馬文方

自主品牌乘用車、轎車市場增速連續(xù)11個(gè)月下滑，這是中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)于2014年8月8日發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。與之形成鮮明對(duì)比的是，重慶長安汽車有限公司（簡稱長安）卻成為唯一連續(xù)增長的自主品牌。

盡管歷經(jīng)一個(gè)多世紀(jì)，汽車工業(yè)已經(jīng)成為全球現(xiàn)代工業(yè)體系中發(fā)育最為成熟的產(chǎn)業(yè)，但產(chǎn)品技術(shù)上的不斷創(chuàng)新與生產(chǎn)方式上的持續(xù)改善，依舊是汽車企業(yè)參與日趨激烈的市場競爭時(shí)的兩大核心競爭力。

8月14日，本報(bào)記者專程趕赴重慶，從生產(chǎn)方式上探究長安逆市增長的原因。

上篇： 精益助展宏圖

誕生于洋務(wù)運(yùn)動(dòng)的上海洋炮局，曾用世界先進(jìn)的技術(shù)生產(chǎn)裝備武裝國人。今天中國汽車制造企業(yè)在努力成為世界一流企業(yè)的探索中，也在用世界一流企業(yè)通行的精益生產(chǎn)方式來“武裝”自己。

對(duì)希望在研發(fā)上快速實(shí)現(xiàn)全球化布局，并確立了2020年年產(chǎn)汽車600萬輛、用科技推動(dòng)和引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展、努力打造世界一流汽車企業(yè)目標(biāo)的長安而言，通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)的精益化來兌現(xiàn)企業(yè)和研發(fā)體系價(jià)值的，便顯得更為緊迫。

初探精益

長安的歷史可以追溯到19世紀(jì)60年代。在兩次鴉片戰(zhàn)爭敗給洋槍洋炮武裝起來的外國侵略軍后，滿清政府于1861年展開了洋務(wù)運(yùn)動(dòng)，閉關(guān)自守?cái)?shù)千年的國門首次被打開，西方先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)被引進(jìn)，而一批企業(yè)的建立則開啟了中國近代工業(yè)的歷史。第二年，李鴻章創(chuàng)建了長安的前身——上海洋炮局。之后，上海洋炮局幾經(jīng)更名、數(shù)易其址，最終在1957年更名為長安機(jī)器制造廠。

1958年，長安制造出中國第一臺(tái)吉普車——長江牌吉普車，開啟了長安的汽車制造史，因?yàn)檐姽ひ琅f是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，吉普車?yán)塾?jì)生產(chǎn)了1390輛。

到了20世紀(jì)80年代初，在改革開放與軍事工業(yè)“軍轉(zhuǎn)民”兩大熱潮交織下，長安于1983年，與日本鈴木公司進(jìn)行微型車和發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目的合作，生產(chǎn)長安牌系列微型車，也就是人們常說的小面。第二年，首臺(tái)長安微型車走下生產(chǎn)線。從此，長安以3500萬元起家，正式進(jìn)入汽車領(lǐng)域。

1997年，長安在深圳證交所上市，股票名稱長安汽車。從2001年開始，長安先后與福特汽車、馬自達(dá)和雪鐵龍等國際知名汽車公司成立合資公司，形成了自主與合資兩大汽車業(yè)務(wù)板塊。

再來看汽車生產(chǎn)方式的演進(jìn)。全球第一輛汽車是在上海洋炮局成立20年后，由德國奔馳制造的，在美國人亨利·福特于1913年將基于流水線的大規(guī)模生產(chǎn)方式引入之前，汽車的生產(chǎn)都是家庭作坊式的。到了上個(gè)世紀(jì)50年代，豐田汽車開始了全新生產(chǎn)方式的探索，直到1990年《改變世界的機(jī)器》出版后，精益生產(chǎn)方式開始風(fēng)靡全球汽車產(chǎn)業(yè)。

長安從2004年就開始了精益生產(chǎn)方面的探索。當(dāng)時(shí)，豐田和福特都有各自的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS，Toyota Production System）和福特生產(chǎn)系統(tǒng)（FPS）。開始時(shí)，長安兩邊跟著學(xué)，但因?yàn)橛泻腺Y這層關(guān)系，后來長安就以借鑒福特的FPS為主，搞起了自己的長安生產(chǎn)系統(tǒng)（CPS）。

