齊平+李彥錦

摘 要：中央企業(yè)重組作為國有經(jīng)濟(jì)改革的重要環(huán)節(jié)，其中一個(gè)重要的目的在于提升企業(yè)競爭力。文章從企業(yè)核心競爭力及動態(tài)能力理論出發(fā)，創(chuàng)新性地分析了二者與中央企業(yè)重組策略選擇的內(nèi)在機(jī)理，從重組模式、資源整合、技術(shù)革新、制度構(gòu)建及外部環(huán)境優(yōu)化等方面對中央企業(yè)競爭力提升與重組策略選擇進(jìn)行探討，促使中央企業(yè)通過重組獲得持續(xù)發(fā)展能力，最終提升國際競爭力，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

關(guān)鍵詞：中央企業(yè)；重組模式；核心競爭力；動態(tài)能力

作者簡介：齊平，女，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，吉林大學(xué)中國國有經(jīng)濟(jì)研究中心教授、博士生導(dǎo)師，從事國有經(jīng)濟(jì)研究；李彥錦，女，吉林大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院博士研究生，從事制度經(jīng)濟(jì)學(xué)研究。

基金項(xiàng)目：教育部人文社會科學(xué)重點(diǎn)研究基地重大項(xiàng)目“中央企業(yè)重組與國際競爭力提升研究”，項(xiàng)目編號：12JJD790028；國家社會科學(xué)基金重大項(xiàng)目“推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整研究”，項(xiàng)目編號：13&ZD022

中圖分類號：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1000-7504（2014）05-0063-08

引 言

從宏觀層面來看，中央企業(yè)戰(zhàn)略重組的目標(biāo)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局；二是提升中央企業(yè)的競爭力特別是參與國際競爭的能力?！笆晃濉逼陂g，中央企業(yè)戰(zhàn)略重組取得了顯著成效?？偟膩砜矗醒肫髽I(yè)的布局結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，運(yùn)營規(guī)模與市場競爭力也明顯增強(qiáng)。但從各企業(yè)自身來看，仍有相當(dāng)一部分的中央企業(yè)缺乏競爭力， 難以在激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢。針對這種現(xiàn)狀，國資委明確提出“十二五”時(shí)期中央企業(yè)改革發(fā)展的核心目標(biāo)是“做強(qiáng)做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”。由此可見，中央企業(yè)競爭力的提升已成為今后一段時(shí)期內(nèi)中央企業(yè)重組的首要任務(wù)。目前國內(nèi)有關(guān)中央企業(yè)重組與競爭力之間關(guān)系的研究主要集中于如何通過重組提升中央企業(yè)的核心競爭力，本文則通過引入企業(yè)動態(tài)能力理論，同時(shí)將該理論與企業(yè)核心競爭力理論相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行重組策略的選擇，培育中央企業(yè)國際競爭力，在切入角度上實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新。

一、企業(yè)核心競爭力及動態(tài)能力與重組策略的理論分析

（一）企業(yè)核心能力與企業(yè)動態(tài)能力理論

企業(yè)核心能力理論與企業(yè)動態(tài)能力理論作為企業(yè)能力理論（Competence-based theories of the firm）的兩個(gè)重要分支，對現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實(shí)踐有著重大的影響。與以產(chǎn)業(yè)分析理論為代表的企業(yè)優(yōu)勢外部決定論恰好相反，企業(yè)能力理論作為一種企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生理論，著重從企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源和在此基礎(chǔ)上形成的能力出發(fā)來解釋企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)在源泉。而作為企業(yè)能力理論中最具影響力的一個(gè)分支，企業(yè)核心能力理論雖然力圖從核心競爭力的角度解釋企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的原因，但該理論也存在固有的缺陷；而企業(yè)動態(tài)能力理論的提出恰好是對前者的必要補(bǔ)充和修正。因此，筆者認(rèn)為有必要將這兩種理論相結(jié)合加以探討，并基于上述理論得出企業(yè)競爭力提升所必須具備的因素和條件。

1. 企業(yè)核心能力理論

企業(yè)核心能力（core competence）又稱作企業(yè)核心競爭力，對該理論的研究始于20世紀(jì)90年代，以普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》一文為標(biāo)志。在該文中，作者提出“決定企業(yè)競爭能力的不僅僅是企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源，而是組織的積累性知識和各種技能與技術(shù)流的有機(jī)結(jié)合”。

Barney（1995）等學(xué)者將企業(yè)核心能力理論進(jìn)一步發(fā)展，并概括出核心能力的VRIN特征，即企業(yè)的核心能力應(yīng)是有價(jià)值的（valuable）、稀缺的（rare）、不可仿制的（inimitable）和不可替代的（nonsubstitutable）。[1]企業(yè)核心能力的有價(jià)值性，是指企業(yè)相對于競爭對手而言，所擁有的創(chuàng)造更多收益、降低更多成本，從而使運(yùn)營效率得以提高的優(yōu)勢，能夠?yàn)轭櫩蛶硐鄳?yīng)的價(jià)值或好處，有價(jià)值性也可以說是企業(yè)核心能力存在合理性的基礎(chǔ)；企業(yè)核心能力的稀缺性，或稱異質(zhì)性（idiosyncratic），它是企業(yè)核心能力的最根本特征，是指企業(yè)獨(dú)自擁有某種其他企業(yè)所不具備的能力的性質(zhì)；企業(yè)核心能力的不可仿制性和不可替代性都是在稀缺性的基礎(chǔ)上而言的。也就是說，在企業(yè)某種能力具備稀缺性的前提下，如果其他企業(yè)難以通過學(xué)習(xí)和模仿等手段而獲得這種能力且不存在可利用的替代能力，那么企業(yè)的競爭優(yōu)勢就會一直保持下去。

