□文/陳奕男

（鄭州大學西亞斯國際學院 河南·新鄭）

在知識經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，作為知識的載體，知識型員工逐漸成為企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在，然而知識型員工與傳統(tǒng)員工相比，由于其自身的特性，其所需要的激勵措施往往是多樣且隱含的。因此，分析知識型員工的激勵因素，解決知識型員工的激勵問題，對知識型員工進行有效的激勵，才能真正實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

一、知識型員工的定義

早在1959年，管理大師彼得·德魯克就在其著作《明天的里程碑》中提出了知識型員工的概念，即“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。在我國，雖然學者們對于知識型員工缺乏統(tǒng)一的定義，但是綜合以往的研究成果可以得出，知識型員工一般都具備以下一些基本特征：第一，有較高的知識水平和個人素質(zhì)。知識型員工基本上都接受過系統(tǒng)的專業(yè)知識的熏陶，有較高的學歷，同時具備較高的個人素質(zhì)，如較強的學習能力、比較廣闊的知識面等；第二，有較強的成就動機和實現(xiàn)自我價值的愿望。知識型員工接受過高等的教育，往往更注重自我價值的實現(xiàn)，他們渴望從事有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自己的才華，實現(xiàn)自己的價值；第三，有很高的工作自主性。他們在工作中更強調(diào)自我管理和自我引導，有時并不聽從于企業(yè)權(quán)威的領(lǐng)導和指揮；第四，主要以復雜的腦力勞動為主。知識型員工的勞動工具并不是傳統(tǒng)的物質(zhì)工具，而是以頭腦中的知識和專業(yè)技能為工具。

綜上，高校中的教學序列人員也應屬于知識型員工。河南省S學院（以下簡稱“S學院”）是我國較早創(chuàng)立的中外合作辦學教育機構(gòu)之一，其發(fā)展模式在我國中外合作辦學教育機構(gòu)中具有相當?shù)拇硇?，分析其知識型員工的激勵問題，并探討解決這些問題的策略，對其他高校有著較大的借鑒價值。

二、知識型員工的激勵難點

1、知識型員工的工作成果難以測量和評價。由于知識型員工所從事的是大多是腦力勞動，往往沒有一個預先制定的工作流程，同時，由于其勞動過程一般是不可見的，勞動成果也是無形的，這就造成知識型員工的工作成果難以測量和評價。目前，在S學院中，對于教師教學和科研工作的工作量和工作成果已經(jīng)制定了一套具體的測量和評價標準，但是某些課題、項目或者課程建設的工作是由多個教師共同完成的，這時，個人的勞動績效就很難評價，個人的勞動所得是否和勞動量及勞動成果相符更是難以評價。這種問題在某些企業(yè)中也并不少見，這在一定程度上會挫傷了知識型員工的工作積極性，讓他們感到自己的工作不被認可，自己受到的是不公平待遇。

2、知識型員工的需求不明確。知識型員工比非知識型員工的需求更多，也更錯綜復雜，因此他們自我實現(xiàn)的需求可能并不明顯，甚至完全被其他需求掩蓋。例如，在S學院中，教師們很渴望學校能為其建立一個科學的職業(yè)生涯規(guī)劃機制，渴望學校能為其建立一個積極的民主參與機制，對于青年教師來說，這些需求往往會表現(xiàn)得更為迫切。但對于學校主管領(lǐng)導來說，卻很難發(fā)現(xiàn)、體會并重視教師們的這些需求。因此，如何發(fā)現(xiàn)并滿足知識型員工的需求已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的一大難題。

3、知識型員工具有高度不穩(wěn)定性，流動性大。正因為知識型員工具有強烈的自我實現(xiàn)的愿望，他們會為了實現(xiàn)這個愿望嘗試多個崗位。同時，知識型員工占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有較高的職業(yè)選擇權(quán)，這也就注定了他們職業(yè)的不穩(wěn)定性。在S學院中，教職工特別是教師的流動率也是比較高的?？墒?，當今的大多數(shù)企業(yè)還沒有一個很好的辦法既能激發(fā)知識型員工的自我實現(xiàn)動力，又能增加其職業(yè)穩(wěn)定性，提高其忠誠度。

4、與非知識型員工激勵的一致性與差異化難以平衡。知識型員工和非知識型員工的激勵既存在一致性又存在差異性，二者的一致性主要體現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理的制度和政策上，而差異性則體現(xiàn)在對二者的激勵措施上。由于知識型員工需求的特殊性和個體之間的較大差異性，如何把握這之間的平衡，就成了當今企業(yè)面臨的難題。在高校中，這一點體現(xiàn)得更為明顯。例如，S學院中教學序列和行政序列的員工對于學校提供的激勵措施和具體項目的需求就是不一致的。教學序列人員更希望體驗到的是內(nèi)在激勵（如一種成就感或自我實現(xiàn)感），而行政序列人員往往更希望獲得較高的外在激勵（如工作環(huán)境和身份地位）。這樣的問題一旦處理不好，就會在知識型員工和非知識型員工之間造成不公，從而極大地影響二者之間的配合。

三、知識型員工的激勵策略

鑒于上述分析得出的知識型員工激勵機制方面面臨的若干問題，筆者從薪資結(jié)構(gòu)、工作條件、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化建設四個方面提出了一些可供參考的建議。

