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（廣西交通投資集團有限公司 廣西南寧530022）

一、多元化集團內(nèi)部控制評價的現(xiàn)狀分析

2010年4月五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和2008年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，明確了企業(yè)內(nèi)控的基本原則和具體要求，是我國內(nèi)控建設(shè)取得的重大里程碑。“五個要素、五個目標、五個原則、五個階段”為企業(yè)建立一套全面防范風(fēng)險的內(nèi)部控制體系，提升企業(yè)價值指明了方向。

境內(nèi)外同時上市的公司、在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司以及各地擇機選擇的作為內(nèi)控試點的國有大中型企業(yè)乘勢而為如火如荼地展開了風(fēng)險及內(nèi)部控制體系的建設(shè)工作。但從近幾年披露的內(nèi)控評價報告、國有大中型企業(yè)內(nèi)控試點單位的內(nèi)控總結(jié)以及德勤對中國上市公司企業(yè)內(nèi)部控制調(diào)查（2010）的分析報告，可以看出內(nèi)部控制評價是內(nèi)控建設(shè)中的薄弱環(huán)節(jié)，特別是多元化經(jīng)營的集團未考慮到成員企業(yè)的差異性，其內(nèi)部控制自我評價大多按“五要素”進行定性評價，沒有系統(tǒng)、科學(xué)地構(gòu)建內(nèi)部控制評價體系，缺乏量化標準，無可比性。

理論研究方面，陳力生（2009）從內(nèi)部控制成熟度層級方面構(gòu)建的內(nèi)部控制評價體系；鐘紓紓（2008）從內(nèi)部控制五要素的角度構(gòu)建內(nèi)部控制評價指標體系，王留根（2009）從過程和結(jié)果兩個方面構(gòu)建商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價指標體系，阮班鷹等（2010）構(gòu)建了定性指標與定量指標相結(jié)合的內(nèi)部控制評價指標體系，孫志梅等（2012）構(gòu)建基于AHP法的國有企業(yè)內(nèi)部控制評價指標體系，楊紅紅（2013）探討了企業(yè)集團內(nèi)部控制評價問題。這些研究大都是僅僅從內(nèi)部控制評價的技術(shù)層面、方法論方面構(gòu)建的內(nèi)部控制評價模型，未從績效管理、激勵層面，深入推進內(nèi)部控制建設(shè)進行考慮。特別是針對多元化經(jīng)營的集團公司如何構(gòu)建內(nèi)部控制評價體系，對處于不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略定位、不同資產(chǎn)規(guī)模的下屬子公司的內(nèi)控建設(shè)進行有效評價，激發(fā)各公司內(nèi)控建設(shè)的內(nèi)生動力更少。

本文從管理者的角度，以提升企業(yè)價值為出發(fā)點，以“適用、客觀、激勵、可比、深化”為原則，研究如何在多元化經(jīng)營的集團公司構(gòu)建內(nèi)部控制評價模型。

二、多元化集團內(nèi)部控制評價模型構(gòu)建設(shè)想

企業(yè)集團是以一個或少數(shù)幾個企業(yè)為核心，由一批具有共同發(fā)展戰(zhàn)略，在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位組成外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。企業(yè)集團有著產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、規(guī)模大型化、布局分散化、成員多元化、結(jié)構(gòu)層次化和經(jīng)營多角化等特點，使得其在控制結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)出復(fù)雜的特征。企業(yè)集團的特性導(dǎo)致企業(yè)集團內(nèi)部控制呈現(xiàn)出諸多方面的復(fù)雜特殊性，內(nèi)部控制評價相應(yīng)成為難點。

（一）構(gòu)建原則

1.系統(tǒng)性。企業(yè)集團構(gòu)建內(nèi)部控制評價指標必須從集團的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)考慮，各層次指標既要相互獨立又要整體融合；既要全面反映又要重點突出，構(gòu)建一個完整的指標體系，實現(xiàn)總體功能和目標。

2.科學(xué)性。集團內(nèi)部控制評價涉及多維度評價內(nèi)部控制的建設(shè)情況，涉及眾多指標的綜合評價，在指標選擇、層次分解、權(quán)重確定和數(shù)據(jù)處理方面都應(yīng)使用科學(xué)的方法，確保評價指標的客觀性、公平性、可比性。

