李常松

摘要：財務士官人才是從事軍隊財務相關工作的專業(yè)士官人才，基層連隊司務長是各基層單位后勤工作的組織實施者，在建設軍隊現(xiàn)代化后勤進程中發(fā)揮著日益重要的作用，武警部隊在這方面起步較晚相對滯后，還存在許多急需研究和解決的問題。

關鍵詞：士官司務長；現(xiàn)狀分析

人才是社會發(fā)展的強大推動力量，軍隊人才隊伍建設是實現(xiàn)強軍夢的必要條件，隨著士官制度改革的全面深入，士官隊伍已經(jīng)成為部隊建設的中堅力量，其中專業(yè)士官人才在部隊建設中發(fā)揮著越來越重要的作用。加強專業(yè)士官人才建設研究，有利于更好地優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，增強培養(yǎng)效益，科學選配任用。武警部隊司令部、后勤部聯(lián)合下發(fā)通知提出了“加強財務專業(yè)士兵隊伍建設”的說法，財務士官人才是從事軍隊財務相關工作的專業(yè)士官人才，近年來，以基層連隊司務長為主要任職崗位的財務士官隊伍，在建設軍隊現(xiàn)代化后勤進程中發(fā)揮著日益重要的作用，而武警部隊在這方面起步較晚相對滯后，還存在許多急需研究和解決的問題。

一、武警部隊基層士官司務長人才隊伍基本情況

我們對武警部隊的兩個總隊及所屬30個支隊的后勤財務士官工作崗位隊伍情況進行了調(diào)研，采取自下而上、點面結(jié)合、重點突出等方法，圍繞“個人基本情況、專業(yè)基礎知識、在崗履職能力、崗位綜合需求”等方面進行了調(diào)研，下面重點對基層中隊（連）士官司務長人才隊伍現(xiàn)狀進行分析。

目前，士官司務長隊伍素質(zhì)逐年提高，作用發(fā)揮日益明顯，為部隊的全面建設特別是基層后勤建設做出了應有貢獻，主要有以下特點：

（一）編配結(jié)構(gòu)日趨合理但選用脫節(jié)的問題比較突出

某總隊的212名士官司務長，從兵齡結(jié)構(gòu)看，下士5 3名，占25%；中士11 8名，占55.7%；上士4 0名，占18.9%；從任職年限看，兩年以上的74名，占34. 9%； 一至兩年的69名，占32.5%；不滿一年的69名，占32.5%；從服役期限看，基本形成了新老接續(xù)、良性循環(huán)的梯次結(jié)構(gòu)。但是調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，選用脫節(jié)的問題仍比較突出，上述總隊212名士官司務長中，經(jīng)過士官學校系統(tǒng)培訓的只有40人，僅占18.9%，其中還有10人屬于非后勤專業(yè)；經(jīng)過崗前培訓的有101人，僅占47.6%，大多數(shù)士官司務長任前沒有接觸過后勤工作。有不少司務長上崗后充其量只能記記簡單賬目，有的分配到單位一年多才進入情況，抓工作缺乏路數(shù)，心有余而力不足。有的單位在司務長選用上不嚴格。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的基層中隊推薦士官司務長“跟著感覺走”，憑個人好惡，不按程序辦事；有的單位對院校學習過的不安排，而是安排自己所謂信得過的士官擔任司務長，導致畢業(yè)學員的上崗率不夠高，造成人才資源的浪費；有的支隊機關過分“信任”基層，考核不嚴、把關不準；還有的單位機關部門協(xié)調(diào)不夠，在人員調(diào)整、復退、臨時挑選士官司務長時，只強調(diào)各自分管的工作，缺乏一盤棋思想，逐級把關、全面考察、綜合衡量不夠好。

