【摘要】對于新時期背景下商業(yè)銀行來講，進行流程化改革是時代發(fā)展的需求，對于其未來的發(fā)展起著關鍵性作用。文章從新時期背景下商業(yè)銀行流程化改革的理論出發(fā)，詳細探析了流程化改革的必要性，基本內(nèi)容和特點，并結合現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行在流程化進行的實踐，總結和歸納了其在流程化改革過程中的缺陷和不足。在此基礎上，對于如何做好新時期背景下商業(yè)銀行的流程化改革工作提出了自己的意見和建議，對于改善現(xiàn)階段商業(yè)銀行的經(jīng)營管理現(xiàn)狀有著一定的參考意義。

【關鍵詞】新時期；商業(yè)銀行；流程化改革

一、新時期背景下的商業(yè)銀行流程化改革

1.流程化改革的必要性

商業(yè)銀行是商業(yè)金融業(yè)務為主要收益來源的。在新的市場經(jīng)濟條件下，單純的依靠推銷的經(jīng)營方式去實現(xiàn)商業(yè)銀行的發(fā)展是不太理性的事情，這是因為在新時期背景下商業(yè)銀行的內(nèi)部外部環(huán)境都發(fā)生了很大的變化，往往需要主動的去了解市場，探析需求，因此，商業(yè)銀行的業(yè)務流程化改革就成了其工作的重點所在。這不僅僅有利于商業(yè)銀行經(jīng)營管理理論體系的不斷健全，還將促進企業(yè)朝著更加科學合理的實踐方向發(fā)展。

2.流程化改革的主要內(nèi)容

其一，積極創(chuàng)造條件，促進銀行管理職能型業(yè)務流程管理模式轉變，做好預算財務，風險管理，運營和信息技術服務，保證為業(yè)務流程化發(fā)展創(chuàng)造良好的條件；其二，積極了解需求，結合對于市場的了解對于銀行的組織架構進行重塑，實現(xiàn)事業(yè)部制度，使得其朝向扁平化，專業(yè)化和垂直化方向發(fā)展；其三，統(tǒng)籌兼顧，站在全局觀念上去把握企業(yè)的流程化進程，保證將每個流程的價值發(fā)揮到最大，以全面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

3.流程化改革的基本特點

其一，在經(jīng)營理念上，要求其積極去了解市場的變化和需求，將注意力集中在金融產(chǎn)品和服務上，以不斷探索進取的精神去面對日益多樣化的市場需求。其二，在業(yè)務驅動模式上，相對于傳統(tǒng)銀行制度的行政化和官僚化管理方式，流程化管理往往開展的是垂直化管理，需要以專業(yè)化為基礎，能夠集合客戶的需求，對于業(yè)務進行合理的歸納和劃分。其三，從流程間相互關系和差異程度上來講，流程化往往需要各部門之間通力合作，產(chǎn)生協(xié)作效應，以更好的去細分市場客戶，區(qū)別對待市場動態(tài)，保證經(jīng)濟效益的全面提高。其四，從組織框架的角度來講，流程化傾向于以客戶的需求為主要依據(jù)來設立和明確崗位職責，所以在組織架構上采取了事業(yè)部制，以扁平化的管理層架為主，實現(xiàn)前臺和后臺之間的相互制約和分離，使得職權十分的明晰。其五，從企業(yè)文化的角度來看，流程化傾向于客戶意識的培養(yǎng)，以向客戶提供更加高質量的金融服務產(chǎn)品和服務為己任，這使得銀行體現(xiàn)出很強的客戶至上的企業(yè)文化氛圍。

二、我國商業(yè)銀行流程化改革而的現(xiàn)狀

商業(yè)銀行流程化改革是金融市場發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，無可厚非，商業(yè)銀行流程化改革的確取得了很多方面的成績，但是依然在部分環(huán)節(jié)存在缺陷和不足。詳細來講可以表述為：

1.公司治理制度建設不健全

實現(xiàn)透明和高效是銀行企業(yè)治理的最終目的。基于這樣的發(fā)展目的，就需要高度重視制度建設工作，以更加有效，更加健全，更加科學的公司治理制度去實現(xiàn)對于企業(yè)的管理和經(jīng)營。但是現(xiàn)階段很多的商業(yè)銀行卻存在嚴重的公司治理制度建設問題。其一，銀行董事會會議制度不合理，存在董事權利不均衡的現(xiàn)象，使得企業(yè)董事難以在平等的平臺上實現(xiàn)正常的交流，導致銀行在發(fā)展決策的制定的過程中，出現(xiàn)個別董事控制局面的現(xiàn)象；其二，董事會忽視自身的職權范圍，不利于高效，平等，科學的決策機制形成，最終導致銀行的經(jīng)營效益難以全面的提高；其三，董事工作制度難以獨立自主，使得其難以有效的活動銀行的內(nèi)外部動向，以至于其在形式其職權的過程中不知所措。綜合上述三個方面的內(nèi)容，使得現(xiàn)階段的公司治理制度建設處于混亂的局面，難以形成高效透明的銀行企業(yè)治理體系，長期以來將影響到銀行的未來發(fā)展。