然而，長安在CPS上的探索，用長安高級(jí)副總裁兼CIO馬軍的話說叫做“形似神不似”。無論是福特還是豐田，他們的精益生產(chǎn)體系僅限于公司內(nèi)部，并不對(duì)外進(jìn)行管理咨詢和實(shí)施。道理很簡單，再好的技術(shù)創(chuàng)新也都是要通過生產(chǎn)以產(chǎn)品形式承載，教會(huì)了徒弟豈不餓死了師傅。

在當(dāng)“學(xué)徒”的過程中，長安只能通過耳聽、眼看、手動(dòng)進(jìn)行學(xué)習(xí)。確切地說，更多靠得是耳聽，而且還聽不到核心人員有關(guān)精益生產(chǎn)的真經(jīng)。“福特每建一個(gè)新廠或者系統(tǒng)的每次升級(jí)，都會(huì)從北美飛來一批白發(fā)蒼蒼的老頭兒，直接推動(dòng)FPS。”馬軍說。

好在長安在“心悟”這個(gè)環(huán)節(jié)做得還不錯(cuò)，他們發(fā)現(xiàn)精益生產(chǎn)系統(tǒng)涉及企業(yè)管理體制、人力資源、研發(fā)、供應(yīng)鏈、物流、財(cái)務(wù)等方方面面，要想讓精益生產(chǎn)發(fā)揮最大效益，必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)性的改革。

“2008年，與母公司中國兵器裝備集團(tuán)公司的拆股分立，為長安的快速發(fā)展提供了契機(jī)?！瘪R軍說。

體制變革

在當(dāng)時(shí)整個(gè)工業(yè)基礎(chǔ)薄弱、經(jīng)濟(jì)實(shí)力薄弱的國情下，我國的軍工體系集中力量辦大事，取得了“兩彈一星”這樣的杰出成就。但軍品管理首先追求的是軍品的質(zhì)量，對(duì)生產(chǎn)管理的優(yōu)化和生產(chǎn)效率的提高則處于次要地位，這與高度競爭的汽車行業(yè)還是有很大差異的。

雖然長安早在1997年就上市了，但除了財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)必須滿足深交所的要求而規(guī)范化之外，長安的管理體系還沿用母公司的軍工管理體系。

2008年與母公司拆股分立后，長安的首要問題是——適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)競爭和精益生產(chǎn)的需要，對(duì)管理體系動(dòng)“大手術(shù)”。

“2009年，長安著手重構(gòu)企業(yè)的管理體系、流程體系，并制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。那時(shí)，國營企業(yè)的規(guī)章制度都是以紅頭文件的方式來規(guī)定的。不僅企業(yè)發(fā)，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門也在發(fā)，這些紅頭文件既有重疊之處，也有沒覆蓋到地方。因此，企業(yè)在經(jīng)營管理上感到很棘手?！瘪R軍說，“另一方面，跨國汽車公司是靠程序文件和規(guī)范來管理，長安要走向全球化，在管理體制上就要規(guī)范化，于是我們在企業(yè)內(nèi)部以去紅頭文件為突破口。”

將紅頭文件變?yōu)槌绦蛭募筒僮魇謨?，并用IT的手段固化下來，這意味著顛覆了原有的企業(yè)管理方式。動(dòng)靜很大，但卻為長安的量化管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

去掉紅頭文件后，長安2010年又做了一個(gè)大動(dòng)作，即重構(gòu)整個(gè)人力資源體系。長安根據(jù)汽車行業(yè)特點(diǎn)，將原有的2000多個(gè)崗位消減到1000多個(gè)崗位，現(xiàn)在進(jìn)一步優(yōu)化到900多個(gè)崗位，有些崗位外包出去，當(dāng)然也會(huì)根據(jù)需要增添新的崗位。更重要的工作是制定崗位標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、授權(quán)與匯報(bào)關(guān)系等都做了規(guī)定。

長安將薪酬體系按照崗位劃分為崗位工資、能力工資和績效工資三部分。能力工資是在這次薪酬體系改革特設(shè)的。在汽車這個(gè)技術(shù)發(fā)展迅速、競爭激烈的行業(yè)，注重和鼓勵(lì)員工能力的提升，才能增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

“2010年我們成立了長安大學(xué)，主要針對(duì)內(nèi)部員工，包括領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，員工的專業(yè)能力培養(yǎng)，現(xiàn)在也延伸到經(jīng)銷商和供應(yīng)商。我們自己開發(fā)的課程就有1600多種，加上外部課程已經(jīng)超過2000種。”馬軍表示，“長安在企業(yè)大學(xué)上下了很大的功夫，因?yàn)榫婀芾砩系某掷m(xù)改善，要求員工能力的不斷提升。我們剛剛請(qǐng)上海交大做完一個(gè)對(duì)長安企業(yè)大學(xué)的評(píng)估報(bào)告?！?/p>