（二）學歷層次明顯提升但實踐動手能力不強的問題比較明顯

經(jīng)統(tǒng)計，某總隊的士官司務長中，第一學歷：大專占2.8%：高中或中專占86.3%；初中占10.8%；目前學歷：本科占6.6%，大專占35.8%，高中或中專占52.3%，初中占5.2%。對比發(fā)現(xiàn)，具備大專、本科文憑人數(shù)日漸增多，隊伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化。對某支隊現(xiàn)在崗的32名司務長中，士官學校畢業(yè)的13名，占總數(shù)的40.63%、參加過總隊司務長培訓額10名，占總數(shù)的31%，其他上崗的9名也是經(jīng)過支隊使我司務長培訓并考核合格后上崗的，從整體文化水平和素質(zhì)方面來看，士官院校畢業(yè)的司務長文化程度和理論功底較好。但是，調(diào)研也發(fā)現(xiàn)司務長的實踐操作能力還不夠強的問題仍比較突出，少數(shù)從院校畢業(yè)的和從戰(zhàn)斗班改任的司務長大都不會烹飪技術，不會種養(yǎng)殖技術，不會后勤裝備操作，炊事班改任的司務長對賬目登記、核算不精通。在某總隊調(diào)研發(fā)現(xiàn)，存在司務長與炊事人員能力素質(zhì)、兵齡層次倒掛的現(xiàn)象，從近幾年專業(yè)院校畢業(yè)的士官來看，大多數(shù)均是義務兵第二年或剛轉(zhuǎn)改士官就考上專業(yè)士官學校，通過一年的院校學習，就回到原單位進入實習期，從當兵到院校畢業(yè)，最多不過四五年時間，許多還只是初級士官，工作經(jīng)驗不夠豐富，沒有骨干任職經(jīng)歷，在很大程度上影響了作用的發(fā)揮，體現(xiàn)出士官人才的選拔、培訓和使用上還不夠貼近部隊實際。

（三）履職能力穩(wěn)步提高但不會干不敢管的問題比較普遍

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分士官司務長立足本職崗位，注重實踐鍛煉，參與組織實施基層后勤管理的能力明顯增強。某總隊有95名士官司務長任職期間受到表彰獎勵，占總數(shù)的49.5%。其中，有4 0人榮立三等功，有49人被評為優(yōu)秀士官，有1人獲“優(yōu)秀人才三等獎”，還有2人被總部評為“伙食管理先進個人”。調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，基層官兵對士官司務長規(guī)章滿意率達90%以上。雖然絕大部分基層士官司務長能積極發(fā)揮作用，但不會干不敢管的問題仍比較普遍。從座談情況看，有相當一部分士官司務長對后勤常用標準制度不夠熟悉，工作程序不夠清楚，不會抓伙食管理和農(nóng)副業(yè)生產(chǎn)，不能熟練操作計算機和基層財務、軍需管理系統(tǒng)軟件。加之現(xiàn)在基層中隊事務繁雜，司務長工作負擔普遍較重，難以有時間和精力去深入研究本職業(yè)務，致使工作疲于應付、標準不高。不敢管的問題也是目前士官司務長隊伍中存在的一個普遍性問題。目前基層單位炊事人員一般都是作為各單位技術骨干長期保留，許多炊事班長都是上士甚至是四級警士長警銜，無論是工作經(jīng)驗還是管理經(jīng)驗都比較豐富，如此一來，司務長與炊事人員尤其是炊事班長能力素質(zhì)、兵齡層次倒掛的問題尤為突出。調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，大部分士官司務長認為自己只是個戰(zhàn)士，怕管多了得罪干部影響進步，把自己的地位看輕作用看弱了、職責看低了，沒有真正把自己定位到中隊“管家人”這個角色上，依據(jù)職責抓管理的意識不強，從而導致基層財務管理缺乏直接有效的監(jiān)督，基層中隊后勤管理的水平不高。

二、武警部隊基層士官司務長人才隊伍現(xiàn)狀分析

武警部隊基層士官司務長人才隊伍建設總體是好的，但也存在著上述問題，原因是多方面的?？陀^上講，財務士官隊伍是兵役制度改革以來逐漸形成的一支新隊伍，在人員配備使用、管理教育、制度建設等方面，還正處于逐步探索和完善階段，難免出現(xiàn)一些新情況、新問題。