2.事業(yè)部門制改革力度不足

對于事業(yè)部制進行調整和改革是流程化改革的重要組成部分，在事業(yè)部制度下，銀行企業(yè)的公司業(yè)務組織將以更加集中的方式進行經(jīng)營和管理，往往需要在重新定位規(guī)劃和市場細分的基礎上，實現(xiàn)銀行銷售架構的調整和改革。這是確定行業(yè)規(guī)劃，實現(xiàn)專業(yè)化營銷和評審的關鍵所在，對于專業(yè)化銷售團隊的建設，開展優(yōu)秀的市場定位活動有著巨大的促進作用。但是現(xiàn)階段的商業(yè)銀行在開展事業(yè)部門制改革的過程中，總是傾向于模仿國有股份制銀行的等級支行制度，的確在銀行崛起時期能夠起到巨大的作用，但是其存在局限性，只是局限于零售業(yè)務的銷售，由此使得其事業(yè)部門制度改革效果難以展現(xiàn)出來。服務企業(yè)數(shù)量偏少，貸款金額不多，不良貸款率不斷提高，使得商業(yè)銀行面領著巨大的經(jīng)營風險。

3.信息建設體系系統(tǒng)不完整

對于數(shù)據(jù)信息處理量較大的銀行來講，開發(fā)自身業(yè)務的信息建設體系系統(tǒng)是其實現(xiàn)銀行業(yè)務轉型和結構調整的關鍵所在。但是現(xiàn)階段很多的商業(yè)銀行雖然已經(jīng)很重視自身信息建設體系系統(tǒng)的構建，但是依然與世界上先進的技術和觀念觀念存在差別，依然與實際開展的金融業(yè)務存在區(qū)別，難以實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)綜合利用率的提高，不僅僅嚴重影響到銀行產(chǎn)品開發(fā)的效率，還將使得客戶的滿意度不斷降低，甚至出現(xiàn)了不少的操作性失誤，給予銀行的經(jīng)濟效益和社會效益的提高帶來極大的負面影響。深究其原因，主要有三個方面：其一，對于信息建設體系系統(tǒng)的投入不足，在人力物力財力上缺乏有效的管理和控制，使得信息建設體系系統(tǒng)處于落后的狀態(tài)；其二，信息建設體系系統(tǒng)建設過程中，與開發(fā)團隊之間的交流出現(xiàn)問題，很多預期要達到的目標難以實現(xiàn)，使得其呈現(xiàn)出不完整的狀態(tài)；其三，信息建設體系系統(tǒng)的維護和管理意識差，難以結合實際市場的需求，及時的對于信息系統(tǒng)進行調整和改善。

三、如何促進商業(yè)銀行的流程化改革

目前我國商業(yè)銀行在流程化改革的過程中還存在很多的問題和不足。對于商業(yè)銀行來講，銀行組織管理體系的成本基礎是以資源配置的有效性為依據(jù)的，銀行收益如何的關鍵在于資源配置是否能夠做到對于市場的準確反映，這關系到商業(yè)銀行未來的發(fā)展走向。從這個角度來講，商業(yè)銀行應該在新時期背景下開展流程化改革，并且將流程改革的重點放在客戶身上，保證業(yè)務流程，架構形式的不斷構建和優(yōu)化。