1、改善企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)。由于知識型員工的勞動成果不易評判，所以目前知識型員工的薪資結(jié)構(gòu)一直比較單一，極大地遏制了知識型員工的工作積極性。首先，可以根據(jù)不同崗位的特征對其進行調(diào)節(jié)，按照知識型員工的勞動成果實施按勞分配，適當?shù)貙⑿劫Y結(jié)構(gòu)與員工的業(yè)績進行掛鉤。與此同時，還可以建立與之相適應的薪資配套政策和體系。第一，讓薪酬水平變得更有競爭力，簡單來說就是為知識型員工提供高于市場水平的薪酬，以這種方法來保留人才；第二，根據(jù)不同的工作內(nèi)容、性質(zhì)和職位要求的特點，使用高彈性、調(diào)和型的薪酬模型，制定一系列適合不同崗位的福利，讓知識性員工根據(jù)自身情況進行選擇，即所謂的彈性福利制度。這種制度成功地將薪水的核心從雇主轉(zhuǎn)移到了員工，使員工像客戶一樣有選擇的權(quán)利，這對于高校中的教師來說也是一種非常有吸引力的激勵措施；第三，對多個薪酬等級和薪酬變動范圍進行整合，減少薪酬等級，加大薪酬范圍，通過知識性員工的績效來評定其薪酬水平。但這種評定方法需要企業(yè)抓好績效考核、績效改進等相關(guān)績效管理工作；第四，給知識型員工較高的內(nèi)在報酬。與非知識型員工不同的是，知識型員工更注重精神上的激勵，可以讓知識型員工參與公司決策，共同制定公司發(fā)展規(guī)劃等，使其成為知識型人才自我價值實現(xiàn)的一種方式；第五，給知識型員工一定的股權(quán)，讓他們以股東的形式參與公司決策，讓他們感到這是他們自己的公司，增強其對企業(yè)的歸屬感。雖然這種方法并不適用于S學院和其他廣大的高等院校，但是對于一些企業(yè)來說還是可以探索和嘗試的。

2、改善企業(yè)的工作條件。知識型員工是以腦力勞動為主的，外界的環(huán)境對他們能否安心工作有很大的影響。為知識型員工提供良好的工作環(huán)境和工作條件，能充分調(diào)動員工的工作積極性并使其感到企業(yè)對他的重視，加強其對企業(yè)的忠實度。

一般情況下，工作條件可以分為硬件和軟件兩類，其中，硬件就是指工作場所周圍的物質(zhì)條件，包括辦公設備和其他硬件設施，而軟件則是指分配給知識型員工的工作是否具有挑戰(zhàn)性、是否能發(fā)揮其價值等等。硬件是保障，軟件則是關(guān)鍵。知識型員工由于受過高等教育，并且掌握了大多數(shù)非知識型員工所沒有的技能，這也就決定了知識型員工的需求與普通員工需求的差異。例如，在高校中，工作本身帶給教師的滿足感、成就感、歸屬感，在工作過程中獲得的知識技能、自尊自重，工作環(huán)境和人際關(guān)系帶給教師的滿意、舒適、和諧的心理感受等，都會影響教師的工作效率和積極性。管理者對軟件的重視，就是對知識型員工內(nèi)在需求的重視，加強對工作本身的激勵是滿足知識型員工自我實現(xiàn)需要和成就動機的有效措施。

3、改善企業(yè)的規(guī)章制度。建立一個完善而健全的企業(yè)規(guī)章制度體系，不僅是對企業(yè)形象的一種宣傳，同時也因其中所包含的員工行為規(guī)范及員工的責權(quán)利，對企業(yè)的規(guī)范管理起著至關(guān)重要的作用。首先，企業(yè)可以在內(nèi)部設立一個員工意見反饋處理部門，實行民主化管理。員工該部門把自己對企業(yè)的一些看法和在工作中發(fā)生的一些問題反映給相關(guān)部門，并得到合理解決，這樣不僅能讓員工感受到企業(yè)對自己的重視，也使員工的意見能夠真正用于企業(yè)的管理決策。在高校中，學校不僅應該在學科建設、課程設置、教學模式等問題上采納教師的建議，還應該與教師共同探討關(guān)于學校的發(fā)展規(guī)劃和有關(guān)教師切身利益的問題，重視與教師的溝通和協(xié)商，建立一套讓教師民主參與學校行政決策類活動的規(guī)章制度，可以激發(fā)教師的主人翁意識，使其更好地為學校服務；其次，建立一個合理的人才培養(yǎng)體系，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標幫助員工進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。知識型員工進入企業(yè)往往不僅是為了獲取經(jīng)濟報酬，更重要的是為了實現(xiàn)自身的價值，獲得更高的發(fā)展。這就要求企業(yè)對知識型員工的職業(yè)發(fā)展過程進行動態(tài)跟蹤管理，為知識型員工提供培訓和進修的機會，滿足其學習要求，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時幫助員工實現(xiàn)自我目標。

4、加強企業(yè)文化建設。對員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠起到其他激勵手段所起不到的激勵作用。具體來說，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需求，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、尊重感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。一旦員工對企業(yè)文化產(chǎn)生強烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵功能就具有了持久性和全員性的特點和優(yōu)勢。

企業(yè)應當培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力，要建立這種自主創(chuàng)新和團隊導向的企業(yè)文化氛圍，就要求企業(yè)從根本上樹立“員工高于一切”的價值觀，明確認識到知識型員工是企業(yè)的重要資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待。對于廣大高等院校來說，也應該重視自己的文化建設，通過幫助教師的成長，來實現(xiàn)自己人力資本增值的目標。

［1］陳春干.從馬斯洛需求理論看知識型員工的激勵.經(jīng)濟師，2008.9.

［2］常保瑞，宋永麗.知識型員工的管理激勵探討.管理科學文摘，2006.6.

［3］蘇曉丹.高校知識型員工激勵存在的問題及對策研究.中國連鎖，2013.10.