（一）從人才建設的規(guī)律看，存在著發(fā)展受限與后備斷檔的問題

我們對某總隊今年到期的77名士官司務長的調(diào)查了解，80%都有繼續(xù)留部隊的強烈愿望，但由于崗位編制的限制，基層中隊司務長沒有發(fā)展的崗位空間，目前沒有更高一級的財務工作崗位來接替，所以大部分后勤工作經(jīng)驗豐富業(yè)務能力強的士官司務長卻面臨著退轉(zhuǎn)問題，發(fā)展空間有限出路單一的問題影響了士官司務長隊伍的工作積極性和主動性。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，武警部隊士官學校后勤財務專業(yè)畢業(yè)的學員大多只能當司務長，而財務專業(yè)畢業(yè)的干部學員大都分配到院校、醫(yī)院或大機關，分到基層部隊崗位的很少。按照財務工作能力生成規(guī)律和工作規(guī)律，支隊級的財務助理員都要有基層財務相關崗位工作經(jīng)驗，隨著基層司務長工作逐漸由士官擔任，支隊財務助理員人才斷檔的問題比較突出。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，支隊（團）的財務助理員的人選日漸枯竭，在職的大部分都沒有基層相關工作經(jīng)驗和經(jīng)院校財務相關專業(yè)學習，而財務工作專業(yè)特點要求從業(yè)人員具有專業(yè)性、穩(wěn)定性和連續(xù)性，干部擔任財務工作由于職別調(diào)整、轉(zhuǎn)業(yè)調(diào)動等問題，造成人員變動較快，不利于財務人員的穩(wěn)定性。

（二）從運行管理的機制看，存在著激勵不到位和責權不明的問題

從調(diào)研的情況來看，普遍存在對士官司務長隊伍的激勵機制不夠有力的問題。一方面，對士官司務長定位不清。一些司務長雖有頭銜但無行政命令，成了名不正、言不順、官不官、兵不兵的“特殊人物”。對這個崗位，有的單位想換就換，穩(wěn)定性難以保證，積極性難以調(diào)動。調(diào)查中有部分司務長反映，在實際工作中沒有真正行使財務管理職權。另一方面，缺乏針對士官司務長的激勵機制。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)一些單位自司務長改由士官擔任以來，尚無一人在任職期間保送入學、提干。雖然士官司務長的職責和作用與過去的干部司務長沒有多少變化，但有職無權、有責無位的問題比較突出，只把他們當作“聯(lián)絡員”或“管賬先生”；有的不能“掌權”，由于很多士官司務長不是支委，無權參與中隊后勤決策，對后勤人員選拔、嘉獎、立功和開展后勤工作沒有發(fā)言權，導致司務長在中隊一沒地位，二無權威。有的不愿“用權”，感覺自己位卑言輕，明哲保身、但求無過。

（三）從專業(yè)崗位要求看，存在專業(yè)性不高和人才培養(yǎng)不合理的問題。

從當前武警部隊財務士官人才隊伍的現(xiàn)狀來看，專業(yè)性不強的問題比較突出。某總隊212名士官司務長中，有一定后勤工作經(jīng)驗的只有25名，僅占11.8%，經(jīng)過士官學校系統(tǒng)培訓的只有40人，僅占18.9%，其中還有10人屬于非后勤專業(yè)；經(jīng)過崗前培訓的有101人，僅占47.6%，大部分是從戰(zhàn)斗班班長、文書軍械員等崗位上“半路出家”過來的，業(yè)務知識不懂不會專不業(yè)性的問題比較突出。調(diào)研了解發(fā)現(xiàn)，30個支隊（團）級單位的48名財務助理員中，均沒有基層中隊司務長的任職的經(jīng)歷，基本都是由排長、副連長或連長、指導員等崗位轉(zhuǎn)任的，院校財務專業(yè)畢業(yè)的幾乎沒有，體現(xiàn)出在財務崗位人才隊伍培養(yǎng)使用和統(tǒng)籌發(fā)展上還不夠合理。比如在每年的士官學校后勤財務專業(yè)學員的入學選拔上，在條件的界定上與整體人才隊伍建設的實際和部隊的需求實際結(jié)合不夠緊密，造成培養(yǎng)出的學員在實際工作中發(fā)揮作用不明顯；基層士官司務長的上崗資格界定、選拔任命、管理使用等方面，缺乏統(tǒng)一管用的規(guī)章制度，造成學而不用，用而不專，各行其事的雜亂局面；支隊（團）級財務助理員崗位由士官擔任，關系到編制調(diào)整的問題，存在著后勤部門與司令部門和政治部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一問題。