企業(yè)核心能力的上述基本特征決定了其能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢并創(chuàng)造價(jià)值。但正是由于以上特征，又使得企業(yè)核心能力存在著某種抗拒變化的“核心剛性”（core rigidities）：在動態(tài)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，原先能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的核心能力會因?yàn)槁窂揭蕾嚩D(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)一步發(fā)展的核心剛性。也就是說，雖然企業(yè)核心能力理論致力于通過核心能力的塑造和培育使企業(yè)能夠長久地保持競爭優(yōu)勢，但“核心剛性”的存在使得企業(yè)的競爭優(yōu)勢在動態(tài)環(huán)境中難以具有可持續(xù)性。因此，在動態(tài)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，企業(yè)核心能力理論并不能確保企業(yè)持續(xù)地保持競爭優(yōu)勢。

2. 企業(yè)動態(tài)能力理論

鑒于企業(yè)核心能力理論存在內(nèi)在的缺陷，Teece等（1997）提出了企業(yè)動態(tài)能力理論。動態(tài)能力是指企業(yè)保持或改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)能力的能力，它存在于組織過程之中，并能使組織過程發(fā)生變化和演變，這種能力使企業(yè)重構(gòu)它的資源基礎(chǔ)并適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境以贏得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。[2]

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講，動態(tài)能力理論繼承了熊彼特“創(chuàng)造性毀滅”的創(chuàng)新思想和演化經(jīng)濟(jì)學(xué)的組織慣例思想。按照Teece的觀點(diǎn)，企業(yè)動態(tài)能力主要包含三個(gè)關(guān)鍵性要素（3P）：組織流程（processes）、位勢（positions）、路徑（paths）。其中，組織流程指企業(yè)運(yùn)行中（創(chuàng)造價(jià)值的動態(tài)過程中）形成的正式或非正式的行為、學(xué)習(xí)和工作模式，完善的組織流程具有協(xié)調(diào)與整合企業(yè)管理和企業(yè)資源，提高學(xué)習(xí)效率，促使企業(yè)重構(gòu)、轉(zhuǎn)變的作用；位勢是指企業(yè)根據(jù)自身資源狀況、在產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置，結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、趨勢以及企業(yè)未來規(guī)劃和目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上形成合理的定位，以在戰(zhàn)略角度上明確企業(yè)目前資源、技術(shù)、產(chǎn)權(quán)狀況，能夠適當(dāng)?shù)囟ㄎ慌c供應(yīng)商及客戶的關(guān)系；路徑則是指企業(yè)從技術(shù)角度上對于長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、資源分配等的戰(zhàn)略選擇，指導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展。Zollo與Winter（1999）從學(xué)習(xí)的視角來審視動態(tài)能力。他們認(rèn)為動態(tài)能力是由隱性知識的積累過程、知識外在化和知識編碼活動這三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的學(xué)習(xí)機(jī)制相互作用而成。通過把隱性知識外在化并將它們轉(zhuǎn)化成編碼工具的活動，企業(yè)對動態(tài)變化的行為與績效之間的關(guān)系有了更高層次的理解，進(jìn)而形成對現(xiàn)有慣例的適應(yīng)性調(diào)整或形成企業(yè)需要根本性變革的認(rèn)知。[3]

3. 企業(yè)核心能力理論與企業(yè)動態(tài)能力理論相結(jié)合的必要性

企業(yè)核心能力由于路徑依賴會產(chǎn)生“核心剛性”，這使得該理論在動態(tài)條件的適用部分失效；而企業(yè)動態(tài)能力理論在某種程度上是核心能力理論的必要補(bǔ)充和修正：動態(tài)能力理論從流程、位勢和發(fā)展路徑三要素出發(fā)，通過強(qiáng)調(diào)企業(yè)對隱性知識的習(xí)得能力及對行為慣勢的調(diào)整能力，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢具有了可持續(xù)性。因此，在討論企業(yè)競爭力提升這一問題時(shí)有必要將核心能力理論和動態(tài)能力理論相結(jié)合。然而，一些學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)的核心能力本身就具有持續(xù)性和自我調(diào)節(jié)能力，而動態(tài)能力只是對核心能力這種特性的強(qiáng)調(diào)。在筆者看來，這種認(rèn)識是有失偏頗的，因?yàn)樗^的企業(yè)核心競爭力的持續(xù)性是建立在邊際搜尋傾向上的，也就是說企業(yè)會在保持原有核心競爭力的基礎(chǔ)上對該能力進(jìn)行調(diào)整和完善，但在核心競爭力的框架下企業(yè)不會自發(fā)地推翻或完全否認(rèn)其賴以生存的核心競爭力；而企業(yè)動態(tài)能力則具有“創(chuàng)造性毀滅”的特性，這種能力不僅僅要求企業(yè)擁有持續(xù)的學(xué)習(xí)過程，在技術(shù)突破或技術(shù)革新等情況下，動態(tài)能力還能夠促使企業(yè)克服路徑依賴，從根本上重塑其核心競爭力。也就是說，核心競爭力的持續(xù)性只體現(xiàn)在“漸變”，而動態(tài)能力不僅體現(xiàn)為“漸變”的過程，它更強(qiáng)調(diào)持續(xù)積累與在特定條件下的“突變”。而在現(xiàn)實(shí)動態(tài)的競爭條件下，技術(shù)革新使得企業(yè)必須具備“突變”的能力，如果企業(yè)不能有效應(yīng)對這種“突變”，那么它將有可能被市場所淘汰。

