盡管之前有過多種想象，但在親眼看到亞馬遜位于鳳凰城、代號為PHX6的菲尼克斯運營中心后，亞馬遜全球副總裁薛小林還是被震撼了，他終于體會到亞馬遜運營中心被稱為‘神奇的倉庫的‘神奇所在。

這是一座體型龐大、智能互聯(lián)、由機器邏輯統(tǒng)治著的“大機器”，足有10個足球場那么大。事實上，數(shù)據(jù)系統(tǒng)就像“中樞神經(jīng)”貫穿亞馬遜的所有環(huán)節(jié)。在干凈整潔、井然有序的庫房中，除了按安全線行進的工作人員，還有外形酷似橘紅色的大型吸塵器的“亞馬遜機器人”，能把裝滿貨物的架子直接運送到負責(zé)分揀的工人面前。

在美國培訓(xùn)半年、看遍了亞馬遜在美國的所有運營中心之后，薛小林回到北京，開始全面負責(zé)亞馬遜在中國的運營中心。運營中心是亞馬遜把虛擬網(wǎng)絡(luò)商城變成現(xiàn)實的重要資源。截至目前，亞馬遜在全球有96個運營中心，其中中國13個。

2014年8月19日，亞馬遜中國剛過完它“十周歲”的生日。在中國的十年間，它一直以不溫不火的步調(diào)布局著中國的電商市場。有人認為它太慢，以至于讓同期小伙伴京東超越了太多。但貝佐斯是個愛“打基礎(chǔ)”、擅長練“內(nèi)功”的人，他認為，所有的基礎(chǔ)布局工作，都是為讓亞馬遜“飛輪理論”（圖1）中的飛輪能穩(wěn)定、快速轉(zhuǎn)動起來。而這一切只有一個目標：打造世界上最重視客戶的企業(yè)。

進入中國市場

從1994年杰夫·貝佐斯在車庫里成立亞馬遜，到亞馬遜王朝建立，這家以賣書起家的電商網(wǎng)站并沒有花太長時間。當2004年亞馬遜決定進入中國的時候，它已通過十年苦心經(jīng)營稱霸北美―亞馬遜全球有一半的運營中心在北美。而當時中國電商市場剛剛開始，分散、混亂、不規(guī)范，劉強東剛建立京東商城的前身，淘寶還想著如何從eBay那里搶來更多商戶和用戶。

2004年初，亞馬遜五名高管來華，考察聯(lián)想、卓越網(wǎng)和當當網(wǎng)三家企業(yè)。最終當當網(wǎng)以“無法接受亞馬遜絕對控股”為由拒絕了亞馬遜1.5億美元的收購，卓越網(wǎng)則在一個月后作價7500萬美元，2004年8月19日成為亞馬遜第七個全球站點。2007年貝佐斯來到中國，宣布卓越網(wǎng)正式更名為卓越亞馬遜。隨后，卓越亞馬遜開始建立運營中心，與全球亞馬遜市場進行對接，從頁面布局上也開始與美國亞馬遜逐步接近。在四年后，亞馬遜將“卓越亞馬遜”更名為亞馬遜中國，并啟用z.cn的短域名。當時的中國管理層認為這是對的事兒——消費者可以用簡潔的方式、不經(jīng)過搜索就直接進入網(wǎng)站，在同貝佐斯聊了之后，他認為這事兒是早就應(yīng)該做的。

十年過去了，有人認為亞馬遜在整個中國電商喧囂的環(huán)境中過于沉默，但亞馬遜認為自己一直在夯實基礎(chǔ)、練內(nèi)功。亞馬遜對中國B2C電商的貢獻更多地體現(xiàn)在它帶來的新思路和新模式：比如，是亞馬遜把自建物流概念引入中國，首先推出移動POS機貨到付款業(yè)務(wù)、首先嘗試在庫房使用機器人……而這一切的起點和終點都是“消費者體驗”。

在亞馬遜中國，一切“打基礎(chǔ)、練內(nèi)功”的事情也是圍繞消費者的需求來做，它們分別是消費者購物最關(guān)心的三個問題：有沒有？貴不貴？快不快？

