武穎嫻

摘要：中國國際工程承包企業(yè)已經(jīng)取得了可喜的成績，但海外經(jīng)營仍面臨較大風險，全面加強風險管理，采取積極的防范措施，嚴格規(guī)章制度、優(yōu)化工程管理、嚴密施工組織，培養(yǎng)國際化人才，是避免和減少風險事件發(fā)生的戰(zhàn)略選擇。

關鍵詞：國際工程承包 海外風險 對策研究

中國對外承包工程企業(yè)“走出去”已有三十余年，根據(jù)多年的經(jīng)驗，特別是深刻反思某些項目的教訓，當前國際工程承包企業(yè)在管理工作中存在著亟待解決的管理問題，形成了影響企業(yè)海外經(jīng)營的重大風險，即經(jīng)營開發(fā)風險、境外項目管理風險、政治風險、合同管理風險、總部管控風險和人力資源風險。

一、海外經(jīng)營風險研究

（一）經(jīng)營開發(fā)管理風險

在海外經(jīng)營中，項目的投標價格及投標方案直接決定了項目中標的可能性，如果項目價格較高，所有的投標工作都可能白費，如果低價中標，輕則沒收投標保函，重則給公司造成嚴重虧損。

應對措施：一是明確總部與各二級單位的經(jīng)營開發(fā)職能和權責，建立全公司清晰明確的經(jīng)營開發(fā)體系；二是明確現(xiàn)匯、運作、援外等各類項目經(jīng)營開發(fā)程序，明確各類項目評審程序、范圍和內(nèi)容；三是總部預算管理部門要及時對項目成本進行測算，在項目實施過程中對項目方案及成本進行考核評估，落實獎懲；四是本方人員參與項目的投標，重點是組價、施組安排，主導項目的經(jīng)營開發(fā)工作，有效控制投標風險。

（二）境外項目管理風險

境外項目管理風險導致該項目無法按照計劃正常施工，致使工程拖期、人員窩工現(xiàn)象嚴重、質(zhì)量不合格、資源浪費、項目嚴重虧損、面臨業(yè)主巨額索賠及罰款，帶來企業(yè)信譽上的負面影響，喪失企業(yè)在項目所在國的市場地位和發(fā)展機會。

應對措施：一是優(yōu)化項目管理模式，根據(jù)境外項目規(guī)模、實施難度和自身情況，妥善考慮以何種方式進行項目管理；二是通過推進內(nèi)控體系建設工作，明確總部及子分公司的風險管理權責，強化二級單位人員配備、機構建設，完善二級單位內(nèi)部控制制度，強化總部對二級單位及項目的支持和考核；三是切實推進全面預算管理，明確項目成本目標，強化過程監(jiān)督，加大項目考核力度；四是加強對項目國內(nèi)合作隊伍的選擇、考核和評估，選擇實施能力強，信譽好的單位，建立長期合作協(xié)議，穩(wěn)步推進市場開拓。

（三）政治風險

政治風險主要是項目所在國政治動蕩等因素導致項目成本大幅上升，預期收益降低或無法實現(xiàn)，駐外人員安全受到極大威脅。

應對措施：一是編制大型項目追蹤情況數(shù)據(jù)庫，對擬開發(fā)項目進行國別風險調(diào)查，從項目開發(fā)階段起制定相應的風險預警措施和解決方案；二是加強與商務部、商會、口行、中信保、各使領館經(jīng)商機構等的密切聯(lián)系，及時了解項目所在國政治變化；三是強化風險意識，嚴格執(zhí)行評審管理相關規(guī)定，提高項目決策的科學性；四是針對存在政治風險的項目，可考慮引入保險機制，轉移風險。

（四）合同管理風險

合同管理失誤將直接影響合同的正常履行，影響合同項目的社會效益與經(jīng)濟效益，甚至造成企業(yè)巨額虧損與市場占有率的降低，對企業(yè)的生存發(fā)展、市場競爭力與長遠的市場布局等戰(zhàn)略目標實現(xiàn)均產(chǎn)生重要影響。

應對措施：一是將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員赴業(yè)務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險；二是加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進，打造各地區(qū)、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險；三是加強對合同履行的后續(xù)管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

（五）總部管控風險

總部管理工作的薄弱甚至缺失將影響信息的傳遞的真實和效率，造成企業(yè)決策的失誤；二級單位執(zhí)行力不強將影響公司領導決策的執(zhí)行，使二級單位經(jīng)營管理方向出現(xiàn)偏差。

應對措施：一是明確總部對二級單位指導、監(jiān)督、服務、考核的職能定位；二是以項目型管理公司作為發(fā)展方向，總部各部門圍繞上述職能，重點是圍繞如何有效及時的進行監(jiān)督監(jiān)督建立健全總部財務、工程、人事、法律、審計等各項管理制度，發(fā)揮總部的管理作用；三是加強執(zhí)行力文化建設，營造反應迅速的企業(yè)執(zhí)行力氛圍，努力把公司的各項決策部署落到實處。

（六）人力資源風險

人力資源風險主要包括兩方面：一方面人員的無效引入影響企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)；另一方面人才的大量流失也造成企業(yè)職工隊伍的不穩(wěn)定，影響職工的士氣，使企業(yè)缺乏凝聚力。

應對措施：一是企業(yè)應本著公正、公平、公開和擇優(yōu)的原則開展人才引進工作，以產(chǎn)業(yè)結構和企業(yè)需求為導向，重點吸納培養(yǎng)高層次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、職評等和員工個人利益緊密相關的各類制度，形成相應的激勵機制和關愛機制；三是加強青年員工職業(yè)規(guī)劃工作，充分培養(yǎng)鍛煉青年人，尤其是加強對工程管理和技術人才的培養(yǎng)；四是積極推進人才屬地化方式，大膽啟用當?shù)厝瞬?；五是加強企業(yè)文化建設，加強對境外員工的關心和愛護，提升企業(yè)的凝聚力。