1.建立創(chuàng)新機制，調整管理觀念

在商業(yè)銀行進行流程化再造的過程中，創(chuàng)新管理觀念是不可或缺的組成部分。意識反作用于實踐，也就是說需要廣大銀行職員都切實的轉變思想觀念，并積極的投身于流程化改革的過程中，將為流程化改革營造良好的環(huán)境。對此，我們應該做好以下幾方面的工作：其一，強化宣傳力度，結合銀行的未來發(fā)展戰(zhàn)略和流程化改革，不斷提高員工對于流程化管理模式的認同感，以激發(fā)其參與到流程化改革的工作中去，避免舊有管理思想對于新思想的沖擊；其二，積極營造良好的文化氛圍，以客戶需求為根本，形成良好的客戶意識，保證銀行在開展業(yè)務的過程中實現(xiàn)客戶滿意度的不斷提高；其三，積極摒棄舊有思想的認識缺陷，避免官本位，部門銀行的思維方式和辦事形式，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營和管理。從本質上來講，實現(xiàn)企業(yè)員工意識的培養(yǎng)過程，就是不斷開拓進取的過程。我們在此過程中應該做到解放思想。其四，建立以客戶為中心的經(jīng)營管理觀念，形成以客戶方便為原則的業(yè)務操作流程，引導分行行長樹立現(xiàn)代化管理觀念，實現(xiàn)適當?shù)姆謾?，保證其經(jīng)營風險和效益把握能力的不斷提高。

2.建立三化標準，實現(xiàn)事業(yè)部制

在流程化改革的過程中，需要以流程為標準，以最大價值為追求，保證各職能單元都能夠以客戶服務為基本原則，以三化標準為行為準則，開展金融服務。事業(yè)部制的改革，不僅僅能夠實現(xiàn)銀行金融服務能力和質量的升級，而且更加全面的滿足了現(xiàn)代金融銀行的客戶需求。其中的三化標準是指專業(yè)化，垂直化和扁平化。詳細來講，我們需要做好遵循以下三項基本標準：其一，形成以客戶為核心的構架體系，保證原始構架體系向客戶為核心的構架體系的轉變；其二，保證與銀行自身的未來發(fā)展戰(zhàn)略是一致的，避免兩者之間的沖突；其三，積極學習國內(nèi)先進實踐經(jīng)驗，保證在提高自身競爭能力的同時，保證自身的特色化發(fā)展。對于事業(yè)部制的建立，其往往需要在以下幾個方面做好規(guī)劃：其一，不斷完善事業(yè)部的績效考核體系構建，保證其在執(zhí)行的過程中能夠切實的提高員工的工作積極性；其二，以崗位責任制來實現(xiàn)事業(yè)部的職權明確，保證各員工以高度的責任感去面對銀行的各項業(yè)務；其三，保證個事業(yè)部門，共享服務平臺，總部三者之間的協(xié)調發(fā)展，保證三者在最終目的上是一致的，能夠對于預算財務風險進行合理的控制和管理。

3.以客戶為尊，優(yōu)化業(yè)務流程

由于市場需求處于不斷變化的狀態(tài)，需要我們做到與時俱進，時刻關注市場需求的動態(tài)，結合客戶的需求，不斷開發(fā)出適合其需求的金融產(chǎn)品和服務，從而保證自身競爭能力的不斷提高。嚴格來講，在優(yōu)化業(yè)務流程的過程中，我們需要遵循以下幾方面的基本原則：其一，客戶為尊的原則，也就是說在開展業(yè)務的各項環(huán)節(jié)中，需要將客戶的需求視為風向標，給予客戶更加優(yōu)質，更加便捷的金融服務，避免不必要的摩擦，實現(xiàn)流程的有效性；其二，合法性原則，也就是說流程的優(yōu)化過程需要在國家相關法律法規(guī)的基礎上開展，自覺接受國家的有效制約和監(jiān)督，保證不觸犯國家的規(guī)章制度；其三，風險和效益并存原則，就是說流程化管理存在巨大的效益的同時，也存在很大的風險，我們需要有效的處理好這兩者之間的關系，保證風險和效益的兼顧；其四，職責分離相互制約的原則，也就是說需要處理好前臺和后臺的職責劃分，對于關鍵環(huán)節(jié)的主要風險有合理的控制和管理，從而保證各個流程之間形成良性的制約關系；其五，系統(tǒng)優(yōu)化原則，也就是說，我們應該以各個流程的協(xié)調發(fā)展為出發(fā)點和落腳點，保證相互之間的有效銜接，避免出現(xiàn)相互不作用的情況發(fā)生。

四、結束語

對于商業(yè)銀行進行流程化改革和調整，是金融市場發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物?，F(xiàn)在國外很多先進的銀行都是采取這樣的方式來實現(xiàn)自我發(fā)展和壯大的。對此，我國商業(yè)銀行業(yè)應該做好各方面的調整和改善。一方面，不斷探析自身流程化改革的缺陷和不足，另外一方面，借鑒先進銀行流程化管理的經(jīng)驗，做到查缺補漏，形成自我特色的流程化改革方式。

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作者簡介：

朱鋒（1973-），山東臨沂人，中國銀行業(yè)管理委員會山東監(jiān)管局，經(jīng)濟師