張艷平

摘 要：21世紀(jì)的今天，是全球經(jīng)濟(jì)一體化的時代，是知識經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的時代，是科技創(chuàng)新的時代，是競爭細(xì)分的時代，是人力資本激烈爭奪的時代。今天人力資本的效用已超過了物質(zhì)資本和自然資本，成為了決定企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略性資本，是經(jīng)濟(jì)增長和財富積累的源泉。在日益激烈的競爭環(huán)境下，誰能吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才并激發(fā)人才的潛能，誰就擁有了市場競爭的主動權(quán)和話語權(quán)，就擁有了獨(dú)特的、不可復(fù)制的核心競爭能力。

如何有效的管理企業(yè)的人力資本，最大程度的將人力資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展動力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，已成為當(dāng)今人力資源管理者所面臨的重要課題，本文根據(jù)天原集團(tuán)人才管理中存在的不足和缺陷，提出了相應(yīng)的完善措施，以保證天原集團(tuán)發(fā)展的人力資源支持。

關(guān)鍵詞：人力資源；人才；管理機(jī)制；研究

一、引言

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢愈加明顯，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是人才戰(zhàn)略，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，而人才的競爭的制勝點(diǎn)在于人才管理體制機(jī)制的優(yōu)越性，但是目前尚有許多企業(yè)并沒有真正的人才競爭機(jī)制，人才引入不暢及日益突顯的人才流失問題已經(jīng)成為阻礙企業(yè)快速發(fā)展重要因素，建立企業(yè)人才管理機(jī)制已刻不容緩，本文針對天原集團(tuán)人力資源管理的缺陷和問題，探索了相應(yīng)的完善措施。

二、企業(yè)人才管理機(jī)制中存在的問題

天原是1929年由愛國實(shí)業(yè)家吳蘊(yùn)初先生創(chuàng)建的，是中國民族工業(yè)的杰出品牌。2009年天原集團(tuán)進(jìn)行了資產(chǎn)和人員的重組，通過提供低成本、高效率、多樣化、專業(yè)化的貿(mào)易、物流及應(yīng)用技術(shù)服務(wù)，協(xié)同發(fā)展、成就客戶，實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營。企業(yè)在重組的進(jìn)程中發(fā)現(xiàn)了人才管理方面存在如下幾個突出問題。

（一）缺乏現(xiàn)代人力資源理念。天原集團(tuán)在重組之前，雖也著重引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，推行企業(yè)管理體制的改革，但由于機(jī)制、體制的原因，公司對于整體人力資源的引進(jìn)、開發(fā)、自我激勵及促進(jìn)人才成長的機(jī)制方面認(rèn)識不足，投入不夠，沒有人力資源系統(tǒng)、科學(xué)的管理和開發(fā)的意識，缺少共同的企業(yè)文化理念，培養(yǎng)措施不到位，人力資源管理的理念不完善。

（二）人員配比不合理，人才結(jié)構(gòu)有待于優(yōu)化。天原集團(tuán)存在嚴(yán)重的歷史遺留問題，2010年末在冊員工1677人，其中在崗員工1228人，在冊不在崗員工449人，占職工總數(shù)的27%，由于多年承擔(dān)上市公司主輔分離的角色，不僅承擔(dān)著4000多名退休職工的管理工作，還承擔(dān)企業(yè)搬遷所造成的300多名退養(yǎng)、協(xié)保和29名離退休老干部的費(fèi)用。

人員結(jié)構(gòu)上，50歲以上員工占24%；大專及以下學(xué)歷員工占89%；具備高級職稱及技能員工僅占2.5%。由此可見企業(yè)人力資源的相對過剩，關(guān)鍵人才短缺這種結(jié)構(gòu)性缺陷在天原集團(tuán)表現(xiàn)非常突出，員工老齡化現(xiàn)象嚴(yán)重，而且技能單一、學(xué)習(xí)能力低下；缺少核心人才，經(jīng)營管理、市場營銷、資本運(yùn)作、技術(shù)研發(fā)等領(lǐng)域缺少高素質(zhì)的復(fù)合型人才，生產(chǎn)一線缺少高技術(shù)能人才，特別是技術(shù)創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才；擁有本科及以上學(xué)歷及中級以上職稱人數(shù)偏少、青年后備不足，人力資源素質(zhì)提升缺乏基礎(chǔ)。

（三）缺少科學(xué)有效的人才管理機(jī)制。沒有中長期人力資源規(guī)劃及招聘計(jì)劃，招聘工作較隨意，只有用人部門提出需求，人力資源部才啟動招聘工作，前期工作準(zhǔn)備不足。且在招聘過程中，沒有事先的崗位分析，缺乏必要的能力素質(zhì)說明及衡量標(biāo)準(zhǔn)，面試者往往只根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)判斷，缺乏科學(xué)的依據(jù)，致使招聘的員工與崗位的要求不符。

