鄭艷

摘要：集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行跨行業(yè)的經(jīng)營且這些產(chǎn)業(yè)公司之間的沒有關(guān)聯(lián)性或者關(guān)聯(lián)性很小，這樣的企業(yè)集團(tuán)就屬于多元化企業(yè)集團(tuán)。在多元化企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)管理既要通過統(tǒng)一的管理來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用，又要顧及到各個子公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理，最后還要通過資源整合的作用來促進(jìn)各個產(chǎn)業(yè)公司的發(fā)展，將整個集團(tuán)的利益實(shí)現(xiàn)最大化。

關(guān)鍵詞：母子公司制多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

在母子公司制多元化企業(yè)集團(tuán)中，母公司指的是集團(tuán)公司，子公司指的是通過投資控股設(shè)立的產(chǎn)業(yè)公司，在整個母子公司制企業(yè)集團(tuán)中主要的連接紐帶是產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)，有著共同的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。越來越多的企業(yè)集團(tuán)意識到單一的產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險較高，都開始實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)公司建立母子公司制能夠充分發(fā)揮組合的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，通過提高企業(yè)的核心競爭力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。其中財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管控和資源整合的有效手段，有著非常重要的作用。

一、多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

(一)通過資源的整合來促使集團(tuán)整體價值最大化

在多元化企業(yè)集團(tuán)中，各個產(chǎn)業(yè)公司之間沒有關(guān)聯(lián)性或者關(guān)聯(lián)性特性小，這使得企業(yè)集團(tuán)只能夠?qū)苡邢薜馁Y源進(jìn)行整合，其中最為直接的資源就是人力資源和財(cái)務(wù)資源兩個方面。對財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合主要是為了能夠在集團(tuán)范圍內(nèi)通過合理調(diào)度和優(yōu)化配置來最大程度的利用財(cái)務(wù)資源，能夠促使集團(tuán)整體價值實(shí)現(xiàn)最大化。

(二)通過監(jiān)督來引導(dǎo)和跟蹤子公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營

在多元化企業(yè)集團(tuán)中，企業(yè)集團(tuán)主要是通過資本的紐帶聯(lián)結(jié)作用來實(shí)現(xiàn)對子公司的管控與戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略引導(dǎo)。體現(xiàn)在日常的管理中主要包括經(jīng)營跟蹤和審計(jì)監(jiān)督兩個方面。財(cái)務(wù)管理部門作為監(jiān)督者，要通過統(tǒng)一垂直管理來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)監(jiān)控各個子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，確保集團(tuán)政令暢通，從財(cái)務(wù)角度規(guī)避違法違規(guī)行為。

二、多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

母子公司制多元化企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，集權(quán)指的是集團(tuán)要統(tǒng)一對財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，嚴(yán)格實(shí)現(xiàn)資金清算，對集團(tuán)的全部資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，分權(quán)指的是子公司要根據(jù)自身的資金情況和公司實(shí)力來制定預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃，籌劃要以公司資源為基礎(chǔ)。

各個子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動是獨(dú)立開展的，總經(jīng)理有權(quán)對董事會授權(quán)范圍內(nèi)的經(jīng)營管理事項(xiàng)進(jìn)行決定，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該對經(jīng)營管理充當(dāng)決策參謀的角色。在母子公司制多元化企業(yè)集團(tuán)中建立集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式：一方面能夠發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，提高子公司的積極性與創(chuàng)造性；另一方面能夠?qū)?jīng)營者與子公司的風(fēng)險進(jìn)行控制。

母子公司制多元化企業(yè)集團(tuán)中建立集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該實(shí)現(xiàn)四大平衡，分別是：第一，對外投資決策權(quán)的平衡，內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)；第二，財(cái)務(wù)預(yù)算管理權(quán)的平衡，母公司編制集團(tuán)的長期規(guī)劃和年度計(jì)劃并下達(dá)給子公司，子公司編制年度預(yù)算并上報(bào)母公司；第三，資產(chǎn)處置權(quán)的平衡；第四，利潤分配權(quán)的平衡。

三、多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的措施

(一)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制

多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)該建立統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度。企業(yè)集團(tuán)與子公司都屬于獨(dú)立的企業(yè)法人，都具有企業(yè)法人自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的特點(diǎn)，都享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和民事權(quán)利，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。各個子公司雖然在核算方面實(shí)現(xiàn)獨(dú)立的核算，但是整個企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)管理還是要實(shí)行統(tǒng)一管理。在子公司中設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)委派工作人員。

(二)整合資金資源，統(tǒng)一融資管理

在整個企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中資金管理是最重要的。

首先，要通過合理的資金籌集來確保資金使用成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營中所需要的資金大部分都是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一安排的，只有一小部分是通過子公司進(jìn)行籌集。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)預(yù)算來對籌資計(jì)劃進(jìn)行編制，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)籌資計(jì)劃來統(tǒng)一籌劃、組織與實(shí)施籌資工作。

