邱 銘，沈世琴，李 霞，向 勤，劉朝輝，鄒 媛

（第三軍醫(yī)大學(xué)第三附屬醫(yī)院門診部，重慶 400042）

第三軍醫(yī)大學(xué)第三附屬醫(yī)院是西南地區(qū)的一所集醫(yī)療、科研、教學(xué)為一體的大型綜合性醫(yī)院。經(jīng)過近15年的飛速發(fā)展，門診容量由日2 000人左右增加到7 000人以上。持續(xù)增長的門診量與狹小空間之間的矛盾（表1），使本院門診“三長一短”現(xiàn)象日益凸顯，患者滿意度呈下降的趨勢。本著“以人為本，以患者為中心”的理念，在確?；颊甙踩幕A(chǔ)上，為進(jìn)一步提升服務(wù)品質(zhì)，本院自2011年6月起對門診管理進(jìn)行了持續(xù)改進(jìn)，并對改進(jìn)前、后的就診等候時間和綜合滿意度進(jìn)行了對比分析，現(xiàn)報道如下。

表1 門診管理改進(jìn)前、后門診工作量比較

1 資料與方法

1.1 門診管理存在的問題

1.1.1 “三長一短”現(xiàn)象凸顯 “三長一短”的看病現(xiàn)象，是各大醫(yī)院門診普遍存在的問題［1－2］。本院因門診容量小，門診量快速增長，“三長一短”現(xiàn)象尤為突出?；颊咴陂T診經(jīng)過掛號、候診、診療、繳費(fèi)、檢驗、取藥等過程，一般需3次以上的排隊才能完成就診程序。雖根據(jù)門診量的不斷增長，掛號、收費(fèi)窗口在逐漸增加，但仍會出現(xiàn)排長隊的現(xiàn)象，使患者非診療活動等候時間較長。

1.1.2 門診患者滿意度不夠高 隨著法律法規(guī)的健全和完善，患者的自我保護(hù)意識進(jìn)一步增強(qiáng)，使患者由原來的被動接受服務(wù)變?yōu)橹鲃右蠓?wù)［3－5］。隨著求醫(yī)心理的變化，患者對醫(yī)院醫(yī)療、護(hù)理服務(wù)提出了更高的要求，傳統(tǒng)的服務(wù)已不能滿足患者的需求，導(dǎo)致患者滿意度不夠高，投訴漸漸增多。

1.2 改進(jìn)措施

1.2.1 調(diào)整布局 門診合理布局與設(shè)置對方便患者、提高工作效率十分重要［6－8］。自2011年6月以來，本院對布局進(jìn)行了以下調(diào)整：（1）將門診管理部門的辦公用房搬遷出門診樓，增設(shè)診室；（2）將門診影像檢查、檢驗、抽血等輔診科室集中在門診樓，以減少患者來回奔波時間；同時增加檢驗科窗口、影像檢查室，縮短患者等候時間；（3）將特色?？崎T診的普通門診、教授門診和專家門診放在一起，方便患者選擇不同等級醫(yī)生就診，也有利于上級醫(yī)生對青年醫(yī)生的指導(dǎo)；（4）將同一系統(tǒng)疾病相關(guān)科室如心血管內(nèi)科、心血管外科整合在同一診區(qū)，便于疑難病癥的會診，讓患者得到及時有效的醫(yī)治。

1.2.2 加大信息化建設(shè)力度、持續(xù)改進(jìn)就診流程

1.2.2.1 電子排隊叫號 為進(jìn)一步規(guī)范就診秩序，在就診的各環(huán)節(jié)均安裝電子排隊叫號系統(tǒng)，患者掛號后直接到相應(yīng)診區(qū)安靜就座，等待電子呼叫系統(tǒng)呼叫自己的序號和姓名即可。等候區(qū)電視屏幕會顯示當(dāng)前就診信息，讓患者了解自己在診區(qū)大概等候的患者數(shù)、應(yīng)診的大約時間，不但保證了“一醫(yī)一患”，還杜絕了患者在診室插隊、擁擠等現(xiàn)象。同時，取藥、檢驗、抽血、B超、心電圖檢查等部門也安裝電子排隊系統(tǒng)，提示患者自動排隊檢查、取藥，使得各個環(huán)節(jié)的運(yùn)行更加流暢。