（二）企業(yè)核心競爭力及動態(tài)能力與企業(yè)重組策略選擇內(nèi)在機(jī)理

1. 以重組模式為基礎(chǔ)的企業(yè)重組策略選擇

企業(yè)重組是優(yōu)化資源配置、提升企業(yè)競爭力的重要手段。從此角度出發(fā)，重組策略選擇對于企業(yè)重組效率至關(guān)重要，更是改善企業(yè)經(jīng)營管理狀況、完善創(chuàng)新機(jī)制、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效措施，是培育和提升企業(yè)核心能力及動態(tài)能力的合理路徑。本文探討的最終落腳點(diǎn)在于從實(shí)踐出發(fā)的企業(yè)重組策略選擇，在這個(gè)實(shí)現(xiàn)重組的過程中必然涉及重組模式的正確選擇。因此，只有對企業(yè)重組模式有明確認(rèn)知，才能在此基礎(chǔ)上落實(shí)重組策略，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，提升國際競爭力。

企業(yè)重組的三種最常見模式分別是并購重組、資產(chǎn)剝離、改組改制。下面筆者將對這三種重組模式分別進(jìn)行介紹，為下文基于提升企業(yè)核心競爭力和動態(tài)能力的視角下闡述企業(yè)競爭力與重組模式選擇間的內(nèi)在機(jī)理提供論證基礎(chǔ)。

并購重組。這是企業(yè)重組中最常見的形式。一方面，按照業(yè)務(wù)范圍的相似性和互補(bǔ)性的差異，可將并購重組分為橫向并購和縱向并購。橫向并購（橫向一體化）是指業(yè)務(wù)范圍相同或相近的企業(yè)之間的并購?？v向并購（縱向一體化）是指處于上下游產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的合并。另一方面，按照并購的地域特征還可將其分為國內(nèi)并購和跨國并購。與國內(nèi)并購相比，跨國并購對企業(yè)的并購經(jīng)驗(yàn)、資金實(shí)力、管理能力都有著更高的要求，同時(shí)也面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。但就提升企業(yè)的競爭力特別是國際競爭力而言，跨國并購的作用是不可替代的。

資產(chǎn)剝離。這是收縮式重組中一種常見的模式，它是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)利潤最大化或整體戰(zhàn)略目標(biāo)，將某些子公司、部門、固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)等出售給其他企業(yè)并獲取現(xiàn)金或有價(jià)證券的經(jīng)濟(jì)行為。這里就涉及企業(yè)歸核化與多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇問題。從國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)看，多元化經(jīng)營能使企業(yè)把握更多市場機(jī)會、擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，但同時(shí)也使企業(yè)面臨更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和偏離核心競爭力的風(fēng)險(xiǎn)?；诖朔N情況，在企業(yè)核心競爭力理論基礎(chǔ)上提出了歸核化理論。它要求企業(yè)剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸核心業(yè)務(wù)，突出主業(yè)，從而提高企業(yè)績效，提升企業(yè)核心競爭力。

改組改制。是指企業(yè)實(shí)行股份制改造的過程。通過股份制改革，使企業(yè)逐步建立起相對完善的公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理作為一種制度安排，其框架模式是可以模仿的，但隱藏在其背后的公司治理能力卻是難以模仿和復(fù)制的，這種特性使之成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，而公司治理中的慣例與運(yùn)行機(jī)制也是構(gòu)成企業(yè)動態(tài)能力的重要因素。

2. 重組策略選擇與企業(yè)核心競爭力、動態(tài)能力理論的內(nèi)在機(jī)理

企業(yè)重組策略選擇與企業(yè)核心競爭力及動態(tài)能力理論之間存在著互動關(guān)系。筆者通過對它們之間的內(nèi)在機(jī)理進(jìn)行闡述，旨在為中央企業(yè)重組策略選擇提供理論依據(jù)，確保重組策略選擇的正確性，更是為中央企業(yè)在全球市場中的國際競爭力提升打下基礎(chǔ)。

