管奇

培訓不僅可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，還能為組織獲得競爭優(yōu)勢，有助于企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)。然而，一場培訓究竟有無效果？企業(yè)一年究竟該投入多少資金做培訓？培訓究竟應該滿足老板需求還是員工需求？這都是HR們一直以來廣為討論、研究的話題。

一般來說，無論是從外部引進還是企業(yè)內(nèi)部組織的培訓項目，企業(yè)最關心的就是培訓效果和其在ROI（投資回報率）上的表現(xiàn)。筆者認為，目前企業(yè)在做培訓評估時容易進入以下誤區(qū)：

1.培訓評估流于形式，單純認為讓學員做幾張簡單的調(diào)查問卷或簡單測試（考核）即可，缺乏系統(tǒng)科學的客觀評估指標。重培訓過程，輕訓后評估，有些企業(yè)甚至根本不做培訓評估。

2.培訓評估目的不清晰，一味追求投資回報率，借此討好老板和領導。

3.培訓評估重學員對講師的打分，導致講師為討好學員，不得不偏離授課本質，重培訓形式與課堂氛圍，輕教學內(nèi)容。

4.不知道培訓評估應該做到幾級，沒有對知識、技能和心智類培訓評估區(qū)別對待。

本文就如何規(guī)避上述問題進行探討。

培訓評估中的4W與1區(qū)分

在著手開展評估前，HR首先應明確培訓的“4W”，即：Why（為什么評估）、Who（誰來評估）、What（評估什么）、When（評估的時間點與周期）和1個區(qū)分，即：將知識、技能與心智類授課區(qū)分。

Why—為什么要評估？評估是為了證明培訓的有效性，分析培訓項目設計和執(zhí)行過程中的不足，并使學員專注于培訓活動，提升培訓收益，使培訓活動不偏離目標，便于HR控制課程的開發(fā)與實施進度。

Who—誰來評估？弄清楚究竟由企業(yè)高層領導還是人力資源工作者、直線領導、學員自身來評估培訓效果。企業(yè)高層領導往往要求培訓效果能夠立竿見影，直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益；直線領導要求學員受訓后馬上提升崗位技能，減少工作失誤；人力資源部一般傾向于對學員進行理論與培訓的系統(tǒng)性考核。

What—評估什么？評估內(nèi)容應包括培訓需求、課程內(nèi)容與實用性、培訓實施和培訓結果四大方面。只有明確培訓實施的目標才能開展培訓結果評估。因此，培訓評估應“以終為始”，在培訓實施前評估培訓需求的準確性和培訓內(nèi)容的實用性；倡導企業(yè)培訓“上接戰(zhàn)略，下接績效，緊貼業(yè)務”；在培訓內(nèi)容設計上要有產(chǎn)品經(jīng)理的思維，把課程當成產(chǎn)品，讓學員與老板成為用戶，提升培訓課程的實用性、新穎性與科學性。

When—評估時間點與周期怎樣安排？按照柯氏四級評估模型——反應評估、學習評估、行為評估、成果評估，一般評估的方法與時間點如表1：

通常來講，所有課程都可以進行一級評估。如需學員掌握課程中所講的某些知識或需要運用某一技能，可采用二級評估。三級評估適用于那些意在改變工作表現(xiàn)，企業(yè)對實際效果期望很高的課程。比如做銷售培訓評估時，為了比較學員前后的行為和銷售數(shù)據(jù)的變化，如果培訓后學員仍然按舊有銷售思維與習慣工作，銷售業(yè)績也沒有提升，甚至有下降現(xiàn)象，證明此次培訓沒有效果。四級評估需要一些硬性數(shù)據(jù)，如在培訓之前，某企業(yè)的產(chǎn)品出廠殘次率為5%，開展生產(chǎn)質量培訓后，殘次率下降為2%，證明培訓很有效果。四級培訓評估的缺陷在于周期長、難度大，有時很難區(qū)分數(shù)據(jù)的變化是靠培訓實現(xiàn)的還是自然產(chǎn)生的。