消費者關(guān)心：有沒有？亞馬遜策略：堅持全品類

亞馬遜在中國從收購卓越，到正式更名為亞馬遜中國的幾年間，已經(jīng)把從曾經(jīng)的“網(wǎng)上書店”改造成為一家商品齊全的在線百貨商店。早在2009年9月，亞馬遜中國網(wǎng)站上非圖書類商品銷售額已經(jīng)超過整體銷售額的 50%。截至目前，亞馬遜中國有32大品類、超過2500萬的選品。但納入亞馬遜中國的管理層KPI考核之一的，還是不斷擴展選品數(shù)量與規(guī)模。在這方面，亞馬遜有著特別的執(zhí)著和瘋狂。

1998年，亞馬遜開始了品類的擴張。尤其是2000年，貝佐斯投資的兩家小規(guī)模的電商因互聯(lián)網(wǎng)泡沫、經(jīng)濟不景氣倒閉后，讓貝佐斯更清楚地看到在互聯(lián)網(wǎng)上中小規(guī)模和品類單一的B2C要想成功非常有難度。與實體零售業(yè)態(tài)相比，在線零售的特點是固定成本高、可變成本低，因此擴充品類和規(guī)?；\營，是攤薄在線零售企業(yè)固定成本的有效途徑。

與實體零售店的“2-8理論”不同，亞馬遜中國副總裁、負責(zé)家居戶外品類的孔志強認為長尾理論更適合電商企業(yè)，長尾就是電商的競爭力。亞馬遜的核心理念是讓消費者想買東西時第一個想到的就是亞馬遜并且能買到。對此，負責(zé)消費類電子的亞馬遜中國副總裁李巖川也認同。因此，在加入亞馬遜中國之后，李巖川的重要工作就是把廣選品的理念灌輸給采購、供應(yīng)商。李巖川最常問供應(yīng)商的會是這樣三個問題：你們現(xiàn)在在中國倉庫有的選品我們有沒有做全？我們在運營合作方面有什么問題？最近有哪些新品和趨勢方面的訊息？李巖川負責(zé)的消費類電子品類2011年到2014年期間選品翻了8倍。

亞馬遜中國的選品從2012年年初的600萬增長到現(xiàn)在的2500萬。豐富程度上已經(jīng)足夠我們?nèi)粘Ｉ畹牟少I了。

在“有”的基礎(chǔ)上，亞馬遜中國要做的是跟競爭對手的“差異化”。這也是為什么亞馬遜中國在十歲生日的當天一股腦推出了“國際精品館”、“Zstyle尚品館”、“智能數(shù)碼館”和“愛廚館”，通過亞馬遜遍布全球的采購優(yōu)勢，引進和直采海外高質(zhì)量的品牌與產(chǎn)品，滿足人們對高品質(zhì)生活的追求。

客戶體驗管理的目的是讓消費者獲得“愉悅”，因此，電商企業(yè)需要了解消費者的生活方式、他們想要怎樣的生活、有什么樣的價值觀等等因素，才能在選品上讓消費者體驗到“愉悅”。亞馬遜看到的客戶對個性的追求、對生活品質(zhì)的關(guān)注。

針對這樣的命題，亞馬遜的方式是發(fā)動全球采購的資源，用“買手制”的方式全球搜好產(chǎn)品。在基本品牌和品類齊全之后，李巖川和他的團隊要去發(fā)現(xiàn)一些小眾但增長不錯的小潮牌。最近他關(guān)注的是一款來自法國的智能手表，Withings，它是李巖川年初與同事在拉斯維加斯電子展上，最后一天累到精疲力竭時候發(fā)現(xiàn)的。在了解了它在法國甚至歐洲的增長情況后，李巖川用了半年時間將它引進到亞馬遜中國進行獨家銷售。

而亞馬遜中國副總裁、零售運營部門負責(zé)人劉菲在做“國際精品館”時會關(guān)注如何更多的用直采的方式把選品帶到中國。直采能夠最大程度減少中間不必要的采購環(huán)節(jié)，價格能做到最低，同時質(zhì)量也能夠有所保證。目前國際精品館已有來自27個國家超過252個國際品牌的13000多種選品，其中近一半的選品只在亞馬遜中國的平臺上獨家售賣，近三分之一是亞馬遜的海外直采選品。同時，劉菲和他的團隊還看到一些高端小眾產(chǎn)品的需求——比如，在挑選全球直采選品時關(guān)注到一款高端的收音機。在總部團隊覺得很奇怪的時候劉菲和團隊堅持把這款收音機引入國內(nèi)。消費者的反饋證明這款產(chǎn)品頗受歡迎。