二、進一步提高海外風險防范能力的對策研究

風險管理是海外經(jīng)營的重要組成部分，是一項長期的系統(tǒng)工程。海外經(jīng)營是利潤和風險相伴的事業(yè)，國際承包市場環(huán)境錯綜復雜，全面加強風險管理，采取積極的防范措施，嚴格規(guī)章制度、優(yōu)化工程管理、嚴密施工組織，做到事前有防范，事中有控制，事后有補救，是避免和減少風險事件的發(fā)生，從而贏得生存和發(fā)展的可行之路。

（一）完善內(nèi)控制度，建立全面風險管理資料庫

進一步建立完善海外風險管理內(nèi)控制度，加強項目監(jiān)控，大于5000萬美元的海外項目，強化評審和階段性的風險管控。結合海外業(yè)務實際，不斷豐富和完善風險管控制度，設立風險管控的專門人員，認真組織實施海外項目的風險管理解決方案，使各項具體措施求真務實地落實到位；對于重大風險工程項目，實行緊急狀態(tài)，直至風險有效化解后解除。endprint

建立全面風險管理資料庫。包括：國內(nèi)外的風險管理知識、工程風險狀態(tài)報告、工程風險案例、風險管理匯總數(shù)據(jù)、各個不同階段風險檢查表、風險應對方案、風險管理工具及模板、項目風險歸納總結、大型項目風險管理協(xié)同過程模型（雇主、承包商、咨詢公司等）及全面風險管理綜合模型等。

（二）增強風險研判能力，完善風險管理流程

一是開展風險識別工作。要對項目所在地區(qū)的政治形勢、經(jīng)濟形勢、業(yè)主資信、物資供應、交通運輸、自然條件、治安狀況、工人來源和技術素質(zhì)等方面進行調(diào)查研究；聘請有經(jīng)驗的專家對投標文件、有關法律法規(guī)、金融保險、貿(mào)易政策等方面進行深入分析，收集與項目風險有關的各類信息，編制項目風險識別報告，對風險進行多維度分析，按照統(tǒng)一制定的標準和指標，對影響力較大的重要風險進行可量化的綜合評估和評價工作，評估、評價盡量做到分析精辟、充類至盡。二是進行風險評估工作。要對風險識別報告中列出的各類風險逐一進行分析研究，根據(jù)每一個風險因素發(fā)生的概率和可能造成的損失量確定風險等級，為選擇風險防范措施和風險管理提供依據(jù)。三是采取合理的風險防范措施。要學會風險回避，在投標階段及時發(fā)現(xiàn)招標文件中可能導致風險的問題，爭取在合同談判階段通過修改、補充合同來回避風險；要學會風險轉移，將總承包合同中風險較大的部分及時轉移到分包合同中，或通過向社會保險機構投保等方式進行風險轉移；要控制風險損失，對一些不可回避又無法轉移的自留風險，在報價中要考慮一定比例的風險費用，作為潛在風險的處理預備金。

（三）提升項目管理模式，推進“屬地化”經(jīng)營

進一步建立和完善以不同條件下精細嚴格的合同管理，資金風險與結算贏余機率并存的財務管理，型號與標準不一的設備物資和施工技術管理，文化背景和行為方式相異的勞務管理為重點的項目精細化管理。穩(wěn)步開展境外資金集中管理，制定符合公司實際的境外資金集中管理制度、方案，加強國際利率、匯率及金融產(chǎn)品研究，保障境外資產(chǎn)安全。加強境外應急管理，加大防疾病、防恐怖襲擊、防自然災害等工作力度，健全完善境外突發(fā)事件預警和處理機制，保障境外人員和機構的安全。

繼續(xù)推進屬地化經(jīng)營，一方面積極吸收當?shù)馗咚饺瞬懦鋵嵨曳焦芾黻犖?，降低人工成本的同時，減少境外經(jīng)營管理中遇到的非技術性困難，盡早熟悉當?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)和技術規(guī)范，準確把握當?shù)厥袌鰟討B(tài)；另一方面在項目投標及實施過程中，注重與當?shù)貎?yōu)勢企業(yè)的合作，提高項目中標率、有效防范項目風險、控制項目成本。同時，加強與當?shù)卣?、商貿(mào)機構的溝通和了解，積極履行企業(yè)社會責任，推廣企業(yè)屬地化文化，加大企業(yè)影響，提升企業(yè)形象。

（四）強化合同管理，大力培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才

工程合同是項目全面風險管理的主要依據(jù)。一是要強化合同管理體系建設，完善項目管理各階段評審管理制度，實現(xiàn)合同管理規(guī)范化，在合同中限制風險和轉移風險；二是要將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員須赴業(yè)務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險；三是要加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進，打造各地區(qū)、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險；四是要加強對合同履行的后續(xù)管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

海外經(jīng)營不僅要求經(jīng)營者通曉國際投資、金融、貿(mào)易等必要的專業(yè)知識，熟悉國際慣例環(huán)境和國際市場，還要求對東道國的歷史、文化背景、政治環(huán)境、法律制度、經(jīng)濟情況有一定的了解，并具備較強的管理技能。在人才的培養(yǎng)和使用上要堅持兩條腿走路，在盡快從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才的同時，實施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大膽使用國外優(yōu)秀人才。

參考文獻：

[1]中國對外工程承包商會、中國出口信用保險公司，外國大型國際承包商發(fā)展實踐分析報告

[2]鄭超，王守清.中國對外承包工程案例分析[M].中國建筑出版社，2007.7endprint