陳薇

2011年以前，52歲的姜若萌從來(lái)沒有想過(guò)，自己的職業(yè)身份會(huì)在那一年發(fā)生巨大的改變——從一家民營(yíng)企業(yè)的老板成為一家上市公司的職業(yè)經(jīng)理人。

“三年前，我的身份是濟(jì)南方圓洗滌化妝用品有限公司的合伙人，現(xiàn)在是深圳市怡亞通供應(yīng)鏈股份有限公司山東省區(qū)總經(jīng)理?！?/p>

濟(jì)南方圓的前世今生

這一切最早要追溯至1993年，時(shí)任濟(jì)南百貨站日化銷售科副科長(zhǎng)的姜若萌，受到中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革大浪潮的影響，決定放棄鐵飯碗，與人合伙下海創(chuàng)業(yè)，濟(jì)南方圓洗滌化妝用品有限公司由此而生。

創(chuàng)業(yè)初期面臨無(wú)資金、無(wú)品牌、無(wú)渠道等多重問(wèn)題，姜若萌轉(zhuǎn)變“等人上門提貨”為“主動(dòng)送貨上門”的經(jīng)營(yíng)思路，加2-4個(gè)點(diǎn)的毛利從百貨站拿貨，再將貨送到濟(jì)南市區(qū)的中小雜貨店。

從1993年的一輛自行車到1994年的三輛三輪車，方圓依靠誠(chéng)信和服務(wù)立下口碑，開辟出一條自己的發(fā)展道路。創(chuàng)業(yè)當(dāng)年，方圓的月均業(yè)績(jī)即達(dá)到30萬(wàn)元，銷售額每年增長(zhǎng)50%以上，同時(shí)拿下兩面針、奧妮、白貓等本土知名品牌的代理權(quán)，也與濟(jì)南及其周邊市場(chǎng)的零售主渠道開始合作。

20世紀(jì)90年代中期，本土中型商場(chǎng)和街道小型超市開始在濟(jì)南迅速發(fā)展，這也成為方圓迅速發(fā)展、壯大的好時(shí)機(jī)。

1998年，方圓與強(qiáng)生、高露潔、聯(lián)合利華等一批知名外資品牌開始合作，逐漸接受并運(yùn)用歐美國(guó)家的一些現(xiàn)代企業(yè)管理理念、市場(chǎng)營(yíng)銷策略，形成自己的管理體系和運(yùn)營(yíng)模式，銷售規(guī)?？焖偕仙?，企業(yè)發(fā)展駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

2011年，方圓的發(fā)展達(dá)到高峰，擁有國(guó)內(nèi)外一線品牌29個(gè)，年銷售規(guī)模近億元。

然而也正是在這一時(shí)期，方圓開始遭遇到一系列發(fā)展難題：一方面，跨國(guó)品牌對(duì)渠道的管控力度不斷加強(qiáng)，要求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)在30%以上甚至更高，經(jīng)營(yíng)成本大幅上升，尤其是資金流的壓力越來(lái)越大，企業(yè)做大缺少高效的管理工具，后勁乏力；另一方面，后繼無(wú)人，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，而維持現(xiàn)狀、不進(jìn)則退，終將被市場(chǎng)所淘汰。

“每天都做同樣的事，忙忙碌碌卻也沒有多少盈利，工作缺乏激情，甚至萌生退意，可子女不愿回來(lái)接班。但是，我總得給跟著自己打拼多年的員工及合作多年的客戶一個(gè)交代吧，怡亞通的出現(xiàn)是一個(gè)契機(jī)?！睂?duì)于當(dāng)年所面臨的形勢(shì)，姜若萌記憶猶新。

于是雙方很快開始接洽，并就合作模式進(jìn)行多次溝通和嘗試，歷經(jīng)初期的資金貸款、單品牌合作、到后來(lái)的業(yè)務(wù)整合，姜若萌最終認(rèn)可了怡亞通深度380計(jì)劃的發(fā)展理念，并認(rèn)為方圓加入怡亞通可以給彼此帶來(lái)共贏。

2011年4月，濟(jì)南方圓正式與深圳怡亞通簽約，方圓原班人馬正式加盟怡亞通，方圓成為后者全資收購(gòu)的子公司；當(dāng)年6月，怡亞通山東分公司暨山東怡亞通深度供應(yīng)鏈管理有限公司在濟(jì)南成立，姜若萌出任總經(jīng)理一職，也由此開始了職業(yè)經(jīng)理人的生涯。

作為日化行業(yè)第一家具有完整組織架構(gòu)和相當(dāng)規(guī)模而被怡亞通成功整合的渠道商，濟(jì)南方圓成為怡亞通開啟380計(jì)劃的重要里程碑。隨后，怡亞通開啟了整合收購(gòu)日化行業(yè)巨型渠道商（回款億元級(jí)別）的“大幕”。

