池祥波，張吉先（重慶市綦江區(qū)人民醫(yī)院 401420）

目前我國公立醫(yī)院院長上級部門每年年底對他有具體的考核指標(biāo)，但是在新醫(yī)改情況下對醫(yī)院副院級卻沒有明確的考核細(xì)則，最多就是以“德、能、勤、績”考核或以職務(wù)崗位進(jìn)行定崗定酬，這樣的方法很籠統(tǒng)，沒有量化的考核指標(biāo)，導(dǎo)致整個醫(yī)院員工工作執(zhí)行力差［1］。為了改變這一現(xiàn)狀，適應(yīng)新醫(yī)改政策，也為了創(chuàng)建“三甲”讓醫(yī)院上檔次，本院于2011年開始實施了人本位醫(yī)療管理模式的管理，并且結(jié)合本院實際于2012年1月開始探索對醫(yī)院副院級、中層干部進(jìn)行科學(xué)的、量化的月度和年度的目標(biāo)考核，通過監(jiān)督副院級工作完成情況，建立了層級考核管理體系，短期內(nèi)就使醫(yī)院的面貌發(fā)生了很大變化。

1 資料與方法

1.1 考核的對象 通過考核副院長建立層級考核體系后考核全院干部職工，包括院長。

1.2 考核的標(biāo)準(zhǔn) 分月度考核和年度考核。月考核每月一次，年度考核每年一次。月考核內(nèi)容：包括副院級領(lǐng)導(dǎo)分管的重點工作、臨時性工作、日常工作、上級批示性文件以及年度考核目標(biāo)需要每月完成或達(dá)到的指標(biāo)。年度考核內(nèi)容：年底以年初制訂的總目標(biāo)督查完成情況，進(jìn)行考核。年度考核總的績效從一年中每月月考核績效中提取10%的績效作為這一年年底總的績效考核的發(fā)放［2］。

1.3 考核措施 設(shè)立督查組織，年初擬定全年督查計劃。督查室按督查計劃在規(guī)定時限內(nèi)按時督查，并將督查結(jié)果上報院長；院長對副院級領(lǐng)導(dǎo)實施考核；醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)公示。

1.3.1 明確責(zé)權(quán)利 院長明確各個副院長的工作職責(zé)，對副院長每項工作實施“五定”工作法則：即定工作目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)、定時間、定責(zé)任人和定獎懲［3］。在中國現(xiàn)有體制下，院長雖沒有對副院長的任免提名權(quán)，但是院長有對副院級獎懲權(quán)，副院級有分管科室主管的提名、任免權(quán)及獎懲權(quán)［4］。

1.3.2 設(shè)立督查室 督查室只對院長負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)收集和監(jiān)督各副院級的目標(biāo)完成情況。督查室需深入醫(yī)院的各個角落，通過抽查和檢查，發(fā)現(xiàn)各種問題，然后及時地向院長匯報并提出合理化的意見及建議。

1.3.3 擬定督查計劃并實施督查 根據(jù)副院級的目標(biāo)情況設(shè)定督查計劃，分月度考核和年度考核。月度考核包括以下內(nèi)容：（1）重點工作。各副院級把分管的重點工作量化分解到月，督查計劃亦如此。督查室每月5日前對各副院級的重點工作目標(biāo)進(jìn)行督查。（2）日常工作。即各副院長分管科室的工作。先分解各部門的各項工作，然后采用抽查形式抽查各部門工作中的1～2項工作，使副院級領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對分管科室工作的管理。（3）臨時性工作。包括辦公會議工作安排、院長查房工作安排和院長臨時安排工作的督查。所以督查室主任參加院長辦公會議，根據(jù)會上院長安排的每一項工作詳細(xì)作好記錄，并按照“五定”方法梳理臨時性工作安排，及時進(jìn)行督查。這樣使院長安排的事件事事都有回音，件件都有落實。（4）追蹤督查。凡是本月查到的問題，必須進(jìn)行考核并立即制定出整改時間，按時進(jìn)行跟蹤督查，直到完全整改落實。年度考核：年底根據(jù)年初給副院級制訂的指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。督查室需在次年的1月5日前督查上年年度目標(biāo)指標(biāo)完成情況，院長根據(jù)指標(biāo)完成情況實施考核。