企業(yè)核心能力理論與重組策略選擇間的內(nèi)在機(jī)理體現(xiàn)在：第一，從企業(yè)核心能力理論的要素內(nèi)容出發(fā)，幫助企業(yè)審視重組或被重組企業(yè)的核心競爭力，從而推行有利于企業(yè)核心競爭力提升的重組策略。核心能力包含企業(yè)文化、技術(shù)革新、信息、人力資源和組織管理五個(gè)要素，是有形資源和無形資源的有機(jī)結(jié)合，而這些要素恰恰構(gòu)成了企業(yè)的競爭力。以這些要素為核心競爭力評估標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行內(nèi)部資源整合，或者選擇與企業(yè)本身核心能力具有相關(guān)性的重組企業(yè)進(jìn)行重組整合，確定合理完善的重組策略，發(fā)揮重組并購后的協(xié)同效用和互補(bǔ)效用。第二，環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，核心能力的增減或優(yōu)化，影響企業(yè)重組策略的實(shí)施效果；通過對重組策略調(diào)整也會實(shí)現(xiàn)核心能力的修正。從宏觀環(huán)境變化來看，企業(yè)處于市場經(jīng)濟(jì)中，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和調(diào)整使得企業(yè)核心能力偏離方向，無法發(fā)揮既定作用時(shí)，重組策略的實(shí)施效果就會受到影響，企業(yè)核心競爭力可能弱化。而根據(jù)環(huán)境狀況，適時(shí)調(diào)整重組策略，對核心能力進(jìn)行修正、優(yōu)化，或建立新的核心能力，從原有產(chǎn)業(yè)向新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，才能使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。即企業(yè)重組是實(shí)現(xiàn)核心能力修正的路徑，重組策略的選擇影響企業(yè)核心能力構(gòu)建的效果。第三，從戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)重組策略選擇以其經(jīng)營戰(zhàn)略為前提。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張，拓寬核心能力，從單一主業(yè)到相關(guān)多元化經(jīng)營，都必須實(shí)行歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略，這為重組策略選擇提供了理論依據(jù)。上文對于重組模式的論述中，提到了歸核化戰(zhàn)略，具體就是整合企業(yè)業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略選擇。最常見的實(shí)現(xiàn)歸核化戰(zhàn)略的方式就是資產(chǎn)剝離、分立，主業(yè)重構(gòu)，這既是重組模式的具體運(yùn)用，也是重組策略選擇的一部分。如果采取歸核化戰(zhàn)略，通過資產(chǎn)剝離的方式進(jìn)行重組，則采取資源整合、組織機(jī)構(gòu)整合等相應(yīng)的重組策略；如果采取相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過橫向或縱向并購重組，則在業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大的前提下也要實(shí)行突出主業(yè)、行業(yè)整合、企業(yè)組織文化整合等重組策略，確保競爭力的提升。

企業(yè)動態(tài)能力理論與重組策略選擇間的內(nèi)在機(jī)理體現(xiàn)在：第一，從動態(tài)能力本質(zhì)上看，它不僅能夠彌補(bǔ)企業(yè)能力缺口，還作為一種機(jī)制促使企業(yè)推行有效的重組策略進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、資源整合、完善組織流程，創(chuàng)造性發(fā)展新能力，提升競爭力。這種機(jī)制包含動力、學(xué)習(xí)、匹配三個(gè)方面。動力機(jī)制強(qiáng)調(diào)企業(yè)能力由內(nèi)、外動力共同推動，內(nèi)部動力通過激勵(lì)、創(chuàng)新、管理優(yōu)化促使組織內(nèi)部重構(gòu)，外部動力通過市場競爭壓力、政策變化等外部環(huán)境的改變推動企業(yè)重組，重組策略的選擇取決于外部要素的具體變化狀況；學(xué)習(xí)機(jī)制保證企業(yè)獲得持續(xù)動態(tài)能力，通過向上下游產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)、競爭對手學(xué)習(xí)，掌握其發(fā)展策略，從而選擇與未來發(fā)展更匹配的重組策略，同時(shí)內(nèi)部加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)也是內(nèi)部重組效率提升的關(guān)鍵；匹配機(jī)制倡導(dǎo)企業(yè)適應(yīng)變化并利用變化來提升動態(tài)能力，應(yīng)用到重組策略選擇上，就是要求企業(yè)要準(zhǔn)確判斷外在環(huán)境變化，獲取重組企業(yè)真實(shí)信息，選擇正確、有利于動態(tài)競爭力提升的重組策略，并快速行動，同時(shí)根據(jù)環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整。第二，從動態(tài)能力特征上來看，企業(yè)選擇、落實(shí)重組策略的動態(tài)過程充分體現(xiàn)了主動開拓性、成本性、抽象性、學(xué)習(xí)性和時(shí)間性的特征。[4]開拓性要求企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有資源下，采取適合的重組策略來開拓新能力，在重組中加強(qiáng)技術(shù)革新以獲取新資源，從而獲得持續(xù)競爭能力；成本性要求企業(yè)在實(shí)施重組策略中充分考慮不同重組策略的實(shí)施帶來的成本，如果變革成本很高，則企業(yè)競爭優(yōu)勢就會相對減弱甚至消失；抽象性是指企業(yè)重組策略要從抽象的動態(tài)能力理論出發(fā)，通過重組等實(shí)踐活動來具體產(chǎn)生動態(tài)能力，使理論具象化；學(xué)習(xí)性與動態(tài)能力學(xué)習(xí)機(jī)制的作用機(jī)理大致相同；時(shí)間性強(qiáng)調(diào)企業(yè)重組策略選擇要保證企業(yè)能夠快速有效重組，抓住重組機(jī)遇，在不確定的市場環(huán)境中樹立動態(tài)競爭優(yōu)勢。第三，從動態(tài)能力構(gòu)成要素角度進(jìn)行分析，企業(yè)重組策略選擇離不開環(huán)境洞察力、價(jià)值鏈配置能力及資源整合能力的支撐。環(huán)境洞察力是企業(yè)重組策略選擇的戰(zhàn)略依據(jù)；價(jià)值鏈配置能力以價(jià)值活動更替、合并、增減、協(xié)調(diào)為形式，認(rèn)為企業(yè)價(jià)值活動應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境變化進(jìn)行變更，重組策略選擇也應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的位勢、發(fā)展路徑適時(shí)變化，從而提高重組效率，一方面在企業(yè)未形成明顯競爭力前，通過政府主導(dǎo)為企業(yè)構(gòu)建合適的重組環(huán)境，確保其重組策略有效實(shí)施，另一方面在企業(yè)競爭力優(yōu)勢明顯后，企業(yè)應(yīng)主動在全球經(jīng)濟(jì)背景下實(shí)行跨國并購，提升國際競爭力；資源整合能力旨在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源，達(dá)到資源的平衡、優(yōu)化和融合，實(shí)現(xiàn)資源整合的路徑包括內(nèi)部合并調(diào)整及外部兼并重組等兩種形式，企業(yè)根據(jù)自己的資源狀況，選擇合適的重組策略來優(yōu)化配置內(nèi)部資源和外部資源，并采取相應(yīng)保障措施來提高配置效率，使動態(tài)能力理論內(nèi)涵具體化。