1區(qū)分——培訓評估時應將知識、技能與心智類授課有區(qū)別地評估。判斷學員掌握知識的評價標準是其能有效提取信息；判斷學員掌握技能的評價標準是其能熟練運用相關技能（能潛意識做出反應）；判斷學員心智發(fā)生改變的評價標準是其受訓后能重新進行價值定位，在此基礎上產(chǎn)生思想或行為上的改變。企業(yè)培訓的目的是讓員工獲得持久的非生理性改變，從而帶動員工的績效提升。一般來說，知識和技能類培訓的評估比較容易操作，一般可通過問卷調(diào)查、上崗操作、關鍵行為跟蹤等方式完成，最難評估的是心智。

培訓評估可以因企業(yè)、課程和學員而異，有的評估可以安排在課后立即進行，有些培訓的評估周期可適當延長。

培訓評估的數(shù)據(jù)收集與轉化

培訓評估過程中最重要的一環(huán)是對評估數(shù)據(jù)進行收集、整理、量化，力求用事實和數(shù)據(jù)說話。

數(shù)據(jù)收集

一般來說，評估數(shù)據(jù)分為硬性數(shù)據(jù)和軟性數(shù)據(jù)。硬性數(shù)據(jù)是評估改進情況的主要衡量指標，以比例形式出現(xiàn)，通常是一些易于收集、無可辯駁的事實，比如質量、產(chǎn)出、成本、利潤等。當硬性數(shù)據(jù)比較難找時，軟性數(shù)據(jù)在培訓評估中就會起到很大作用。常見的軟性數(shù)據(jù)有滿意度、崗位適應度、工作習慣與行為改變、主動性、新技能獲取情況、工作氛圍等等。數(shù)據(jù)的收集工作需要人力資源部門與各部門直線上級的配合，集中一個時間段內(nèi)收集到比較數(shù)據(jù)會獲得有價值的信息；比如：今年6月份的銷售數(shù)據(jù)，上一個月的銷售數(shù)據(jù)，去年同期的銷售額等。

數(shù)據(jù)收集的方法有：書面調(diào)查、訪談、考試、行為觀察、績效考核、數(shù)據(jù)記錄與分析，公司業(yè)績、產(chǎn)品質量、成本、利潤等數(shù)據(jù)的調(diào)出與統(tǒng)計分析。

數(shù)據(jù)轉化與量化

在數(shù)據(jù)收集與分析過程中，最好將質量、成本、時間等硬數(shù)據(jù)轉化為貨幣價值，軟性數(shù)據(jù)也盡量實施轉化，如將輸出數(shù)據(jù)折算為利潤或成本；實施提高工作效率、縮短工時的培訓項目后，將學員的工資和福利當成時間價值來折算；實施新技能的培訓項目后，可將提高工作效率折算成時間價值等等。

投資回報率

投資回報率是將培訓項目的成本和收益進行比較之后得出的實際價值。

公式：投資凈回報率=培訓課程凈效益/培訓成本×100%

其中，培訓凈收益等于培訓項目效益減去培訓成本，如某企業(yè)邀請某外部培訓機構進行為期7天的銷售全系列培訓，受訓后6個月計算的銷售利潤比同期增長了25萬元，而此次培訓項目的總費用為5.6萬元，通過公式計算，投資凈回報率為346%，即說明每在培訓項目中投入1元錢，公司在收回成本的同時，會額外獲得3.46元的效益。endprint

計算ROI（投資回報率）是證明課程價值的有效方法，ROI數(shù)據(jù)易被高級管理人員和財務人員認可。筆者強烈推薦企業(yè)采用問卷調(diào)查的方式計算ROI，這樣可以從不同角度驗證數(shù)據(jù)，使培訓評估結果更科學、準確，說服力更強。