三、武警部隊基層士官司務長人才隊伍建設的對策

要把武警財務士官隊伍建設成一支高素質(zhì)后勤隊伍，必須在注重選拔任用、拓寬培訓渠道、探索管理路子、夯實素質(zhì)基礎等方面下功夫。

（一）各級黨委要高度重視，嚴格標準，確實把好司務長選拔任用關

1、注重公正選拔。士官司務長的選配，應由支隊（團）級單位部門根據(jù)基層士官司務長編制及崗位需求情況，征求本級后勤部門意見提出選配意見。按照個人申請、群眾評議、支部推薦的程序，把群眾威信高、自身素質(zhì)好的，并且經(jīng)過院校培訓的士官列入司務長擬任對象。后勤機關要組織對擬任士官司務長的文化程度、業(yè)務能力、德才表現(xiàn)進行考核，并與司令部聯(lián)合把關，提交本級黨委研究決定。任職命令由本級司令部下達，并報總隊司令部、后勤部備案，確保選拔公平、公正、公開。

2、堅持科學任用。在選取配備上，要嚴格標準，預任士官司務長培訓對象和參加士官學校相關專業(yè)學習的對象，建議為一期第二年至二期第一年士官，擔任過后勤班長、給養(yǎng)員和取得等級廚師資格的，應優(yōu)先選送。個別特別優(yōu)秀的非專業(yè)士官也可以參加選送，比例控制在20%以內(nèi)。同時，要本著早選苗、早培養(yǎng)的思想，從義務兵中就開始選苗，通過在戰(zhàn)斗班、后勤崗位進行鍛煉，以提高管理能力和專業(yè)水平。原則上參加過院校司務長專業(yè)培訓的人員要任司務長；司務長人選必須是黨員；必須具備高中以上文化程度；必須經(jīng)過院?；蚩傟?、支隊三個月以上的專業(yè)培訓；盡量從專業(yè)技術人員中選取。

3、建立預任制度。所屬單位堅持“立足長遠、合理配備、競爭上崗”的原則，按照與現(xiàn)行士官司務長編制數(shù)1：2的比例，建立預任士官司務長人才儲備庫，組織預任士官司務長參加現(xiàn)任司務長的業(yè)務培訓活動，形成士官司務長培養(yǎng)、調(diào)配、選拔、任用、補充的有序鏈條，從而避免基層司務長批次調(diào)配時倉促、任用不準的情況發(fā)生。

（二）各個單位要著眼長遠，多管齊下，努力拓寬司務長培訓渠道

1、定期組織培訓?？偛浚◣煟┘墕挝粦獢U大司務長專業(yè)培訓，提高司務長受訓率?？傟爲⑼晟茖I(yè)培訓為依托，以支隊短訓、輪訓為補充的培訓體制模式?？傟犞饕獙υ诼毷抗偎緞臻L進行中期培訓?？傟牶笄诓棵績赡陸M織一次培訓，時間不少于10天。支隊利用司務長集體辦公、年度工作會議、業(yè)務會審、賬目觀摩、崗位練兵和比武競賽等時機，每月至少應組織一至兩次集訓，時間不少于兩天 ，其中每年還要組織兩次以上短期培訓，每次時間不少于5天，切實提高士官司務長的理論水平、業(yè)務技能和組織管理能力。

2、靈活培訓形勢。所屬單位要建立按片觀摩和分類交流制度。將所屬中隊按地域分成若干片，支隊按片組織司務長相互參觀見學，相互取長補短，共同提高。同時，還要建立士官司務長軍事訓練和專業(yè)技能定期考評制度，支隊每年要組織進行一至兩次集中考核，并建立考核成績檔案，以次作為士官司務長職稱等級評定和晉級獎懲的依據(jù)。

3、拓寬發(fā)展空間。隨著專業(yè)士官隊伍逐步壯大，軍隊越來越多的專業(yè)工作崗位將由士官擔任，其中支隊（團）級單位財務助理員崗位由士官擔任，充分體現(xiàn)了合理性。首先，可以解決基層士官司務長的發(fā)展出路問題，提高基層司務長隊伍的工作活力，財務助理員要從優(yōu)秀的具有豐富基層財務工作經(jīng)驗的士官司務長隊伍中選拔；其次，可以保持財務崗位任職的穩(wěn)定性、連續(xù)性和專業(yè)性，避免了干部因為提職、晉銜、轉(zhuǎn)業(yè)、調(diào)動等因素造成的隊伍不穩(wěn)定問題；再次，可以有效節(jié)約人才培養(yǎng)的成本，減少了干部的編制數(shù)量，顯然在同等條件下培養(yǎng)士官人才的成本比培養(yǎng)干部要節(jié)省很多。