企業(yè)核心能力和動態(tài)能力理論相結(jié)合，通過對環(huán)境變化的深刻認(rèn)識來調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，培育核心能力和動態(tài)能力，是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的動力保證。特別是動態(tài)能力理論可以彌補(bǔ)核心能力剛性的弊病，確保核心能力對重組策略選擇的正向理論指導(dǎo)作用，樹立企業(yè)核心競爭優(yōu)勢；同時(shí)通過對價(jià)值鏈活動的重構(gòu)來培育新競爭優(yōu)勢，以恰當(dāng)?shù)闹亟M策略來優(yōu)化配置資源，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)組織管理現(xiàn)代化，進(jìn)而培育動態(tài)競爭力。可見，企業(yè)重組策略選擇必須以核心能力和動態(tài)能力理論為理論指導(dǎo)，企業(yè)重組要以樹立、提升核心競爭力和動態(tài)能力為前提和目的，最終提升國際競爭力。

二、中央企業(yè)重組的實(shí)施及運(yùn)行狀況

近年來，中央企業(yè)重組除了采取并購重組、資產(chǎn)剝離、改組改制等方式外，還采取了托管重組這類過渡性的重組模式，同時(shí)重組策略不僅注重生產(chǎn)資源的整合與重組，也加強(qiáng)了企業(yè)體制、管理的整合，保證中央企業(yè)能夠運(yùn)用專業(yè)化的資本運(yùn)作手段實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。中央企業(yè)無論是在規(guī)模方面還是在競爭力方面，都有了很大的提升，但是在這個(gè)過程中也不可避免地出現(xiàn)了一些問題和不足。

（一）中央企業(yè)重組的成效

在2012年的世界500強(qiáng)企業(yè)評選中，僅中國大陸地區(qū)就有73家企業(yè)榜上有名，這其中有42家是中央企業(yè)，其中中石化、中石油、國家電網(wǎng)分別排在世界500強(qiáng)企業(yè)第5位、第6位和第7位。中國電建集團(tuán)、新興際華集團(tuán)、鞍鋼集團(tuán)重組后，首次進(jìn)入世界500強(qiáng)名單，這表明中央企業(yè)重組是卓有成效的，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，中央企業(yè)布局得到優(yōu)化，結(jié)構(gòu)趨于合理?？偟膩砜矗醒肫髽I(yè)的分布范圍合理收縮，運(yùn)營效率也得到了有效提高。國有資本進(jìn)一步向關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈和國家戰(zhàn)略安全的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，一批具有較強(qiáng)國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)逐步建立，各中央企業(yè)的主業(yè)也進(jìn)一步突出。

第二，中央企業(yè)的數(shù)量明顯減少，規(guī)模明顯擴(kuò)大，形成了一批具有規(guī)模優(yōu)勢和初具國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)。這反映出的是重組為中央企業(yè)帶來規(guī)模的擴(kuò)大、競爭力的提升、主業(yè)的突出以及產(chǎn)業(yè)鏈的重接。此外，過剩產(chǎn)業(yè)的整合使得相關(guān)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度提高、競爭格局改善，優(yōu)化了資源配置。

第三，中央企業(yè)重組和改制相結(jié)合，推進(jìn)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度。一些資產(chǎn)或主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)優(yōu)良的中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)了整體上市，一些上市公司的國有控股公司通過增資擴(kuò)股、資產(chǎn)收購等方式將主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)全部注入上市公司。目前，石油石化、冶金、煤炭、電信、民航、海運(yùn)、建材、建筑行業(yè)的中央企業(yè)已基本實(shí)現(xiàn)主業(yè)資產(chǎn)整體上市。同時(shí)，中央企業(yè)重組與建立規(guī)范董事會試點(diǎn)相結(jié)合，也取得了良好效果，截至2013年3月，中央企業(yè)建立規(guī)范董事會的企業(yè)已達(dá)52家，外部董事制度也逐漸完善。

（二）中央企業(yè)重組過程中產(chǎn)生的問題

盡管中央企業(yè)重組成效卓著，然而在重組過程中也存在著一些問題和不足。國資委在2010年提出，2010年中央企業(yè)數(shù)量要減少至100家以內(nèi)，“十二五”期間中央企業(yè)數(shù)量要減少至50家以內(nèi)，并且具有較強(qiáng)的國際競爭力。目前仍有113家中央企業(yè)，可見中央企業(yè)重組進(jìn)程緩慢，重組效率有待提高。