培訓評估過程與結果運用

培訓評估方法與步驟

培訓評估可分為訓前評估、訓中評估與訓后評估。一般培訓評估的模型有柯氏四級評估模型、考夫曼五層次評估、CIRO評估法、CIPP模型、菲力普斯投資回報率評估模型、目標導向模型等，一般可采用問卷法、筆試法、口試法、實操法、訪談法、觀察法這六種方法實現(xiàn)。

培訓評估通?？砂慈缦铝鶄€步驟進行：（1）確定培訓評估的目標、量化評估標準；（2）設計評估方案；（3）收集培訓效果評估信息；（4）處理分析數(shù)據(jù)；（5）撰寫培訓評估報告；（6）應用培訓效果評估結果。

培訓效果評估結果應用

在培訓評估后，培訓組織者通常會在完成撰寫評估報告一周內(nèi)將報告提交給評估管理人員，并反饋給相關人員：將反應層評估結果反饋給培訓師；將學習層評估結果反饋給培訓師和學員本人；將行為層評估結果反饋給決策者、學員的直線經(jīng)理和學員本人；將結果層評估結果反饋給公司的決策者和學員的直線經(jīng)理。接收到結果反饋的人員針對評估報告，在一個月內(nèi)應提出相應改進措施并進行落實，并由培訓效果評估管理人員監(jiān)督改進措施的實施。

跳出評估看效果

為什么培訓沒有效果

企業(yè)培訓沒有效果，一般有如下原因：對培訓需求把握不準確、目標定位不清晰、講師授課能力不足或沒有實操經(jīng)驗、課程內(nèi)容不實用、講師的教學方法不當、訓練周期沒有把握好、課程組織與實施不當、公司管理與文化問題等?？傊晒κ窍到y(tǒng)的，失敗是片段的。要使培訓獲得實效，企業(yè)必須進行全方位設計，精準出擊；以終為始，清晰培訓目標，使其與企業(yè)戰(zhàn)略或績效掛鉤；課程內(nèi)容要實用，課堂學習氛圍要好，課程開發(fā)力求專業(yè)。

培訓效果是評估出來的嗎

培訓效果是做出來的，而不僅僅是評估出來的，評估過程本身并不能提升課程質量和培訓效果，僅能將隱性的培訓效果通過問卷、訪談、測試、計算等方法呈現(xiàn)出來，使被量化的培訓效果易于被領導和學員了解。

培訓評估是整個培訓過程中的難點，但不是重點，因此，HR不能為了評估而評估，將大量時間花在評估環(huán)節(jié)。培訓評估屬于事后環(huán)節(jié)，而做好事前控制和事中控制，準確分析培訓需求、制訂年度培訓計劃和恰當?shù)呐嘤柲繕耍屌嘤栒n程“叫好又叫座”，才是培訓管理的重中之重。

正確看待培訓與評估

長期以來，人們對培訓的認知沿用經(jīng)濟學的思維模式：培訓的效果要用事實說話，事實就是效益，效益就是“數(shù)字”。筆者卻持相反觀點。管理大師彼得·德魯克認為：“不要用經(jīng)濟學的觀點來看待管理學，因為管理既是科學又是藝術，有時一項管理活動很難衡量其經(jīng)濟效益?！?/p>

我們不能以經(jīng)濟學的觀點來看待培訓，盡管技能、銷售類的培訓能用數(shù)字來量化，但心智類和管理層培訓很難立即用經(jīng)濟收益的方式衡量出來，隨著培訓層次提高，成本增大，收益周期會越來越長。此外，企業(yè)花了很長時間來培訓員工，員工掌握了知識和技術后與企業(yè)談判的籌碼變高，一旦談不攏，員工極易選擇跳槽，如此一來，培訓的投資回報率就變成了負數(shù)。因此，不能只用經(jīng)濟學的觀點看待培訓評估。企業(yè)培訓成本高，但是不做培訓成本更高，培訓提升企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)的變革，提升員工的能力與綜合素質，提升企業(yè)的整體績效，從這個角度來說，培訓是無價的。 責編/王奇endprint