和君咨詢 | 張桂玲

中國虛擬運營商如何走好第一步？

和君咨詢 | 張桂玲

在目前趨于飽和、競爭激烈的市場現(xiàn)狀下，虛擬運營商短期內想要在基礎電信業(yè)務上獲得較大收益很困難，因此必須堅持正確定位，“以產(chǎn)業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢、融合為魂、創(chuàng)新為器”，成為自身行業(yè)中的“高富帥”和基礎電信運營商不可或缺的優(yōu)質合作伙伴。

不論是作為民營資本進入國有壟斷行業(yè)的節(jié)奏，還是國家經(jīng)濟政治戰(zhàn)略下的炮灰，虛擬運營商都是電信行業(yè)市場發(fā)展的必然。2013年歲末，移動虛擬運營商在中國千呼萬喚始出來，并且政府在2014年還將陸續(xù)發(fā)布虛擬運營商牌照，繼續(xù)擴大電信運營市場陣營。盡管業(yè)界聲音不同、褒貶不一，對虛擬運營商的討論如火如荼，但虛擬運營商卻面臨著實實在在的發(fā)展問題。筆者認為，結合國外虛擬運營商運營情況，虛擬運營商的發(fā)展可以概括為十六字：“產(chǎn)業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢、融合為魂、創(chuàng)新為器?！?/p>

產(chǎn)業(yè)為本

產(chǎn)業(yè)為本，即基于自身產(chǎn)業(yè)及電信產(chǎn)業(yè)來尋找定位。不論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、渠道型企業(yè)還是電信增值服務商，虛擬運營商的發(fā)展必須基于自身產(chǎn)業(yè)定位以及電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。電信業(yè)4G牌照剛剛發(fā)放，新一輪的建設和宣傳已經(jīng)啟動，虛擬運營商比基礎運營商具備更好的資源整合優(yōu)勢，可借此機會或助力合作運營商擴大4G戰(zhàn)果，或深耕小眾市場建設小而美的MVPN。

戰(zhàn)略為勢

戰(zhàn)略為勢，即明確自身發(fā)展戰(zhàn)略，初期不以銷售業(yè)績?yōu)榈谝荒繕?。虛擬運營商應將虛擬運營業(yè)務作為輔業(yè)，以增加整體銷售收入、做大做強自身業(yè)務規(guī)模為目標，待市場運作成熟后可酌情提升虛擬運營業(yè)務的戰(zhàn)略地位。成功屬于耐得住寂寞的虛擬運營商，從國外虛擬運營商平均市場份額來看，絕大多數(shù)不超過5%，最多也只有15%，而且一般的虛擬運營商通常需要4~6年才能收回投資、逐漸實現(xiàn)盈利。比如世界第一個同時也是最大的移動虛擬運營商Virgin移動，是屬于品牌和客戶都運營較好的虛擬運營商，自2000年開始經(jīng)營電信業(yè)務，三年后EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）才轉正。所以，虛擬運營商需認清形勢，做好打持久戰(zhàn)的準備。據(jù)悉，獲得牌照的11家虛運營商從電信和聯(lián)通獲得批發(fā)價為7折，虛擬運營商議價能力低，在趨于飽和、競爭激烈市場現(xiàn)狀下，短期內想要在基礎電信業(yè)務上獲得較大收益很困難。

除自身戰(zhàn)略外，還需要考慮基礎電信運營商的戰(zhàn)略，虛擬運營商電信業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略不能與基礎電信運營商的戰(zhàn)略相悖。特別是運營初期，主導權掌握在三大基礎運營商手中，虛擬運營商發(fā)展電信業(yè)務需要他們的扶持。因此，虛擬運營商首先要做的是了解基礎運營商的長期目標、戰(zhàn)略戰(zhàn)術，從能夠為基礎運營商提供哪些有利資源、帶來哪些收益入手，以從他們手中獲得最大支持為目的，形成互補，達到合作收益的最大化。

融合為魂

融合為魂，即將移動通信業(yè)務與主業(yè)協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)縱向、橫向一體化資源融合。虛擬運營商與基礎電信運營商以及其他虛擬運營商的差異化優(yōu)勢在非電信領域的積累，因此，虛擬運營商必須借助這一優(yōu)勢，將移動通信業(yè)務與主業(yè)融合發(fā)展，降低主業(yè)以及電信業(yè)務營銷成本、提升用戶忠誠度、提高整體銷售收入，這才是獲得成功的有效途徑。同樣以Virgin移動為例，Virgin集團將其移動通信業(yè)務與集團旗下其他業(yè)務進行整合、實現(xiàn)交叉銷售，如Virgin移動用戶可享受優(yōu)惠的旅游折扣優(yōu)惠、可以優(yōu)惠的價格購買和租借Virgin唱片零售店的DVD及錄像帶。在Virgin集團，手機不僅僅是打電話的工具，更是Virgin集團向客戶提供綜合服務的載體，通過這種不同品牌不同業(yè)務之間的協(xié)同和促進，不僅可提高收入，更可以增加客戶粘性。

創(chuàng)新為器

創(chuàng)新為器，即利用創(chuàng)新實現(xiàn)差異化經(jīng)營。虛擬運營商需通過創(chuàng)新，形成差異化競爭優(yōu)勢，這包含兩個層面：一是與基礎電信運營商及其他虛擬運營商形成差異化，另一個是與本行業(yè)內其他競爭者形成差異化。

傳統(tǒng)電信行業(yè)的思維定式以及管理模式很難實現(xiàn)創(chuàng)新，更不可能產(chǎn)生顛覆性的改變，而虛擬運營商在此方面恰好具有優(yōu)勢，沒有歷史包袱，可憑借全新的思路走差異化經(jīng)營之路。比如發(fā)展新型的數(shù)據(jù)業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)通信、滿足小眾細分市場業(yè)務需求、為中小企業(yè)提供個性化的O2O解決方案等，科技進步日新月異，大數(shù)據(jù)、云計算等新技術新應用層出不窮，虛擬運營商可利用這些技術手段創(chuàng)造出顛覆性的業(yè)務。除了基于業(yè)務或產(chǎn)品的創(chuàng)新外，虛擬運營商還可以進行靈活的營銷體驗創(chuàng)新、銷售模式創(chuàng)新甚至商業(yè)模式再造，系統(tǒng)性地打造企業(yè)長期核心競爭力。

同時，虛擬運營商還需利用電信業(yè)務與主業(yè)所在行業(yè)的其他競爭者形成差異化競爭優(yōu)勢。以家樂福為例，2006年開始，家樂福先后在比利時、意大利、臺灣等地開展虛擬運營商業(yè)務，家樂福遍布各地區(qū)的門店以及超大的客流量成為發(fā)展電信業(yè)務的最有效渠道，一方面家樂?？赏ㄟ^該渠道將電信業(yè)務的銷售和推廣成本降至最低；另一方面還可將零售主業(yè)與電信業(yè)務進行捆綁，家樂福移動用戶若同時辦理超市的會員卡，可以獲得雙向回扣的優(yōu)惠（購物累計的積分可以沖抵通話分鐘數(shù)、電話賬單金額也可以累計到超市會員卡中成為積分，沖抵消費購物），通過這種循環(huán)式捆綁，家樂福將消費者牢牢的抓在手中，而不會流失到沃爾瑪或其他超市，這就與其他零售商形成了差異化優(yōu)勢。

總之，虛擬運營商的未來，不是要成為電信行業(yè)的高富帥，而是要借助電信運營提升企業(yè)自身的位勢，成為自身行業(yè)中的高富帥，同時成為基礎電信運營商不可或缺的優(yōu)質合作伙伴。