其次，企業(yè)通過控制資金使用過程來實(shí)現(xiàn)資金的合理使用。集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貸款結(jié)算以及內(nèi)部子公司之間的資金調(diào)撥要有集團(tuán)財(cái)務(wù)部門來集中管理；可以通過現(xiàn)金收支日報(bào)表來實(shí)現(xiàn)對子子公司現(xiàn)金流出的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)資金的節(jié)約使用。

(三)建立全面預(yù)算體系

市場經(jīng)濟(jì)要求財(cái)務(wù)管理進(jìn)行預(yù)算管理。一個企業(yè)的預(yù)算管理水平在一定程度上決定著企業(yè)的管理水平，因此，預(yù)算管理水平是企業(yè)管理水平的集中代表。企業(yè)在全面預(yù)算體系編制的過程中要結(jié)合自身的特點(diǎn)和市場變化的情況，在整個預(yù)算體制中，財(cái)務(wù)預(yù)算是中心，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃、有步驟的預(yù)算管理。

對集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理能夠使集團(tuán)的整體利潤達(dá)到最大化。各個子公司要在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下，按照自身的資金情況和公司實(shí)力來嚴(yán)格制定預(yù)算和資金計(jì)劃，進(jìn)行籌劃時要以公司自身的資源為基礎(chǔ)。集團(tuán)公司應(yīng)該優(yōu)先滿足子公司在自身實(shí)力范圍之內(nèi)的預(yù)算與投資計(jì)劃，應(yīng)該嚴(yán)格控制子公司在自身實(shí)力范圍之內(nèi)的各種擴(kuò)張行為。在一個年度結(jié)束之后，集團(tuán)公司應(yīng)該要全面的分析集團(tuán)在這過去的一個年度中預(yù)算的執(zhí)行情況，從中找到對預(yù)算的完成造成影響的各個因素，通過對限制預(yù)算完成因素的管理與加強(qiáng)來使集團(tuán)的經(jīng)營管理水平得到整體的提高。對于各個子公司而言，公司預(yù)算完成的情況屬于集團(tuán)對公司的考核內(nèi)容之一。

(四)對子公司的對外投資行為進(jìn)行嚴(yán)格控制

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該嚴(yán)格控制子公司的對外投資行為。對于子公司的對外投資應(yīng)該實(shí)行授權(quán)審批制度，如果子公司的對外投資超過了規(guī)定的限額，那這部分投資就應(yīng)該向母公司提出申請。母公司對于子公司對外投資方面應(yīng)該要健全立項(xiàng)、審批、控制、檢查、監(jiān)督的制度，重視對這些投資項(xiàng)目的跟蹤管理，避免出現(xiàn)只負(fù)責(zé)投資不負(fù)責(zé)管理的現(xiàn)象，通過對子公司的投資行為的規(guī)范來提高投資的效率。

(五)完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，有效防范和規(guī)避風(fēng)險

完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，可以實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)管理中的各崗位的職責(zé)和分工、工作范圍和管理權(quán)限進(jìn)行有效的整合。對各會計(jì)人員進(jìn)行有效的監(jiān)督和考核，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中各項(xiàng)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的管理。

(六)通過審計(jì)監(jiān)督來強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控

集團(tuán)公司要通過定期與不定期的方式來對子公司的各種經(jīng)濟(jì)效益、財(cái)務(wù)收支、內(nèi)控管理、任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任、董事會決議執(zhí)行情況、重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況等進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督和專題調(diào)查，審計(jì)調(diào)查工作的開展要將集團(tuán)董事會（股東會）的要求作為依據(jù)。集團(tuán)公司要對子公司的實(shí)時經(jīng)營情況進(jìn)行監(jiān)控，主要的途徑就是財(cái)務(wù)系統(tǒng)，各個子公司要及時的、真實(shí)的提供各種財(cái)務(wù)信息，并且子公司要為這些提供的資料信息承擔(dān)責(zé)任。

(七)對財(cái)務(wù)管理的激勵制約制度進(jìn)行完善

財(cái)務(wù)管理控制與財(cái)務(wù)管理監(jiān)督實(shí)施的過程中要輔之以必要的、合理的激勵方式，從而達(dá)到激勵子公司內(nèi)在動力的作用，調(diào)整子公司在經(jīng)營和管理方面的積極性，促使子公司能夠積極配合集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面的集權(quán)和監(jiān)控，促使企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語

多元化母子公司制企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作開展時，主要的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)資源的整合與有效的監(jiān)督。多元化母子公司制企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，通過建立內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制、整合資金資源、統(tǒng)一融資管理、建立全面預(yù)算體系、對子公司的對外投資行為進(jìn)行嚴(yán)格控制、完善內(nèi)部控制制度、通過審計(jì)監(jiān)督來強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控、對財(cái)務(wù)管理的激勵制約制度進(jìn)行完善等財(cái)務(wù)管理措施來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目的。

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