1.2.2.2 全面推廣“一卡通” 為進(jìn)一步優(yōu)化就診流程，縮短非診療等候時間，本院精心籌劃“一卡通”工作的開展。具體實施包括以下幾個階段：第一階段：廣泛深入調(diào)研，做好充分準(zhǔn)備。自2011年4月以來，本院先后對國內(nèi)、軍內(nèi)多家三級甲等醫(yī)院“一卡通”的使用情況進(jìn)行了廣泛深入的調(diào)研，對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行了深入分析，精心設(shè)計適合本院的就醫(yī)流程。第二階段：反復(fù)論證，確定流程及實施方案?；诳疾烨闆r的分析，結(jié)合本院特點多次對各環(huán)節(jié)的優(yōu)缺點進(jìn)行分析與討論，對擬定的程序進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，確定了“一卡通”的就醫(yī)流程及實施計劃。第三階段：克服信息技術(shù)難關(guān)，全方位開發(fā)功能。在軟件系統(tǒng)開發(fā)過程中，項目組人員反復(fù)協(xié)商，不斷測試，克服了一個個技術(shù)難題，最終實現(xiàn)了就診卡的多個功能。第四階段：全面推進(jìn)“一卡通”的使用。2012年2月，門診部采用大型展板、海報、彩頁等多種方式積極宣傳推廣“一卡通”使用。實現(xiàn)了醫(yī)生工作站一站式刷卡付費(fèi)以及自助掛號、繳費(fèi)、自助打印發(fā)票等各環(huán)節(jié)的全面自助服務(wù)。為避免現(xiàn)金充值的繁瑣與不安全性，今年6月又與工商銀行合作實現(xiàn)了“銀醫(yī)一卡通”，患者可將銀行卡上的資金存到就診卡，也可在銀行各網(wǎng)點及ATM機(jī)上完成遠(yuǎn)程掛號。在就診空間不變，門診量大幅度增加的情況下，本院不但確保了就診秩序井然，還縮短了患者的等候時間。

1.2.2.3 建立快速分流機(jī)制 為提高患者通過率，建立系列快速分流措施，在門診各樓層增設(shè)掛號繳費(fèi)窗口，窗口數(shù)量由12個增加至29個，取藥窗口從6個增加至10個；同時，對掛號、收費(fèi)窗口的功能也通過LED顯示屏適時調(diào)整，早上7：00門診大廳和各診區(qū)的掛號收費(fèi)窗口以掛號為主，只留2個窗口收費(fèi)；從8：30開始，逐步增加收費(fèi)窗口，至10：30患者掛號峰值逐步下降，各窗口以收費(fèi)功能為主，根據(jù)需要保留少部分窗口掛號，以縮短患者掛號、繳費(fèi)等候時間。此外，在門診大廳增設(shè)流動導(dǎo)醫(yī)，維持大廳秩序，根據(jù)各樓層窗口流量及時分流患者到相應(yīng)診區(qū)及窗口，以緩解大廳壓力，確保資源合理利用，人員快速分流。

1.2.3 成立客服中心，提供人性化服務(wù) 為進(jìn)一步拓展服務(wù)范圍，提高服務(wù)品質(zhì)，2013年初本院成立了客服中心，隸屬門診部?？头行奶峁┮韵路?wù)：（1）為進(jìn)一步改善預(yù)約服務(wù)，在客服中心下設(shè)預(yù)約組。預(yù)約組負(fù)責(zé)現(xiàn)場預(yù)約、網(wǎng)上預(yù)約及院內(nèi)、114電話預(yù)約的推廣及管理；（2）掌握本著“以人為本”的思想，為進(jìn)一步提升醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)，在客服中心成立了隨訪組。主要針對患者現(xiàn)病史進(jìn)行了解及健康宣教，征求患者的意見和建議，持續(xù)改進(jìn)，以提高患者滿意度；（3）為給患者提供方便、快捷的服務(wù)，在門診大廳建立了現(xiàn)場服務(wù)組?，F(xiàn)場服務(wù)組的服務(wù)內(nèi)容有：提供分診、引導(dǎo)服務(wù)；為患者及家屬聯(lián)絡(luò)住宿及出租車；為患者提供輪椅、推車及雨傘租借服務(wù)；為患者提供復(fù)印、傳真、各類檢查、檢驗結(jié)果代取、代寄服務(wù)；提供飲用水及水杯、針線、老花眼鏡、紙筆、找零以及失物招領(lǐng)服務(wù)；為行動不便的患者代掛號，義務(wù)接送危重及需要幫助的患者；提供醫(yī)療保險咨詢及審核；病假條及病情診斷證明書審核及蓋章；“一卡通”人工辦理等。通過以上各種細(xì)節(jié)服務(wù)，讓患者感受到醫(yī)院的細(xì)心和關(guān)心。