第一，整合不到位，弱化了競爭優(yōu)勢。重組并不僅僅是兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)合并，而是重組企業(yè)在經(jīng)濟(jì)、思想、制度、法律等各方面資源的相互整合，優(yōu)劣勢的互相彌補(bǔ)，從而達(dá)到“1+1>2”的效果。目前，中央企業(yè)重組對于組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)資源、經(jīng)營機(jī)制的整合還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，特別是在企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工價(jià)值觀及企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局上沒有實(shí)現(xiàn)共同認(rèn)知。這就無法充分發(fā)揮重組企業(yè)的競爭優(yōu)勢，資源配置效率較低，提高其國際競爭力更是無從談起。

第二，非主業(yè)過多，缺乏核心競爭力。雖然有中石油、中石化重組成功的案例，但是很大一部分中央企業(yè)重組后仍然經(jīng)營過多的非主業(yè)，再加上子企業(yè)較多，投資領(lǐng)域較寬，管理層級復(fù)雜，使得主要業(yè)務(wù)得不到充分重視和支持，整體利益下降，規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢得不到體現(xiàn)，核心競爭力明顯不足。同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，部分中央企業(yè)對于自身的戰(zhàn)略定位不清晰，存在跟風(fēng)投資、盲目擴(kuò)張現(xiàn)象，又進(jìn)一步弱化了競爭實(shí)力。

第三，技術(shù)革新能力低，動態(tài)競爭能力不足。重組中央企業(yè)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)改造力度不足，高端技術(shù)及產(chǎn)品對國外依賴度高，專利技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化率相對較低，應(yīng)對技術(shù)變革的動態(tài)能力相對較差。隨著市場經(jīng)濟(jì)和國際環(huán)境的變化，重組也具有一定的不確定性，體現(xiàn)在管理、重組成本、人力資本、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等多個(gè)方面[5]，而非“一勞永逸”。面對不確定性，中央企業(yè)重組凸顯出學(xué)習(xí)能力不足、轉(zhuǎn)化能力差等問題，缺乏動態(tài)競爭力。

三、基于提升企業(yè)核心競爭力及動態(tài)能力的中央企業(yè)重組策略選擇

經(jīng)過近十年的全面重組，中央企業(yè)戰(zhàn)線全面收縮、產(chǎn)業(yè)布局得到優(yōu)化；同時(shí)中央企業(yè)規(guī)模不斷壯大、經(jīng)營水平和業(yè)務(wù)能力不斷提升。在今后的一段時(shí)期內(nèi)，中央企業(yè)競爭力的培育和提升就成了中央企業(yè)重組的重中之重。作為我國國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量和參與國際競爭的重要實(shí)體，中央企業(yè)競爭力的提升不僅要從企業(yè)自身的發(fā)展出發(fā)，還要在全球化的背景下從戰(zhàn)略全局的角度進(jìn)行考慮。而基于核心競爭力及動態(tài)能力的中央企業(yè)戰(zhàn)略重組，既立足于中央企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，又能從戰(zhàn)略安全的角度確保中央企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)支柱的主導(dǎo)作用，增強(qiáng)中央企業(yè)抗擊外部風(fēng)險(xiǎn)的能力，保障國家經(jīng)濟(jì)安全。為此，筆者將基于中央企業(yè)核心競爭力及動態(tài)能力的提升來探討其重組策略選擇。

（一）中央企業(yè)重組要選擇合適的重組模式，獲得持續(xù)發(fā)展的能力

第一，根據(jù)中央企業(yè)實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略，采取適合的重組模式。中央企業(yè)應(yīng)結(jié)合公司實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r及未來發(fā)展目標(biāo)，明確企業(yè)當(dāng)前的位勢、組織流程，制定出未來發(fā)展路徑，確定出企業(yè)目前及未來的核心競爭力，從而有一個(gè)清晰、實(shí)際的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，使得企業(yè)重組后能夠更有效率地實(shí)施該發(fā)展戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)。若中央企業(yè)旨在樹立其核心競爭力，保持核心競爭優(yōu)勢，則可以選擇資產(chǎn)剝離的重組方式來強(qiáng)化主業(yè)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；若旨在多元化發(fā)展，且有進(jìn)入國際市場競爭的潛力和實(shí)力，則中央企業(yè)可采取改組改制和并購重組相結(jié)合的方式，既在業(yè)務(wù)經(jīng)營上擴(kuò)大并購，增強(qiáng)市場控制力，又在管理上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，達(dá)到國際一流水平。另外，重組模式的選擇并不是單一的，只要有利于提高重組效率，中央企業(yè)可以采取多種重組方式相結(jié)合，以達(dá)到重組的最佳效果，用較少的時(shí)間和資源來創(chuàng)造更多利潤和價(jià)值，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

第二，繼續(xù)推進(jìn)中央企業(yè)整體上市，吸引更多資本參與中央企業(yè)重組。在符合證監(jiān)會上市標(biāo)準(zhǔn)的前提下，應(yīng)繼續(xù)通過整體上市的形式，優(yōu)化配置市場資源，提升國有資產(chǎn)質(zhì)量，既提高中央企業(yè)管理及盈利水平，又促使資本市場繁榮、有序，進(jìn)而帶動我國宏觀經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，在一般競爭性領(lǐng)域，應(yīng)積極引入民間資本、外資參與中央企業(yè)重組；在重點(diǎn)行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，進(jìn)一步推動地方國有企業(yè)參與中央企業(yè)重組，加大重組力度，加快重組進(jìn)程。