從年銷1億到月銷1億

山東分公司成立以后，如何快速融合成為其能否成功運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)。

一方面，怡亞通總部在充分了解原公司運(yùn)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)部門的工作流程進(jìn)行梳理，從資金、代理品牌、內(nèi)控管理等各方面為分公司提供優(yōu)勢(shì)資源，推動(dòng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，但同時(shí)也會(huì)因地制宜，靈活管理。

另一方面，姜若萌帶領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)迅速轉(zhuǎn)換角色，適應(yīng)新公司的流程制度，并且盡可能地保持原團(tuán)隊(duì)的完整性，繼而配合上下游客戶的轉(zhuǎn)接，保證基礎(chǔ)項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

姜若萌告訴《化妝品觀察》：“對(duì)經(jīng)銷商而言，強(qiáng)大的資金流、科學(xué)的管理工具和先進(jìn)的信息系統(tǒng)這三點(diǎn)是非常具有吸引力的，但是，目前中國(guó)日化行業(yè)至少有80%的經(jīng)銷商缺乏這些東西。最初，我選擇怡亞通主要是因?yàn)榈谝稽c(diǎn)，與之正式合作后，發(fā)現(xiàn)其在后兩點(diǎn)上的作用更是不容小覷?！?/p>

對(duì)此，她舉例道：“作為代理商，要適應(yīng)渠道的發(fā)展趨勢(shì)，必須加強(qiáng)信息管控能力。比如建立信息數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，然而，三年前，作為區(qū)域代理商，動(dòng)輒成百上千萬(wàn)元投入的系統(tǒng)，對(duì)于單個(gè)代理商來(lái)說(shuō)心有余而力不足。但加入深圳怡亞通之后，總部將其擁有的以ERP為代表的所有現(xiàn)代化管理系統(tǒng)注入公司，公司的管理水平得到大幅提升，這讓我們可以毫無(wú)顧忌地對(duì)整合山東地區(qū)的其他經(jīng)銷商，分公司整體的業(yè)績(jī)也在快速躥升?！?/p>

2012年，怡亞通山東分公司分別在1月、10月、11月整合了淄博、聊城和泰安三家分公司，使得山東平臺(tái)旗下達(dá)到4家子公司、70個(gè)項(xiàng)目，年銷售規(guī)模達(dá)到2.8億元，涉及日化、母嬰、食品行業(yè)，主營(yíng)品牌包括聯(lián)合利華、藍(lán)月亮、莊臣、黑人、高露潔、金佰利、強(qiáng)生、雀巢、箭牌等。

2013年，怡亞通山東分公司在12月底繼續(xù)整合臨沂、青島、濟(jì)寧、菏澤等城市平臺(tái)，分公司達(dá)到12個(gè)，年銷售規(guī)模超過(guò)5億元 。

2014年，截至7月底，怡亞通山東分公司已經(jīng)擁有15家子公司、200個(gè)項(xiàng)目，涉及日化、食品、母嬰、酒水等四大快消行業(yè)，單月銷售額達(dá)1億以上，2014年預(yù)計(jì)銷售規(guī)模將達(dá)到14億元。

“距離整合已經(jīng)過(guò)去3年多了，你最大的感受是什么呢？”這是我們拋出的最后一個(gè)問(wèn)題。

“這3年，我最深刻的體會(huì)是，似乎永遠(yuǎn)有做不完的事在等著你去挑戰(zhàn)，有很多過(guò)去沒有想過(guò)、或者想過(guò)也做不到的事，現(xiàn)在你都敢大膽地去嘗試。比如2012年，總部定的目標(biāo)是2.4億元，一開始我想著怎么可能呢？可事實(shí)上我們做到2.8億元；再比如整合建立新的分子公司，總部也都給予各方面的大力支持，僅2013年山東就新建8個(gè)平臺(tái)，讓你充分挖掘自身潛力，我看到了怡亞通平臺(tái)對(duì)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)?！被仡欉@變化的3年，姜若萌感慨頗多。

事實(shí)證明，姜若萌當(dāng)初的選擇是正確的。攜手怡亞通，不僅讓老員工得到安置、與老客戶繼續(xù)合作，同時(shí)也讓方圓能夠以另一種更好的方式傳承下去：

作為山東怡亞通15家分公司體系中的主力——原濟(jì)南方圓公司以30%-50%的年復(fù)合增長(zhǎng)率發(fā)展，并納入漢高、美即、雷達(dá)等數(shù)個(gè)新品牌，企業(yè)規(guī)模也得以放大，2014年銷售額預(yù)計(jì)將達(dá)到4億元。