3.適應(yīng)性。集團內(nèi)部控制評價涉及到集團公司所有的個體單位，由于個體單位處于不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段、不同的經(jīng)營規(guī)模，構(gòu)建指標體系既要考慮共性又要突出個體差異，既要考慮前瞻性還要考慮適時性；既要考慮過程還要考慮結(jié)果；既要考慮適用性還要考慮可操作性，從而實現(xiàn)指標的縱向可比和橫向可比，體現(xiàn)指標體系的實用性。

4.激勵性。評價指標不能完全從評判的角度考慮還應(yīng)結(jié)合激勵性原則，充分發(fā)揮指標體系的引導(dǎo)作用，從企業(yè)、管理者和員工三個層面體現(xiàn)內(nèi)部控制建設(shè)帶來的效果，讓參與者分享制度建設(shè)的紅利，以最大程度激發(fā)管理層、全體員工建設(shè)內(nèi)部控制體系的信心和動力。

（二）模型構(gòu)建需考慮的因素

1.內(nèi)控五要素。內(nèi)控體系是一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)全體人員、全部活動以及活動的全過程。要完成內(nèi)控體系這個龐大工程，內(nèi)部控制五要素從不同層面、不同角度、不同路徑給出了很好的指導(dǎo)。內(nèi)部控制體系建設(shè)就像一座大廈，不僅要有扎實的基礎(chǔ)、還要有梁、支柱、墻、線路以及各項配套設(shè)施。內(nèi)部環(huán)境是基礎(chǔ)，風(fēng)險評估是梁和支柱，控制活動是墻和線路，信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督就是大廈中的配套設(shè)施。內(nèi)控評價體系必須全面考慮內(nèi)控五要素及其在企業(yè)的落實過程，從定性和定量兩個方面對其進行全面評價，從而實現(xiàn)內(nèi)部控制建設(shè)的過程評價。

2.企業(yè)生命周期。內(nèi)部控制體系的建設(shè)不是一蹴而就，是一個逐漸完善、逐漸優(yōu)化的過程，貫穿在企業(yè)的成立、成長、成熟和衰退的各階段。企業(yè)處于不同的生命周期，追求的發(fā)展戰(zhàn)略不同、面臨的風(fēng)險不同、實現(xiàn)的路徑也不同，因此，內(nèi)部控制建設(shè)的“五要素”重點不同。內(nèi)控體系建設(shè)追求的不是最全面、最完美而是最適合，如果在企業(yè)發(fā)展的生命初期，仍然要求其按照《內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及十八個內(nèi)控配套指引的要求，則是費時、費力、費財，但不適用、不實效，無法實現(xiàn)提高經(jīng)營效率和效果的重要目標。

3.企業(yè)戰(zhàn)略定位。根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略，各子公司緊緊圍繞集團總體發(fā)展戰(zhàn)略目標形成不同的戰(zhàn)略定位，決定了子公司在企業(yè)集團中發(fā)揮著投資中心、成本中心、利潤中心的作用。由于戰(zhàn)略定位的不同，各子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)不同、產(chǎn)業(yè)不同，相應(yīng)在資源需求、人才儲備、資金投入、經(jīng)營拓展、規(guī)模擴張等方面也截然不同，內(nèi)控體系建設(shè)更應(yīng)體現(xiàn)這種差別，才能真正發(fā)揮內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的重要作用。因此，構(gòu)建多元化內(nèi)部控制評價模型一定要考慮各子公司間的差異，注重指標的實用性和可比性。

4.企業(yè)價值評估?！皣腋粡娫谟诮?jīng)濟、經(jīng)濟繁榮在于企業(yè)、企業(yè)興旺在于管理”，管理是保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的根基，是提升企業(yè)價值的核心手段?！渡鲜泄緝?nèi)部控制與企業(yè)價值研究》（林鐘高、王書珍，2007）證實了企業(yè)良好的內(nèi)部控制能提升企業(yè)的價值，但對于企業(yè)價值如何定義、企業(yè)在企業(yè)內(nèi)控評價體系中如何體現(xiàn)企業(yè)價值指標等問題研究較少，實務(wù)界探索也比較少。管理者不能感受到內(nèi)控建設(shè)帶來的價值，對付出巨資建設(shè)的內(nèi)控體系缺乏信心，更難調(diào)動其加強內(nèi)控建設(shè)的積極主動性，進而影響了內(nèi)控體系的進一步推進和深化。