（二）中央企業(yè)重組要加強(qiáng)內(nèi)部資源整合，培育動態(tài)能力及核心競爭優(yōu)勢

第一，繼續(xù)做好業(yè)務(wù)剝離工作，突出主業(yè)，提高核心競爭力。中央企業(yè)要明確自身定位，而不能盲目擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，要有效利用專業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營公司主動進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離；同時(shí)立足于歸核化戰(zhàn)略，將更多優(yōu)質(zhì)資源投入到核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程改造和新技術(shù)的研發(fā)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和適應(yīng)市場環(huán)境變化的動態(tài)能力；在國資委近年推行實(shí)施的EVA考核指標(biāo)的引導(dǎo)下，不斷提高資金使用效率，降低生產(chǎn)成本，注重價(jià)值的創(chuàng)造和企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。

第二，加強(qiáng)行業(yè)內(nèi)部整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)競爭力。提高中央企業(yè)的行業(yè)集中度，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢；對同行業(yè)的不同企業(yè)進(jìn)行重新定位，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，培育其各自的獨(dú)特優(yōu)勢，并深入發(fā)掘行業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)；深化沿產(chǎn)業(yè)鏈方向的整合，優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)生產(chǎn)成本及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)上下游企業(yè)業(yè)務(wù)的動態(tài)對接，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和動態(tài)調(diào)整能力。

第三，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，提高管理水平，提高動態(tài)競爭能力。壓縮管理層級，優(yōu)化機(jī)構(gòu)職能，提高管理效率；在企業(yè)內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型組織，通過持續(xù)的集體學(xué)習(xí)行為逐步形成面向外部變化環(huán)境的決策機(jī)制，提高企業(yè)動態(tài)能力和抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力；建立高效的激勵(lì)約束機(jī)制，充分培育和開發(fā)人力資源的潛在能力。

（三）中央企業(yè)重組要加快技術(shù)革新，提高國際競爭力

第一，強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新，從技術(shù)層面增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。中央企業(yè)要通過重組提高自身的競爭力，就要充分重視技術(shù)革新，建立創(chuàng)新體系，鼓勵(lì)自主創(chuàng)新；做到產(chǎn)研結(jié)合，增加科研經(jīng)費(fèi)，提高科技成果轉(zhuǎn)化率，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級；從國內(nèi)外引進(jìn)創(chuàng)新人才，建立創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，更好地為企業(yè)提供創(chuàng)新服務(wù)。

第二，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)跨國并購，拓寬競爭市場，積累動態(tài)能力?？鐕①徳谔嵘髽I(yè)核心競爭力和動態(tài)能力方面的作用是不可替代的，特別是對于中央企業(yè)而言，海外并購還有利于維護(hù)我國經(jīng)濟(jì)安全，提高我國在世界經(jīng)濟(jì)中的地位。但是，跨國并購存在高風(fēng)險(xiǎn)性，中央企業(yè)在并購重組中要在企業(yè)資金實(shí)力和管理能力所及、并購后企業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ蟮那疤嵯?，在對擬并購企業(yè)深入了解后再確定并購方案，而不得盲目行事。[6]而實(shí)現(xiàn)海外并購后，應(yīng)時(shí)刻把握企業(yè)發(fā)展環(huán)境的動態(tài)變化，適時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，不斷整合資源，優(yōu)化資源配置，提高其整合能力、學(xué)習(xí)能力、重構(gòu)能力等[7]，培育良好的動態(tài)能力。

（四）中央企業(yè)重組要構(gòu)建成熟的企業(yè)制度和企業(yè)文化， 提升動態(tài)能力和核心競爭力

第一，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，健全中央企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，為競爭力提升提供制度保障。中央企業(yè)要想通過重組來提高國際競爭力，不僅要在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)水平上與國際接軌，在企業(yè)制度和企業(yè)運(yùn)營上也要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化。在中央企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立完善的企業(yè)董事會制度，建立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制[8]；從社會范圍內(nèi)招聘優(yōu)秀的企業(yè)管理人員，構(gòu)建卓越的管理層，發(fā)揮企業(yè)家精神的作用，做到“重大決策找董事會，日常管理及企業(yè)實(shí)際運(yùn)營找管理層”的效率運(yùn)營模式；推動國有資本經(jīng)營預(yù)算制度的實(shí)施，為重組提供資金保障；建立和完善中央企業(yè)考核、激勵(lì)和約束制度，將EVA考核作為業(yè)績考核的核心指標(biāo)的同時(shí)，嚴(yán)防“內(nèi)部人控制”問題出現(xiàn)，避免國有資產(chǎn)流失。在這種運(yùn)作機(jī)制和動態(tài)考核下，中央企業(yè)重組后的運(yùn)營效率會大大提升，減少了機(jī)會成本，對于核心競爭力和動態(tài)能力的提升就顯而易見了。