由于體制原因，公司沒有定期進(jìn)行系統(tǒng)性的薪酬福利調(diào)研及外部市場競爭性對比分析，僅針對集團(tuán)下屬子公司的薪酬進(jìn)行橫向比較。整體薪酬水平不具有市場競爭力，人均工資處于市場25分位水平，難以吸引外部人才，亦對在職員工缺乏激勵性。

激勵手段單一，公司尚停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，仍以精神激勵為主，提倡無私奉獻(xiàn)，不注重物質(zhì)激勵；以統(tǒng)一的激勵方式對待整體員工，不能針對員工個體的差異，采取相應(yīng)的激勵措施。不能將多種激勵手段相結(jié)合，認(rèn)識不到科學(xué)的激勵是一個系統(tǒng)工程。

沒有基于目標(biāo)管理（MBO）的完善、統(tǒng)一的績效管理體系，績效考核作業(yè)流于形式。同時也缺乏與公司整體績效掛鉤的獎酬制度，缺乏公平、科學(xué)的利潤分享或獎金分配制度，無法充分體現(xiàn)個體績效表現(xiàn)差異而導(dǎo)致的獎酬差異，從而減弱了高績效員工的工作積極性，并導(dǎo)致公司無法形成高績效的企業(yè)文化。

三、完善人才管理機(jī)制的探索

天原集團(tuán)在重組發(fā)展的過程中逐漸認(rèn)識到了人才管理機(jī)制的不足，制約了企業(yè)的發(fā)展，因此公司領(lǐng)導(dǎo)層逐漸轉(zhuǎn)變觀念，樹立人才資源是第一資源的觀念，把人才的發(fā)展擺上優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略位置，在人才管理方面進(jìn)行了如下嘗試和探索。

（一）人才引進(jìn)儲備機(jī)制。（1）多渠道引進(jìn)人才，加大招聘力度。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃，有計(jì)劃的開展各類招聘，近幾年來，天原利用企業(yè)的整體優(yōu)勢，加強(qiáng)校企合作，加大招募優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生加入公司的力度，自

2010年起天原集團(tuán)以每年20余人的速度共引入80余名本科及以上學(xué)歷的畢業(yè)生，以充實(shí)企業(yè)的后備力量，同時根據(jù)畢業(yè)生的院校、專業(yè)采取不同的柔性措施，加大吸引力度；加強(qiáng)與招聘網(wǎng)絡(luò)、獵頭公司的合作，引入企業(yè)所需要成熟、高端的技術(shù)人才；加強(qiáng)與化工行業(yè)協(xié)會的合作。迅速補(bǔ)充成熟的化工技術(shù)工人。（2）引進(jìn)與培養(yǎng)并舉，形成良性循環(huán)。在人才引入的同時建立相應(yīng)的配置體系，以組織的職位分析、任職資格體系和素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，系統(tǒng)性地建立了人力資源的進(jìn)入、配置、以及內(nèi)部再配置的動態(tài)運(yùn)行機(jī)制，真正做到物盡其材，人盡其用，合適的人才既能夠進(jìn)得來，更能夠留得住。公司每年結(jié)合各業(yè)務(wù)發(fā)展人才隊(duì)伍現(xiàn)狀，對人才資源的配置狀況進(jìn)行盤點(diǎn)、分析，同時對照內(nèi)部后備人才梯隊(duì)的建設(shè)情況，提出人才招聘的計(jì)劃，輔以內(nèi)部培養(yǎng)手段，形成人才引入的良性循環(huán)。

（二）系統(tǒng)人才培養(yǎng)機(jī)制。人才培養(yǎng)工作是企業(yè)對人力資源的再提升過程，主要目的是挖掘人才的潛能、為企業(yè)塑造優(yōu)秀人才，人才培養(yǎng)工作具有系統(tǒng)性和長期性，為此我們建立了完善的人才培訓(xùn)體系，以保證企業(yè)發(fā)展需要的人才隊(duì)伍。