5.企業(yè)內(nèi)控成熟度。內(nèi)部控制建設(shè)遵循美國質(zhì)量管理專家提出的“PDCA”管理循環(huán)，以持續(xù)不斷地優(yōu)化和完善。因此，內(nèi)部控制建設(shè)過程的各階段的表現(xiàn)特征明顯不同，相應(yīng)表現(xiàn)出不同的成熟度。企業(yè)內(nèi)控成熟度應(yīng)與多元化集團整體內(nèi)控評價指數(shù)相關(guān)聯(lián)，通過對成熟度模型的等級設(shè)計，為企業(yè)內(nèi)部控制管理水平不斷改進的歷程提供一份引導(dǎo)圖，從而有利于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)不斷趨于完善。

（三）企業(yè)集團內(nèi)部控制評價模型的構(gòu)建

根據(jù)多元化集團公司的實際情況，首先將集團及下屬各公司按照生命周期理論區(qū)分為不同的生命周期，分析其所處生命周期的特征，并思考生命周期特征在內(nèi)控評價指標中的具體體現(xiàn)方式；其次，按照集團公司對各子公司的戰(zhàn)略定位，區(qū)分為成本中心、費用中心、利潤中心、投資中心，尋求各種戰(zhàn)略定位的企業(yè)價值指標；最后，根據(jù)不同周期、不同行業(yè)、不同戰(zhàn)略地位按照內(nèi)部控制五要素采用層次分析法選擇、確定評價指標。

三、多元化集團內(nèi)部控制評價模型的運用

（一）對集團所屬企業(yè)劃分生命周期

不同生命周期的企業(yè)，其發(fā)展的特征、防范的風(fēng)險、管理的水平、人員的能力、企業(yè)價值等都不同，決定了其內(nèi)部控制建設(shè)重點不同。

成立期：企業(yè)規(guī)模較小，內(nèi)部組織不健全，沒有建立完整的組織體系，內(nèi)控意識不強，沒有內(nèi)控文化。此時要關(guān)注內(nèi)控環(huán)境的建設(shè)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的控制、組織架構(gòu)的完善、資金的控制、經(jīng)營風(fēng)險的控制等。

成長期：企業(yè)規(guī)模迅速擴張，資金的需求量急劇加大，籌資成為企業(yè)運營的重要環(huán)節(jié)；經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險加劇。企業(yè)內(nèi)控意識加強，開始逐步建立完整的組織體系。但由于企業(yè)的快速擴張，人員的儲備、各項資源的配置、資金的安排上、制度的建設(shè)上都處于空前緊張的狀況。這時關(guān)注市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、資金風(fēng)險、人力資源的風(fēng)險、關(guān)鍵控制活動、制度的建立健全、有效執(zhí)行等是該階段的重點。

成熟期：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，在組織內(nèi)部形成了規(guī)范化的工作程序和規(guī)章制度。此階段管理層次較多，相應(yīng)的管理人員增多。從最高管理層逐級往下傳達信息，經(jīng)過的中間層次較多，容易造成信息的滯后與失真現(xiàn)象。此時的企業(yè)規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運行風(fēng)險增大，簡單的內(nèi)部控制制度已無法滿足企業(yè)正常、安全管理運行的需求。由于企業(yè)內(nèi)部具有不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險，因此，企業(yè)不能僅僅從某項業(yè)務(wù)、某個部門的角度考慮風(fēng)險，必須根據(jù)風(fēng)險組合的觀點，從貫穿整個企業(yè)的角度看風(fēng)險，即要實行“全面風(fēng)險管理”。此時內(nèi)部控制評價的重點在于內(nèi)部控制制度設(shè)計和運行的有效性，全面評價企業(yè)在內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息傳遞與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等方面的有效性，評價在資產(chǎn)安全、運行有效、合法合規(guī)等內(nèi)部控制活動中所達到的效果。

衰退期：企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險升高、現(xiàn)金流量逐漸減少、成本攀升、融資壓力較大、信譽有所下降。從管理層到員工都處于渙散狀態(tài)，各種違法犯罪行為在這一時期最為猖獗。此時的企業(yè)規(guī)模臃腫，官僚氣息盛行，內(nèi)部的危機逐步升級。此時內(nèi)部控制評價的重點在于資產(chǎn)安全相關(guān)制度的有效運行，穩(wěn)定人心與預(yù)防職務(wù)犯罪制度的有效實施。