1.2.4 改進(jìn)管理模式，加大環(huán)境管理力度 為進(jìn)一步加大管理力度，2013年1月門診部針對就診環(huán)境和就診秩序的管理設(shè)置了現(xiàn)場管理組，實現(xiàn)主任、護(hù)士長－組長－診區(qū)護(hù)士三級管理模式?，F(xiàn)場管理組長的工作職責(zé)包括：（1）負(fù)責(zé)每日及時、準(zhǔn)確地掌握當(dāng)日門診量、門診醫(yī)生和護(hù)士在位及工作情況；（2）掌握各區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生、候診人數(shù)及秩序等動態(tài)信息；（3）對患者流量高峰的時間段進(jìn)行高峰管理，采取高峰應(yīng)急預(yù)案；（4）根據(jù)門診部實際情況制作護(hù)士工作量化考評表。每周互查，將檢查結(jié)果和存在問題及時反饋給護(hù)士長，針對各自存在的問題提出整改措施，逐個落實執(zhí)行。各診區(qū)護(hù)士在為患者提供咨詢、健康指導(dǎo)的同時負(fù)責(zé)各診室的就診秩序，要求“一診一患”，并具體負(fù)責(zé)診區(qū)環(huán)境衛(wèi)生的監(jiān)督與管理。

在具體管理方面：（1）通過樓層索引、燈箱提示、地標(biāo)指示等手段，為患者提供準(zhǔn)確的就醫(yī)地點；（2）在醒目位置，張貼各種流程和溫馨提示，并利用LED顯示屏和電視滾動播出各類流程，并在門診病歷和宣傳手冊上，印制各種流程、來院交通路線圖和樓層分布圖等，讓患者在進(jìn)醫(yī)院的第一時間掌握基本的就醫(yī)信息，免走彎路；（3）為確保就醫(yī)環(huán)境整潔，對門診衛(wèi)生管理實行量化考評管理，對公共區(qū)域、診區(qū)、診室以及衛(wèi)生間等制定了詳細(xì)的考評細(xì)則和評分標(biāo)準(zhǔn)，由現(xiàn)場管理組人員堅持每日巡查，每日考評，發(fā)現(xiàn)問題及時通知保潔人員清理，并定期召開與清潔公司管理層的碰頭會，通報近期情況，進(jìn)行相應(yīng)的獎勵與懲罰，做到實時對保潔公司工作進(jìn)行監(jiān)督和考評。

1.2.5 加大人員培訓(xùn)力度，建立一體化和分層次培訓(xùn)相結(jié)合的制度 首先，為了進(jìn)一步深化“以人為本”的服務(wù)理念，門診部對門診醫(yī)師、護(hù)士、導(dǎo)醫(yī)、掛號員、收費(fèi)員、護(hù)工、清潔工、保安人員在內(nèi)的所有人員實行“一體化”培訓(xùn)。培訓(xùn)方式主要采用理論講座、案例分析和經(jīng)驗分享的形式進(jìn)行，培訓(xùn)內(nèi)容圍繞“以人為本”的思想內(nèi)涵，針對職業(yè)形象、微笑服務(wù)、文明用語等實際工作中的具體應(yīng)用進(jìn)行。要求人人在工作中“堅持以患者為中心”做到“主動詢問、主動服務(wù)”。