1.3.4 實施考核 督查室把督查情況上報后，院長對副院級、副院級對職能科室、職能科室主任對臨床科室主任、臨床科室主任對科室成員逐級進(jìn)行考核。為保證督查室的公平、公正，院長也要對督查室主任進(jìn)行考核。如此，督查和考核形成一個有機(jī)鏈，以點帶面推動醫(yī)院各環(huán)節(jié)全面管理。對正院長的考核取各副院級領(lǐng)導(dǎo)考核（獎懲）結(jié)果的平均值。讓全院職工知曉人人都有考核，人人都有指標(biāo)［5］。

1.3.5 反饋并公示 院長每月10日前就上月考核結(jié)果與副院長面談交流。并內(nèi)網(wǎng)公示考核結(jié)果［6］。公示有幾方面好處：（1）全院干部員工都知道院長及副院級也會受到處罰，有利于副院級開展工作；（2）讓員工知道，院長犯錯，一視同仁，會起到帶頭作用；（3）獎懲結(jié)果并非直接關(guān)系到錢那么簡單，還涉及面子問題，更有利于促進(jìn)干部職工去完成各項工作。

1.4 統(tǒng)計學(xué)方法 采用SPSS13.0進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)處理，計數(shù)資料采用χ2檢驗，以P＜0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2 結(jié) 果

副院級長考核實施后全院干部職工執(zhí)行力發(fā)生了巨大變化。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 醫(yī)院實行層級考核后，從副院長到各個職能部門及臨床醫(yī)技科室工作效率都有了明顯提高，以前難以解決的矛盾和問題在短期內(nèi)就得到解決。副院長2012年工作效率比2011年有明顯提高（χ2＝32.15，P＜0.05），見表1。

2.2 工作質(zhì)量得到提高 因為副院長的所有工作均被進(jìn)行督查和考核，所以1年來通過考核，使副院長各項工作完成質(zhì)量有很大的提高。

2.3 提高了全院干部職工工作責(zé)任心 由于工作如果在時限內(nèi)未完成或完成不好，除了自己要被考核外，自己分管的副院長也要被考核，所以更增強(qiáng)了副院長和工作責(zé)任人的責(zé)任心，想盡辦法也要按時去執(zhí)行完成。因為人人都怕被考核和公示。

2.4 使全院醫(yī)療、護(hù)理質(zhì)量和安全進(jìn)一步得到改善 由于將醫(yī)療、護(hù)理質(zhì)量的督查也納入了副院長的考核，所以凡是督查到涉及影響醫(yī)療質(zhì)量安全的事情就考核分管領(lǐng)導(dǎo)，并通過層級考核逐層的去落實考核。最初，醫(yī)生、護(hù)士只是在層級考核模式壓力下，按照規(guī)范被動執(zhí)行循證醫(yī)療、優(yōu)質(zhì)護(hù)理等，去關(guān)注患者，去掌握早期并發(fā)癥的觀察等醫(yī)療、護(hù)理技能。后來逐漸變成了習(xí)慣；再后來，這些規(guī)范就融入意識，主動去按照這些要求對待患者。這樣不僅提高了治療效果和醫(yī)療安全，也對減少醫(yī)患糾紛起到了重要作用。

2.5 增強(qiáng)了行政后勤人員對臨床的服務(wù)意識 以前后勤都拿平均績效，沒有考核，導(dǎo)致臨床對后勤工作投訴多，滿意度差，執(zhí)行考核后工作效率及服務(wù)明顯得到提高：由于要進(jìn)行了考核，督查室每月下科室了解后勤服務(wù)情況，凡是發(fā)現(xiàn)辦事拖拉、執(zhí)行不好、服務(wù)不好情況直接考核分管的副院長，并且按照層級考核模式逐層考核職能科長和員工。

2.6 社會效益和經(jīng)濟(jì)效益得到提高 本院實施層級考核工作模式后，使醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會效益都有了顯著變化。見表2。

表1 就2011年和2012年副院級領(lǐng)導(dǎo)工作完成情況對比（n）

表2 2010～2012年各項指標(biāo)同期數(shù)據(jù)比較

以上表2顯示2012實施考核后，醫(yī)院患者滿意度、患者數(shù)量、科研、甲級病歷率等有明顯提高，而藥占比、醫(yī)療事故及醫(yī)療投訴卻明顯下降。說明通過副院長的管理醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)在不斷地改進(jìn)，且醫(yī)院發(fā)展并非依賴于藥品，而是關(guān)注于治療效果和患者安全［7］。

