象是全體員工，在全員普及績效管理知識，對于做好公司績效管理工作，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標具有重大的實際意義。

結(jié)語

在三集五大后推行全員績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義?！叭宕蟆斌w系建設(shè)和人力資源集約化深入推進，績效管理工作任務(wù)艱巨，同時面臨前所未有的管理提升機遇。積極探討全員績效管理在供電企業(yè)中的推行和應(yīng)用，可以提高供電企業(yè)的管理水平，促進管理方式的轉(zhuǎn)變，利于形成企業(yè)文化。但是我們也應(yīng)該看到在推行過程中的問題，只有積極尋求解決策略，不斷進行改進，才能保證全員績效管理在供電企業(yè)中的順利實施。

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