管理體系和人力資源體系的重構(gòu)，使得擺脫了掣肘后的長安，得以用國際先進(jìn)的汽車生產(chǎn)方式來參與國際競爭。

精益更是競爭方式

2010年，公司信息管理部一下子提出了8個(gè)精益項(xiàng)目，其中包括精益制造、產(chǎn)品研發(fā)、采購、人力資源等?！袄习逭f這些精益項(xiàng)目他批、他來主推都可以，但你信息管理部必須拿出證據(jù)來證明這些項(xiàng)目的價(jià)值。”馬軍回憶道，“那時(shí)，管理信息部的壓力非常大。我們從后臺(tái)抓數(shù)據(jù)，也從第三方獲得數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)對(duì)比和分析，來證明這8個(gè)精益項(xiàng)目的價(jià)值?！?/p>

于是，信息管理部從后臺(tái)抓了100多萬條數(shù)據(jù)，既從單車成本、人工、燃動(dòng)、材料、輔料等生產(chǎn)方面，又從平均銷售的車型及其售價(jià)、不同車型的銷售量，以及成本回收周期等銷售方面，與國際先進(jìn)的汽車企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

以往說到與國際企業(yè)的差距，大都是定性地說較大或者很大，但這次百萬條數(shù)據(jù)的分析回答的是到底差多少。長安的管理團(tuán)隊(duì)第一次看到了自己真實(shí)的差距，而且還具體到車型的開發(fā)目的和在開發(fā)、市場策劃、審批、生產(chǎn)等流程中存在哪些差距，如何精益化，以及精益的效果等。

數(shù)據(jù)不僅給出了與競爭對(duì)手的差距，也告訴長安，無論是在生產(chǎn)上還是在研發(fā)上，長安都必須做出改變，否則將無法參與國際市場競爭，“長安2020事業(yè)領(lǐng)先計(jì)劃”中用10年時(shí)間打造世界一流汽車企業(yè)的愿景也就難以實(shí)現(xiàn)。

事實(shí)上，精益項(xiàng)目的實(shí)施已經(jīng)勢在必行。

而在研發(fā)上，2009年底國家發(fā)改委公布的2009年國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心評(píng)介結(jié)果，長安的研發(fā)實(shí)力名列總排名的第七、汽車行業(yè)的第一。

汽車市場技術(shù)發(fā)展日新月異，從根本上說，汽車企業(yè)之間的競爭是知識(shí)創(chuàng)新能力和知識(shí)體系的競爭，這種競爭力是通過汽車承載并擴(kuò)散出去。

國家“千人計(jì)劃”特聘專家、長安汽車工程研究總院總工程師唐湘民博士介紹說，2003年，長安開始在意大利都靈建立了首個(gè)海外技術(shù)分中心，之后陸續(xù)在日本橫濱等地建設(shè)了多個(gè)海外研究中心，到2010年時(shí)，長安汽車已經(jīng)形成橫跨北京、上海、重慶、黑龍江、江西、都靈、橫濱“五國九地、各有側(cè)重”的24小時(shí)不間斷全球協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)。

長安在研發(fā)上的實(shí)力必須通過高效的生產(chǎn)方式，在市場上高效兌現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。

“當(dāng)時(shí)我們定下8個(gè)精益項(xiàng)目，每個(gè)精益項(xiàng)目兩年滾動(dòng)一次，兩年必須要上一個(gè)臺(tái)階，六年必須做完。這8個(gè)精益項(xiàng)目將夯實(shí)長安未來發(fā)展的基礎(chǔ)?！瘪R軍回憶道。

“這兩年長安的業(yè)績非常好，今年1至7月，長安汽車銷量149.7萬輛，已經(jīng)接近150萬輛，全行業(yè)增速排名第一，而在自主品牌市場上增長得更快，連續(xù)11個(gè)月中國自主品牌汽車的銷量都在下降，只有長安在增長。這幾年長安在精益管理項(xiàng)目上的實(shí)施已經(jīng)初步見到效果?！瘪R軍說。

談到長安汽車在市場上的搶手程度，唐湘民深有體會(huì)：“我們的幾款車目前都供不應(yīng)求。我自己2個(gè)多月前訂了一輛CS75運(yùn)動(dòng)車，到現(xiàn)在還沒有等到?！?/p>