（1）健全培訓(xùn)發(fā)展體系、舉辦多樣化培訓(xùn)。根據(jù)母公司的三級定位原則，建立分層培訓(xùn)管理體系。依托華誼集團(tuán)的教育培訓(xùn)資源平臺，對中高級管理人員進(jìn)行高端培訓(xùn)，以形成華誼共同的理念。天原公司著重培養(yǎng)企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人員及管理人員、青年后備人員。各子公司著重進(jìn)行崗位技能操作人員的培訓(xùn)。在培訓(xùn)類別上，重點(diǎn)提升職業(yè)技能培訓(xùn)、一崗多能培訓(xùn)；培訓(xùn)形式上采取內(nèi)部外部、外部培訓(xùn)、校企培訓(xùn)、企業(yè)基地參觀交流等形式。公司還為員工搭建實(shí)踐平臺，每年舉辦一次職業(yè)技能大賽，將崗位練兵與技能比武相結(jié)合，自主培養(yǎng)高技能人才。

（2）全面實(shí)施人才培養(yǎng)方案。公司按人才類別將員工分為青年人才、骨干人才及領(lǐng)軍人才，依據(jù)不同類別人才的特點(diǎn)采取不同的培養(yǎng)方式，建立人才的梯隊(duì)。

實(shí)施青年人才（Young Star）培育計(jì)劃，即“Y”計(jì)劃。每年按計(jì)劃招聘符合天原集團(tuán)發(fā)展需要的應(yīng)屆畢業(yè)生。按照“1+2+3”（即1年入職引導(dǎo)、2年崗位鍛煉、3年職業(yè)成長）青年職業(yè)發(fā)展意見，對高校應(yīng)屆畢業(yè)進(jìn)入公司的青年進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和引導(dǎo)，為集團(tuán)發(fā)展提供人才蓄水池。

實(shí)施骨干人才（High Performer）培養(yǎng)計(jì)劃，即“H”計(jì)劃。通過分類分層的培訓(xùn)和跟蹤培養(yǎng)的辦法，培養(yǎng)綜合素質(zhì)過硬的中青年后備人才、管理能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)板塊和服務(wù)平臺中層骨干人才、所在崗位業(yè)務(wù)知識并能獨(dú)當(dāng)一面地開展工作的專業(yè)管理人才。

實(shí)施領(lǐng)軍人才（Ace Leader）培養(yǎng)計(jì)劃，即“A”計(jì)劃。通過跨專業(yè)、跨業(yè)務(wù)的高層次培訓(xùn)和復(fù)合型的崗位交流歷練，培養(yǎng)黨政復(fù)合型管理干部、經(jīng)營管理領(lǐng)軍人物，技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)軍人才，高層次綜合經(jīng)營管理人才。

經(jīng)過幾年來的系統(tǒng)培養(yǎng)，公司有了自己的后備人才儲存庫，形成了各類人才的后備梯隊(duì)。

（三）人才保留發(fā)展機(jī)制。（1）薪酬、福利吸引人才。公司依照按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公司的原則。根據(jù)不同崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件基礎(chǔ)上推行寬帶薪酬制度，以激勵員工不斷提高自己的技能水平，即使是低崗位的員工如果擁有高技能，其薪酬水平也可能超過高崗位員工的薪酬水平，使得員工的報酬與其貢獻(xiàn)及能力成正比，確保內(nèi)部的公平性。每年進(jìn)行一次行業(yè)薪酬調(diào)查與調(diào)整，充分考慮市場的競爭性。

公司還為員工提供完善的福利政策、除五險一金外、還提供職稱津貼、補(bǔ)充公積金、企業(yè)年金、車飯貼、療休養(yǎng)、帶薪休假、商業(yè)保險、帶薪培訓(xùn)等完善的福利政策。

（2）職位、事業(yè)發(fā)展人才。公司全面開展職業(yè)生涯管理，設(shè)立大H型人才發(fā)展通道，為不同類型的員工設(shè)立職業(yè)梯，新員工入司后，公司人力資源部同員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的面談，為員工制訂了1+2+3發(fā)展路徑，（即1年入職引導(dǎo)、2年崗位鍛煉、3年職業(yè)成長）對青年進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和引導(dǎo)。在青年職業(yè)發(fā)展計(jì)劃實(shí)施過程中，通過導(dǎo)師帶徒、技師帶教等一對一的輔導(dǎo)；安排有潛質(zhì)的青年進(jìn)項(xiàng)目、掛職等多崗位鍛煉，拓展崗位實(shí)踐能力，豐富工作經(jīng)歷；給予有能力的青年充分展現(xiàn)自我的舞臺和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)機(jī)會。對表現(xiàn)突出、績效優(yōu)秀的青年員工進(jìn)行重點(diǎn)培育，給予崗位晉升，納入集團(tuán)優(yōu)秀青年人才庫。