第二，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和融合，提升企業(yè)凝聚力，強(qiáng)化競爭力意識。企業(yè)文化對于企業(yè)成長來說具有重要的導(dǎo)向作用，作為身份特殊的中央企業(yè)，更要重視企業(yè)文化建設(shè)。具體來說，中央企業(yè)重組后的企業(yè)文化應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、所處行業(yè)的位置及長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行融合，避免表象化和口號化；利用激勵(lì)機(jī)制充分調(diào)動員工的積極性，將企業(yè)文化滲透到生產(chǎn)、運(yùn)營、管理等各個(gè)方面，促使更快地樹立共同的企業(yè)價(jià)值觀；不斷創(chuàng)新和完善企業(yè)文化，避免僵化、一成不變。中央企業(yè)要在動態(tài)的競爭環(huán)境下，加強(qiáng)學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新的理念，增強(qiáng)核心競爭力，同時(shí)要確保企業(yè)能夠根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，提高市場應(yīng)變能力，促使動態(tài)能力提升。

（五）中央企業(yè)重組要以政府為主導(dǎo)，優(yōu)化外部競爭環(huán)境

國資委在2013年1月份舉行的全國國有資產(chǎn)監(jiān)督管理工作會議中，明確了2013年監(jiān)管主要工作，其中一點(diǎn)就是要加大調(diào)整重組，優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)。要按照完善產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)勢互補(bǔ)原則， 積極推進(jìn)跨區(qū)域、跨所有制的重組整合，培育主業(yè)突出、核心競爭力強(qiáng)的大企業(yè)集團(tuán)。這既是對其監(jiān)管工作的要求，也是對中央企業(yè)重組的效果期望。同時(shí)充分顯示，從核心競爭力和動態(tài)能力理論的視角分析中央企業(yè)重組，提高中央企業(yè)競爭力是有必要，也是具有指導(dǎo)意義的。

第一，從法律、經(jīng)濟(jì)手段上優(yōu)化外部競爭環(huán)境，為中央企業(yè)重組掃清障礙。中央企業(yè)本身屬于國有經(jīng)濟(jì)命脈的一部分，加上大都處于進(jìn)入、退出壁壘均高的壟斷行業(yè)，要通過重組提升競爭力，進(jìn)入國外市場，就不能離開政府對于外部競爭環(huán)境的優(yōu)化。具體來看，政府主導(dǎo)與尊重市場經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律相結(jié)合，健全市場體系，為中央企業(yè)重組掃清市場障礙；加大財(cái)政稅收支持，在不損害國家財(cái)稅利益的前提下，對于重組企業(yè)提供一定稅收優(yōu)惠，適當(dāng)調(diào)整企業(yè)利潤上繳比例，通過優(yōu)化財(cái)稅環(huán)境來減少中央企業(yè)重組成本；以立法的形式建立保障機(jī)制，完善監(jiān)管法規(guī)，不斷提高立法質(zhì)量和水平。

第二，建立和完善監(jiān)管體系，提高監(jiān)管質(zhì)量。國資委作為中央企業(yè)的出資人，應(yīng)在中央企業(yè)重組過程中加強(qiáng)監(jiān)管，防止國有資產(chǎn)流失。具體來說，建立權(quán)責(zé)明晰的管理體系和財(cái)務(wù)監(jiān)督制度體系，對于代理人在企業(yè)重組中的功過應(yīng)賞罰分明，既保證有效激勵(lì)，又對于重組過程中的失職行為追究責(zé)任，特別是造成國有資產(chǎn)損失的要依法進(jìn)行處罰并追回；發(fā)揮外派監(jiān)事會職能，使監(jiān)督結(jié)果與管理業(yè)績考核相結(jié)合；制定檢舉、舉報(bào)機(jī)制，發(fā)揮員工及社會公眾的作用，做到全員監(jiān)督，形成監(jiān)管的正外部性；定時(shí)在國資委網(wǎng)站、中央企業(yè)網(wǎng)站及相關(guān)媒體上公開中央企業(yè)近期業(yè)績狀況，加強(qiáng)輿論監(jiān)督，降低不確定性。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 周清杰：《企業(yè)“黑箱”解析——?jiǎng)討B(tài)企業(yè)理論研究》，北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2005.

[2] 徐銳、李垣：《基于動態(tài)能力的企業(yè)競爭優(yōu)勢培育》，載《情報(bào)雜志》2006年第3期.

[3] 焦豪、崔瑜：《企業(yè)動態(tài)能力理論整合研究框架與重新定位》，載《清華大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會科學(xué)版）》2008年增2期.

[4] 王核成：《動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)競爭力——基于動態(tài)能力觀的競爭力及其演化研究》，北京：科學(xué)出版社，2010.

[5] 徐傳諶、鄒?。骸吨醒肫髽I(yè)戰(zhàn)略重組的不確定性及其規(guī)制研究》，載《經(jīng)濟(jì)體制改革》2012年第3期.

[6] 里光年：《發(fā)展中國家企業(yè)跨國并購的宏觀因素分析》，載《商業(yè)研究》2011年第9期.

[7] 蔣景楠、王南鈞、劉龍官：《動態(tài)能力——國際化企業(yè)競爭力分析的新視角》，載《全國商情（經(jīng)濟(jì)理論研究）》2007年第5期.

[8] 鄒俊、張芳：《中央企業(yè)戰(zhàn)略重組的影響因素及策略研究》，載《現(xiàn)代管理科學(xué)》2012年第7期.

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