此外，對不同崗位的門診工作人員進(jìn)行分層次培訓(xùn)。針對護(hù)士、導(dǎo)醫(yī)每周召開科務(wù)會并定期開展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，通過輪流邀請臨床科室醫(yī)生授課的方式提高護(hù)士、導(dǎo)醫(yī)對門診常見疾病的分診能力；針對保衛(wèi)人員學(xué)習(xí)停水、停電、火災(zāi)、患者意外事故等緊急情況的處理預(yù)案和操作流程，督促大家在工作過程中加強(qiáng)巡察，及時發(fā)現(xiàn)異常情況，及時處理；針對保潔人員，為提高保潔質(zhì)量，避免院內(nèi)感染，則通過授課及現(xiàn)場演練的方式對其進(jìn)行手衛(wèi)生、職業(yè)暴露預(yù)防以及物品分類、消毒方法進(jìn)行培訓(xùn)。

1.3 方法

1.3.1 窗口等候時間監(jiān)測與分析方法 為及時了解門診各環(huán)節(jié)平均等候時間，醫(yī)院對掛號、繳費(fèi)、取藥等各窗口的等候時間實施監(jiān)控，周一至周五每天上午取8：00、9：00、10：00、11：00共4個時間點監(jiān)測各窗口的平均等候時間，根據(jù)隊尾排到窗口的時間計算每個窗口的平均等候時間。數(shù)據(jù)分析均值比較采用t檢驗，以P＜0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

1.3.2 滿意度調(diào)查與分析方法 滿意度的調(diào)查由門診護(hù)士到取藥候診區(qū)發(fā)放，每周發(fā)放100份，調(diào)查表包括門診醫(yī)師、護(hù)士、輔助科室醫(yī)技人員、掛號收費(fèi)人員服務(wù)質(zhì)量及門診流程、環(huán)境布局等內(nèi)容，每月底由門診辦公室進(jìn)行匯總分析。數(shù)據(jù)分析率的比較采用χ2檢驗，均值比較采用t檢驗，以P＜0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2 結(jié) 果

2.1 窗口等候時間 通過對門診布局進(jìn)行合理化調(diào)整、加強(qiáng)信息化建設(shè)，實現(xiàn)流程的改進(jìn)，改進(jìn)管理和培訓(xùn)模式等策略，在門診量持續(xù)大幅度增長下，本院門診就診各環(huán)節(jié)平均等候時間顯著縮短（表2）。

表2 門診管理措施改進(jìn)前、后各環(huán)節(jié)平均等候時間比較（min）

2.2 患者滿意度 隨著就診通過率增加，服務(wù)質(zhì)量的提高，患者對服務(wù)的綜合滿意度也有較大幅度提高（表3）。

表3 門診管理措施改進(jìn)前、后醫(yī)療服務(wù)滿意度調(diào)查

3 討 論

門診是醫(yī)院面向社會的第一窗口，是醫(yī)院聯(lián)系社會的橋梁［9］。針對門診存在的“三長一短”、滿意度不夠高的現(xiàn)狀，本院對門診管理進(jìn)行了持續(xù)改進(jìn)，獲得了以下體會：首先，通過對門診部現(xiàn)有的資源進(jìn)行合理布局，使有限的醫(yī)療資源得到充分利用的同時減少患者在各項服務(wù)之間來回奔波的時間；其次，通過“一卡通”、電子排隊叫號系統(tǒng)等信息工作的建設(shè)，為優(yōu)化管理流程提供了支持；在信息化建設(shè)的基礎(chǔ)上，改進(jìn)了流程，提高了通過率，縮短了候診時間；第三，成立客服中心，提供了全方位的人性化服務(wù)，使本院服務(wù)品質(zhì)進(jìn)一步提升；第四，改進(jìn)管理模式，使各項規(guī)章制度得到了進(jìn)一步落實、就診各環(huán)節(jié)得以連接，保證門診各流程順利運(yùn)行；第五，人員素質(zhì)是持續(xù)改進(jìn)的根本保障，加大人員培訓(xùn)，針對服務(wù)意識、服務(wù)理念的一體化培訓(xùn)和各崗位職責(zé)的分層次培訓(xùn)是提升服務(wù)品質(zhì)的前提。

隨著人類社會的不斷改進(jìn)，人們對醫(yī)療服務(wù)的需求日漸增高，門診管理工作面臨持續(xù)的挑戰(zhàn)。在未來的工作中，醫(yī)院應(yīng)著重在了解患者當(dāng)前和未來需求的基礎(chǔ)上，堅持不懈地改進(jìn)門診的管理和服務(wù)，不但滿足患者的需求，還應(yīng)超越患者的期望。

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