而精益生產(chǎn)方式確實(shí)是在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施基礎(chǔ)上，有效增加產(chǎn)能和進(jìn)一步提升產(chǎn)品質(zhì)量的有效途徑。

中篇：在碰撞中實(shí)施精益

在長安渝北工廠精益生產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)中長安一方與富士通日方專家展開了長達(dá)半年多的碰撞，激烈的時(shí)候甚至拍了桌子。但今天胡渝虹回顧當(dāng)時(shí)的情景還頗有感觸。因?yàn)槊恳淮蔚呐鲎布仁怯^點(diǎn)的交鋒，又是腦力的碰撞，充分的碰撞實(shí)現(xiàn)了雙方充分的溝通，最終確保了精益生產(chǎn)項(xiàng)目在渝北工廠上線一次成功。

項(xiàng)目選型：富士通深圳入選

2011年長安與法國標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)合資成立了長安標(biāo)志雪鐵龍汽車有限公司（簡稱長安標(biāo)志雪鐵龍），其深圳基地占地約130萬平方米，包括兩個(gè)整車工廠和一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，這在國內(nèi)已屬很現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)基地。

長安派遣重慶總部管理信息部制造技術(shù)處處長胡渝虹帶著她的團(tuán)隊(duì)，前往深圳基地指導(dǎo)和協(xié)調(diào)信息化建設(shè)。當(dāng)時(shí)，長安還有一個(gè)想法，希望把深圳基地這個(gè)全新的現(xiàn)代化工廠作為精益生產(chǎn)項(xiàng)目的試點(diǎn)，成功后再推廣到長安的其他生產(chǎn)基地。

深圳基地是一個(gè)全新的合資工廠。當(dāng)時(shí)，長安也在探討，是用標(biāo)致雪鐵龍的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，還是用母公司現(xiàn)有的條碼執(zhí)行系統(tǒng)，亦或是選用第三方的精益生產(chǎn)系統(tǒng)。

“2011年，我們用了一年時(shí)間在深圳基地碰撞精益生產(chǎn)。除了標(biāo)志雪鐵龍外，我們又引入歐、美、日三家精益生產(chǎn)解決方案供應(yīng)商，其中日本供應(yīng)商是富士通。我們與各家供應(yīng)商探討他們的解決方案和經(jīng)驗(yàn)，探討未來的精益制造該是什么樣，如何根據(jù)長安的特點(diǎn)實(shí)施等，長安從三家廠商獲益匪淺。當(dāng)然，這一過程也是我們的選型過程?！焙搴缯f。

經(jīng)過評(píng)估和比較，長安認(rèn)為在對(duì)精益生產(chǎn)項(xiàng)目中計(jì)劃和物流這兩個(gè)核心模塊的支撐上，富士通的方案表現(xiàn)出更強(qiáng)的支撐力?！爱?dāng)時(shí)富士通講完之后，我們覺得跟長安最為契合，法國合資方也比較認(rèn)可?！焙搴缯f。

精益生產(chǎn)本身就源自日本汽車企業(yè)，富士通與日本超一流的汽車企業(yè)在精益生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)施上進(jìn)行了長達(dá)數(shù)十年的合作。同時(shí)，日本的汽車企業(yè)通常也是中國汽車企業(yè)對(duì)標(biāo)的對(duì)象，這些都在選型評(píng)估上為富士通加了分。

當(dāng)時(shí)，在深圳基地有關(guān)精益生產(chǎn)的想法已經(jīng)討論成型，但最終并沒有在本地落地。原因是標(biāo)致雪鐵龍希望其在全球化時(shí)的一致性和設(shè)備的原因。于是，長安決定將這套想法放到長安在渝北工廠來落地。

長安渝北工廠坐落在重慶渝北區(qū)重慶空港經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，工廠擁有兩大轎車生產(chǎn)線，一期生產(chǎn)線于2004年建成投產(chǎn)，二期生產(chǎn)線于2009年投產(chǎn)。渝北工廠，特別是一期生產(chǎn)線，在生產(chǎn)設(shè)施水平上，是無法跟長安標(biāo)志雪鐵龍的深圳基地相比的。

“在滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)線上首次實(shí)施MES項(xiàng)目，又不能影響生產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)非常大，多虧了當(dāng)時(shí)渝北工廠李新強(qiáng)和分管生產(chǎn)的李慶副廠長的大力支持，MES項(xiàng)目才能在渝北工廠落戶并取得成功?！焙搴缯f?！耙舱怯捎谛畔⒐芾聿亢x部長和吳勁浩副部長等領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，我們MES團(tuán)隊(duì)才能全力以赴地投入到項(xiàng)目實(shí)施中?！?/p>