（3）文化、情感挽留人才。公司一是通過各種內(nèi)控制度及工作流程，規(guī)范員工的行為，建立公平、平等的工作環(huán)境和文化背景，且在制度的建立和執(zhí)行過程中強(qiáng)調(diào)“以人為本”。二是在公司中營造一種“家”文化，共同詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及遠(yuǎn)景目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)每個員工都是“家”中的一個成員，一份貢獻(xiàn)、一份收獲，在公司和員工之間達(dá)成心理契約，促使每個員工自覺自愿發(fā)揮主觀能動性、創(chuàng)造力、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率地自我計(jì)劃、自我工作、自我檢查、自我評估、自我改善。

公司針對近年來引入的青年員工，不僅在工作中指派導(dǎo)師帶教，還對員工生活、學(xué)習(xí)關(guān)懷備至，每年公司人力資源部和團(tuán)委共同組織開展青年座談會，骨干員工座談會、技術(shù)人員座談會，發(fā)放調(diào)查問卷，了解他們的所思、所想、所慮，積極幫助他們解決生活中的困難和實(shí)際問題，用務(wù)實(shí)的精神、真摯的情感贏得員工的信任和支持、吸引人才，留住人才。

四、激勵與約束機(jī)制

（一）建立完善的薪酬制度。薪酬管理是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個強(qiáng)有力的工具，是企業(yè)激勵機(jī)制的重要組成部分，也是企業(yè)員工最為關(guān)注的核心問題，完善的薪酬體系在決定企業(yè)員工工作滿意度、激發(fā)員工工作動機(jī)、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競爭力等方面起著重要作用。天原集團(tuán)采用全球職等評估體系，將所有崗位按照管理序列、行政序列、技術(shù)序列分類，并參照各職等的最低資質(zhì)要求，組成評估小組，對集團(tuán)及各子公司的崗位進(jìn)行分類、整理、評估，構(gòu)建天原集團(tuán)內(nèi)部職等體系。在職等體系的基礎(chǔ)上構(gòu)建寬帶制薪酬，并對薪資體系定期檢視，每年對市場薪酬進(jìn)行調(diào)研，以檢視現(xiàn)有薪酬體系的競爭性。

（二）建立績效導(dǎo)向的激勵體系。建立以績效為導(dǎo)向的激勵體系，天原集團(tuán)依據(jù)員工職位層級之差異來承擔(dān)不同比重的公司目標(biāo)，職位層級越高，其所承擔(dān)公司目標(biāo)的比重越大，與績效配套的獎金激勵體系也與之呼應(yīng)。從而拉開分配差距，確保按責(zé)付薪，按勞付薪。在年度考核的同時注重長短期激勵相結(jié)合，在年度目標(biāo)考核的基礎(chǔ)上根據(jù)每一個五年規(guī)劃制訂五年滾動考核計(jì)劃，考核目標(biāo)也從追求當(dāng)期的營業(yè)收入及利潤過渡到關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的軟性目標(biāo)，從而避免企業(yè)的“短視”行為。

（三）有效的人才約束機(jī)制。激勵和約束是一個問題的二個方面，只有約束沒有激勵不能調(diào)動員工的積極性，而只有激勵沒有約束則容易產(chǎn)生腐敗，因此在激勵的同時建立強(qiáng)有力的約束機(jī)制，以確保職工的行為必須符合組織的發(fā)展要求。天原集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，摒棄BSC和KPI兩種考核方式的缺點(diǎn)，建立了以BSC和KPI相結(jié)合的績效考核體系，從財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)四個方面對員工進(jìn)行考核，同時輔以360度的評估體系，以保證員工正確做事、做正確的事，建立有效的約束。

結(jié)束語：人才管理機(jī)制是隨著企業(yè)的發(fā)展需要而提出的，天原集團(tuán)在結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，在引入、培養(yǎng)、使用、激勵、約束等五項(xiàng)管理機(jī)制方面進(jìn)行了嘗試和完善，形成能上能下、能進(jìn)能出、有效激勵、嚴(yán)格監(jiān)督、有序發(fā)展的人力資源管理系統(tǒng)。經(jīng)過幾年的分流、調(diào)整及培養(yǎng)，至2013年末，天原集團(tuán)在冊在崗員工1036人，在崗人數(shù)902人，離崗人員134人。50歲以上員工所占比例由24%降至18%；本科以上學(xué)歷員工所占比例由11%提升至23%；高職稱及高技能等級員工比例由2.5%提升至8.5%。管理已初見成效。

機(jī)制的形成并不是一蹴而就的，它需要經(jīng)歷一個變化和適應(yīng)的過程，在這個過程中，需要樹立全局人才觀，培養(yǎng)優(yōu)良的作風(fēng)，改變舊的制度和組織，構(gòu)建新的制度和創(chuàng)造新制度得以運(yùn)行的環(huán)境和條件。

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