（二）注重評價指標體系構(gòu)建的全面性

在完成集團所屬企業(yè)所處生命周期的分析工作后，評價指標構(gòu)建綜合考慮內(nèi)控過程與內(nèi)控效果。即：過程指標可采用層次分析法按內(nèi)部控制建設(shè)“五要素”設(shè)置指標，效果體現(xiàn)為企業(yè)價值指標，同時考慮集團所屬企業(yè)的差別性設(shè)置特殊定位的修正指標。根據(jù)陳絲璐等《生命周期與企業(yè)價值的相關(guān)性分析：以銀行業(yè)為例》（2012）以及林鐘高等《上市公司內(nèi)部控制與企業(yè)價值研究》（2007）的研究可對居于不同生命周期和處于不同成熟度內(nèi)控的企業(yè)恰當?shù)剡x擇總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等與企業(yè)價值具有較高相關(guān)度的指標。過程指標、價值指標和修正指標共同構(gòu)成了內(nèi)控綜合評價指標，三大類指標的權(quán)重可采用德爾斐法、調(diào)查問卷法、層次分析法確定。

（三）層次分析法在內(nèi)部控制評價模型中的運用

層次分析法（The analytic hierarchy process）簡稱AHP，由美國運籌學(xué)家托馬斯·塞蒂（T.L.Saaty）在20世紀70年代中期正式提出，是一種定性和定量相結(jié)合的、系統(tǒng)化、層次化的分析方法。這種方法將決策者的經(jīng)驗判斷予以數(shù)量化，在目標因素結(jié)構(gòu)復(fù)雜且缺乏必要數(shù)據(jù)的情況下使用非常方便。多元化集團公司運用內(nèi)部控制評價模型計算整體內(nèi)控評價指數(shù)時，可將層次分析法運用于各中心權(quán)重確定、三大類指標權(quán)重確定以及各類指標影響因素的權(quán)重確定等方面，以確保內(nèi)部控制評價模型的適用性和科學(xué)性以及整體內(nèi)控評價指數(shù)的可靠性。下面以層次分析法在各類指標影響因素的權(quán)重確定為例，具體分為四個步驟：

第一步，建立層次結(jié)構(gòu)模型。第一層為目標層，即企業(yè)內(nèi)部控制狀況。第二層為準則層，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，可按內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個方面進行設(shè)定，將內(nèi)部控制評價落實到面上。第三層為子準則層，按照內(nèi)部控制配套指引規(guī)范的要素進一步細化，落實到線上，即每一準則層的細化。如內(nèi)部環(huán)境主要包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化。第四層為方案層，即將各評價事項落實到點上、具體的事件上，本模型中各層之間為樹狀，所以方案層為子準則層下設(shè)的具體指標。

第二步，構(gòu)造判斷矩陣。此步驟的做法是，按照一定的準則，對同一層次同一類指標下兩個元素相對重要性進行量化。采用德爾斐問卷法針對判斷矩陣的準則，其中兩個元素兩兩比較哪個重要，重要多少，對重要性程度按1-9賦值，詳見表1。

第三步，計算各指標的權(quán)重向量。利用 “和積法”或“方根法”計算即可得到判斷矩陣的特征向量。W=（w1.w2.…wn…）T 和最大特征根 λmax。

第四步，一致性檢驗。由于判斷矩陣的各個重要性因素是根據(jù)專家主觀經(jīng)驗得到的，為避免錯誤，需要對判斷矩陣進行一致性檢驗（一致性比例C.R.＜0.1），即檢驗判斷矩陣是否具有傳遞性和一致性。只有通過一致性檢驗，才能確認判斷矩陣在邏輯上是合理的。如沒有通過一致性檢驗，則需要對判斷矩陣進行調(diào)整。通過上述四個步驟，可以確定出各類指標影響因素的權(quán)重影響三大類指標因素的權(quán)重。

表1 重要性標度含義表

（四）多元化集團整體內(nèi)控評價指數(shù)計算

多元化集團整體內(nèi)控評價需依次計算三大類指標指數(shù)、各中心綜合指數(shù)、整體內(nèi)控評價指數(shù)。三大類指標指數(shù)需運用專家意見法、德爾斐法等方法確定各影響因素得分，并運用層次分析法確定各影響因素權(quán)重，然后采用根據(jù)各影響因素得分及權(quán)重計算得出；各中心綜合指數(shù)根據(jù)各中心三大類指標指數(shù)得分及其權(quán)重計算得出；整體內(nèi)控評價指數(shù)根據(jù)各中心綜合指數(shù)得分及其權(quán)重計算得出。具體計算過程詳見下頁表2。