富士通：因何入選

“富士通與日本汽車工業(yè)的合作歷史悠久，早在1961年富士通就與一家日本一流的汽車企業(yè)進(jìn)行合作?！备皇客ǎㄖ袊┬畔⑾到y(tǒng)有限公司北京分公司總經(jīng)理汪波說，“如今，我們和這家企業(yè)的合作涉及生產(chǎn)、物流、銷售、車聯(lián)網(wǎng)、智能交通、IT基礎(chǔ)建設(shè)和IT服務(wù)?！?/p>

富士通的歷史可以追朔到1935年，當(dāng)年日本古河電工（1875年創(chuàng)立）和西門子（1847年創(chuàng)立）合資成立了富士通，研發(fā)和生產(chǎn)通信設(shè)備；1951年成為日本第一家計(jì)算機(jī)制造商。如今，富士通已經(jīng)成為橫跨半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)與通信、軟件服務(wù)領(lǐng)域的全球知名IT廠商。

與歐美IT廠商大都將產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)外包不同，富士通自行生產(chǎn)高端產(chǎn)品，比如說服務(wù)器等企業(yè)級(jí)產(chǎn)品放到富士通和西門子合資公司在德國的工廠制造。德國與日本的制造業(yè)在全球最為發(fā)達(dá)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量精益求精，因此，富士通還是一個(gè)擁有先進(jìn)制造技術(shù)和豐富實(shí)踐的制造商。

這樣的背景使得富士通在與日本汽車企業(yè)的合作中，能夠全方位地參與到精益生產(chǎn)體系的建設(shè)，而不僅僅扮演IT供應(yīng)商的角色。這種將IT與制造合二為一的身份，也使富士通的精益生產(chǎn)解決方案體現(xiàn)了工業(yè)化與信息化的有機(jī)融合。

富士通對(duì)精益有著自己的解讀?！熬嫠枷胫械摹志褪蔷珳?zhǔn)，即采用ICT技術(shù)實(shí)現(xiàn)包括生產(chǎn)在內(nèi)的企業(yè)行為的可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，‘益則代表著持續(xù)不斷地改善。企業(yè)的活力和成功往往來自于現(xiàn)場的不斷的革新和創(chuàng)新?！蓖舨ㄕf。

精益生產(chǎn)之父大野耐一將庫存和等待歸結(jié)到必須消除的七種浪費(fèi)之中，因此，日本制造業(yè)特別是汽車制造業(yè)不僅在供應(yīng)鏈上盡可能外包，同時(shí)也盡可能將IT解決方案的實(shí)施和IT運(yùn)維外包出去，而且通常是外包給日系IT企業(yè)。

與歐美IT廠商另一個(gè)不同是，富士通在IT解決方案實(shí)施中總是親歷親為，從而確保了解決方案的原汁原味，用戶的需求也能夠得到及時(shí)的響應(yīng)。

富士通在中國多家汽車企業(yè)成功實(shí)施多種信息化項(xiàng)目，也應(yīng)該是富士通入選的加分項(xiàng)。富士通網(wǎng)站新聞顯示，從2004年開始就承擔(dān)一汽豐田的信息化應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)和維護(hù)，到2007年已經(jīng)完成一汽豐田第三個(gè)工廠應(yīng)用系統(tǒng)的實(shí)施。基于一體化管理的需求，日資企業(yè)在IT實(shí)施的需求，總部通常要求海外分支機(jī)構(gòu)的核心IT系統(tǒng)與總部保持一致。

而且，富士通的生產(chǎn)領(lǐng)域精益解決方案覆蓋了從研發(fā)到虛擬制造再到制造執(zhí)行，從訂單管理到供應(yīng)鏈協(xié)同再到倉儲(chǔ)物流，滿足了制造業(yè)企業(yè)全部生產(chǎn)活動(dòng)所需。

雙方爭執(zhí)：為日后成功奠定基礎(chǔ)

2012年初，長安與富士通簽署合作協(xié)議。富士通十分重視這個(gè)項(xiàng)目，從總部派來了富士通汽車事業(yè)部總經(jīng)理黑崎敦為技術(shù)總監(jiān)的專家團(tuán)隊(duì)，由黑崎敦帶領(lǐng)日本專家團(tuán)隊(duì)與富士通中國的實(shí)施團(tuán)隊(duì)共同實(shí)施長安項(xiàng)目。作為精益生產(chǎn)專家，黑崎敦在生產(chǎn)物流領(lǐng)域有著30年精益項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)。