（三）各個部門要與時俱進，協(xié)調(diào)配合，積極探索司務長管理路子

1、推行優(yōu)先晉級制度。在調(diào)研中，許多同志談到，基層部隊大多數(shù)士官司務長只能干滿一期，要想進入二期、三期比較困難。從成長周期看，一級士官司務長除了崗前培訓和提前半年前更換，實際在崗時間只有兩年多時間，兩年一輪回，周期短，培訓壓力大，也是一種資源浪費。因此，總隊、支隊多給優(yōu)秀士官司務長晉級機會，這樣不僅可以形成良性的結(jié)構(gòu)梯次，還能使更多的優(yōu)秀士官司務長脫穎而出。另外，在安排士官司務長復原或改行的要征求后勤部門意見，盡可能避免士官司務長人才流失、青黃不接、調(diào)換過頻等問題發(fā)生。

2、實行崗位輪換制度。在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，能力素質(zhì)較強的司務長，所在中隊后勤管理水平也較高，相對素質(zhì)一般的司務長，后勤規(guī)范化水平一直提高不快。為此，支隊可以按兩年為限，對所屬中隊司務長在支隊內(nèi)部進行輪換。由于各基層中隊所處環(huán)境和擔負的任務不相同，進行輪換可以取長補短，互相學習，互相提高，促進司務長工作的積極性，提高工作質(zhì)量。

3、參與經(jīng)濟事務決策。中隊黨員士官司務長，應擔任中隊黨支部委員。非黨員士官司務長，中隊黨支部在研究后勤工作時，應事先征求他們的意見，或讓他們列席有關會議。與此同時，要賦予士官司務長財務、物資及后勤人員管理、使用等方面相應的權利。例如，炊事員的選配和調(diào)換必須征得士官司務長同意，中隊的正常經(jīng)費開支必須由士官司務長審核把關，中隊的各項物資必須由士官司務長統(tǒng)一管理，通過賦予責、權、利，讓司務長干起來有勁頭，想起來有奔頭。

（四）各個單位要加強教育，典型激勵，注重夯實司務長素質(zhì)基礎

1、抓管理強作風。要堅持把士官司務長納入干部教育之中，以提高士官司務長的思維層次和理論水平。按照戰(zhàn)士的要求，切實加強對司務長的管理，在居住上要與中隊干部或給養(yǎng)員居住一室，不準單獨居住，以便于相互監(jiān)督。在日常工作上，司務長除完成本職工作外，要積極參加正常操課和執(zhí)勤站哨，以培養(yǎng)戰(zhàn)斗作風。

2、抓典型帶整體。積極挖掘培養(yǎng)并樹立士官司務長隊伍典型，充分發(fā)揮先進典型的輻射和導向作用，總隊和支隊每年應開展“財務管理先進單位和個人”、“先進食堂”、“伙食管理先進個人”、“農(nóng)副業(yè)生產(chǎn)先進單位和個人”等評比活動，激發(fā)業(yè)務當尖子、學習當模范、守紀當標兵、技術當行家的內(nèi)在動力。

3、抓獎懲激士氣。所屬單位要采取個人述職、賬目評比、崗位練兵、民主測評等形式，定期組織對基層士官司務長思想表現(xiàn)和履行職責情況進行綜合考評，確定任期內(nèi)的工資目標和管理標準。對那些責任心強、履行職責好、成績突出的司務長在評功評獎、轉(zhuǎn)改高一級士官等方面予以優(yōu)先考慮，真正形成人人爭當優(yōu)秀司務長的濃厚氛圍。對工作不主動、出現(xiàn)重大失誤和過錯、管理能力不強、群眾反映強烈的士官司務長，敢于揭短亮丑，及時作出適當處理，從而充分調(diào)動士官司務長的積極性。（作者單位：武警杭州士官學校財務系財務管理教研室）

參考文獻：

[1]《武警財務研究文集》人民武警出版社 2009

[2]《軍械士官》雜志 2011年第二期

[3]《武警后勤》雜志2012年第二期

[4]《基層后勤研究》2009第三期