（五）運用成熟度模型引導(dǎo)內(nèi)部控制逐步優(yōu)化

根據(jù)多元化集團整體內(nèi)控評價指數(shù)計算結(jié)果，將其與成熟度模型相關(guān)聯(lián)，引導(dǎo)集團內(nèi)部控制逐步優(yōu)化。成熟度模型（CMM，Capability Maturity Model）起源于1987年美國卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所（CMU SEI）應(yīng)美國國防部的要求開發(fā)的一種用于評價軟件承包能力并幫助其改善軟件質(zhì)量的方法。CMM把軟件開發(fā)組織的能力成熟度分成5個可能的等級，即初始級、進化級、規(guī)范級、優(yōu)化級和戰(zhàn)略級。

第一級：初始級（多元化集團整體內(nèi)控評價指數(shù)計算結(jié)果為0-30分），即不可依賴的內(nèi)部控制。這一階段的企業(yè)內(nèi)部控制管理基本上處于一種無序的混亂狀態(tài)。其內(nèi)部控制過程是未加定義的一種隨意過程，基本沒有內(nèi)部控制制度。

第二級：進化級（多元化集團整體內(nèi)控評價指數(shù)計算結(jié)果為30-60分），即非正式的內(nèi)部控制。這一階段的企業(yè)，已經(jīng)初步建立了比較有效的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，對一些基本的內(nèi)部控制關(guān)鍵控制點有所界定，并能利用一些常見的內(nèi)部控制管理和評價工具進行監(jiān)控。

第三級：規(guī)范級（多元化集團整體內(nèi)控評價指數(shù)計算結(jié)果為60-75分），即標準化的內(nèi)部控制。這一階段的內(nèi)部控制管理已經(jīng)步入規(guī)范化的進程，內(nèi)部控制系統(tǒng)更為有效和成熟，內(nèi)部控制管理過程得到了定義與集成，同時形成了完善的制度。

第四級：優(yōu)化級（多元化集團整體內(nèi)控評價指數(shù)計算結(jié)果為75-90分），即受監(jiān)控的內(nèi)部控制。這一階段內(nèi)部控制已經(jīng)能夠進行量化管理，量化企業(yè)內(nèi)部控制評價指標的各項因素，主要是指具體內(nèi)部控制評價都采用相應(yīng)的量化評價指標，綜合評價內(nèi)部控制管理的成熟度水平。企業(yè)可以通過量化的數(shù)據(jù)對內(nèi)部控制管理過程進行分析并采取相應(yīng)的控制措施。

第五級：戰(zhàn)略級（多元化集團整體內(nèi)控評價指數(shù)計算結(jié)果為90-100分），即最優(yōu)化的內(nèi)部控制。這一階段是內(nèi)部控制成熟度模型的最高級，達到該級別的企業(yè)處于內(nèi)部控制管理的最高等級，能夠從戰(zhàn)略管理的高度來規(guī)劃企業(yè)的全部內(nèi)部控制系統(tǒng)，內(nèi)部控制項目管理不斷改進，不斷優(yōu)化。

表2 多元化集團整體內(nèi)控評價指數(shù)計算過程表

內(nèi)部控制評價通過引入成熟度模型，既能量化企業(yè)內(nèi)部控制能力，有效解決內(nèi)部控制評價過于主觀的問題；又能促進不同類型集團公司間的橫向比較和同一集團在各年度間的縱向比較，有效激勵管理層的內(nèi)生動力，深入推進內(nèi)部控制的建設(shè)；還能為企業(yè)內(nèi)部控制管理水平的不斷改進提供路線圖，促進企業(yè)管理能力持續(xù)增長。

對集團公司內(nèi)部控制的實施情況如何進行客觀、量化評價的研究尚處于探索階段，由于本文的篇幅有限以及本人理論實踐水平的限制，本文構(gòu)建的內(nèi)部控制評價模型計算的內(nèi)控評價指數(shù)是根據(jù)過程指標、價值指標和修正指標得分及其權(quán)重計算得出。這三項指標的權(quán)重及其相關(guān)度，以及對處于不同生命周期、不同成熟度的企業(yè)，如何選擇價值指標以實現(xiàn)評價指標的相對獨立又與集團的發(fā)展戰(zhàn)略相互融合和協(xié)同，尚需做進一步的理論研究和實踐驗證。