3 討 論

3.1 對副院級考核實施層級考核具有創(chuàng)新性 在我國目前體制下，對副院級考核實施層級管理是很有必要的，把院長從繁瑣細(xì)碎的小事中解脫出來，使其致力于醫(yī)院大政方針的把握和管理［8］；副院長管理好自己職責(zé)內(nèi)的每一件事情。這樣解決了很多長期以來積存的各種問題和矛盾。這就是醫(yī)院實施層級績效管理的魅力所在。

3.2 通過對副院級考核實施層級考核，使醫(yī)院各項工作得到有力的推進(jìn) 如表2所示，醫(yī)院各項工作量在增加的同時，藥占比、醫(yī)療事故的發(fā)生率卻在降低。就科研來說2010年全院僅1項市衛(wèi)生局立項項目，2011年市衛(wèi)生局立項項目2項，區(qū)科委立項共5項。2012年由于加強(qiáng)了管理，年初就對分管院長定了考核指標(biāo)，分管院長對各臨床也定了任務(wù)及要求，并通過副院長對科研的管理、培訓(xùn)、指導(dǎo)，2012年通過市衛(wèi)生局立項的就有6項，衛(wèi)生部立項2項，市科委立項2項，區(qū)科委立項31項，使本院的科研上了一個新的臺階。

3.3 若要成功實行該管理，取決于一個關(guān)鍵性的考核模式院長必須對副院長和督查室主任真正嚴(yán)格的實施考核，這樣才能讓層級管理得到有效的發(fā)揮。

3.4 存在的問題 目前，本院對副院級考核尚處于探索階段，考核體系還存在不完善之處。如少數(shù)管理者怕“得罪人”，考核力度還不夠，層級考核中間環(huán)節(jié)有脫節(jié)的情況發(fā)生；患者滿意度調(diào)查主體非第三方，測評的方法及結(jié)果尚不能客觀、真實地反映患者的滿意度［9］，本院將對此進(jìn)行改進(jìn)，使考核更有操作性。

從以上所取得的成效可發(fā)現(xiàn)，對副院級考核實施層級考核讓每位干部職工工作有目標(biāo)，有督查，有考核，積極性得到提高。該做法對于提高醫(yī)院質(zhì)量安全，減少醫(yī)療糾紛及事故的發(fā)生，起著很好的管理作用。并且此模式不僅可以使本院受益，還可以在全國范圍內(nèi)推廣，目前已經(jīng)有11家醫(yī)院到本院學(xué)習(xí)，且均見到了一定的成效。它克服了以前拿平均主義的思想，使醫(yī)院各項工作能有效地落實，制度更有力地執(zhí)行，醫(yī)患關(guān)系更加和諧，服務(wù)更精細(xì)化，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)的良性運行和發(fā)展［10］。

［1］周國偉，吳群紅，寧寧，等.公立醫(yī)院院長績效考核與評價研究［J］.中國醫(yī)院管理，2012，32（4）：26－28.

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［3］毛靜馥，張久明.醫(yī)院績效管理的基本要素及其應(yīng)用［J］.中國醫(yī)院管理，2004，24（5）：13－15.

［4］黃思煜.淺析醫(yī)院成本核算中存在的問題及解決對策［J］.內(nèi)蒙古中醫(yī)藥，2013，24（16）：99－100.

［5］駱?biāo)罚锛?醫(yī)院成本績效管理探討［J］.中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2007，26（3）：42－45.

［6］周良榮，肖策群，彭才華，等.設(shè)計醫(yī)院績效評價指標(biāo)體系的基本思路［J］.中國醫(yī)院管理，2002，22（11）：3－6.

［7］趙明，馬進(jìn).公立醫(yī)院公益性測度與影響因素研究［J］.上海交通大學(xué)學(xué)報：醫(yī)學(xué)版，2009，29（6）：737－740.

［8］徐安娜.醫(yī)院績效考核和績效管理研究［J］.中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理，2007（8）：199－200.

［9］馬月耳.醫(yī)院績效管理的探討［J］.中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2007（7）：39－41.

［10］何玲，何安志.新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員績效考核原則研究［J］.經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2011，7（10）：124－125.