MES雖說是用在制造企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的，但它畢竟是管理系統(tǒng)，這必然會(huì)因?yàn)橹腥针p方因文化、企業(yè)和在精益管理認(rèn)識(shí)上的差異引發(fā)爭論，只不過因?yàn)槿毡緦＜医蹩贪宓脑瓌t性和重慶人火辣耿直的特點(diǎn)，而使得這種爭論更為激烈一些。當(dāng)然，胡渝虹還是愿意用碰撞這個(gè)詞，盡管雙方爭論最激烈時(shí)到了拍桌子的程度。

2012年3月到9月是業(yè)務(wù)梳理期，也是長安與富士通碰撞最為激烈的時(shí)候。曾經(jīng)連續(xù)幾天，雙方從早上上班開始，一直談到半夜甚至凌晨兩三點(diǎn)鐘，雙方在總體方案具體實(shí)施上很難達(dá)成一致。

比如說，根據(jù)日方專家的經(jīng)驗(yàn)，富士通在日本先進(jìn)的汽車企業(yè)實(shí)施精益項(xiàng)目通常需要3到5年的時(shí)間，而長安要求項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間為一年半，黑崎覺得這簡直不可思議。但長安有長安的理由，長安實(shí)施MES項(xiàng)目就是為了追趕世界一流的汽車企業(yè)，如果采用同樣的速度，勻速行駛，只會(huì)繼續(xù)保持與一流車企的差距，只有掛高速擋、加油門，才能通過加速度縮短這一差距。

在實(shí)施上，富士通在日本汽車企業(yè)都是以工廠為單位實(shí)施的。渝北工廠有兩條生產(chǎn)線，按照富士通的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，這相當(dāng)于在同一地點(diǎn)的兩個(gè)工廠，加之又是首次與長安合作，黑崎建議先在一條生產(chǎn)線上實(shí)施。胡渝虹又跟黑崎“碰撞”起來，除了加速行駛的初衷外，她還具體告訴黑崎，長安在2004年就開始MES的探索和實(shí)施，并不是零基礎(chǔ)，而且整個(gè)團(tuán)隊(duì)還是蠻能吃苦的；再有，這次是跟有著幾十年精益項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的富士通合作，因此縮短實(shí)施周期是有基礎(chǔ)的。

在上線測試時(shí)間上，雙方的差異也很大。富士通在日本汽車企業(yè)實(shí)施時(shí)需要保留3個(gè)月的時(shí)間，用于發(fā)現(xiàn)和解決出現(xiàn)的問題。而讓黑崎再次感到不可思議的是：長安只給了7天時(shí)間.

這樣做風(fēng)險(xiǎn)太大了，因?yàn)楹谄榈慕?jīng)驗(yàn)都來自于富士通在日本一流汽車企業(yè)精益項(xiàng)目的實(shí)施，而且這些項(xiàng)目都是在新工廠實(shí)施的。但要在長安渝北工廠這個(gè)老廠的兩條生產(chǎn)線上同時(shí)實(shí)施，上線測試時(shí)間只有7天，而且還不能影響正常生產(chǎn)進(jìn)度。這似乎一個(gè)無解的問題。

“沒有辦法，就是這7天也是擠出來的。有的是利用假日，有的是在廠領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，每天多生產(chǎn)一點(diǎn)，湊出1天時(shí)間。胡渝虹說，“這是一個(gè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)，如果你不充分測試，一旦上線后出現(xiàn)問題，生產(chǎn)線崩掉了，這個(gè)責(zé)任誰也擔(dān)不起，因?yàn)殚L安汽車市場需求非常旺盛，而且，一旦停產(chǎn)將會(huì)影響到一線員工的績效和收入?！?/p>

如今，胡渝虹回憶起當(dāng)時(shí)激烈的碰撞，還頗有感觸。因?yàn)槊恳淮蔚呐鲎布仁怯^點(diǎn)的交鋒，又是腦力的碰撞，最終實(shí)現(xiàn)了雙方充分的溝通和對(duì)MES項(xiàng)目實(shí)施的深刻認(rèn)識(shí)?！爱?dāng)時(shí)，只要看到臉色黃黃的、眼圈黑黑的，就知道是MES項(xiàng)目組的人。雖然大家非常辛苦和疲憊，但一談到工作或者與日方碰撞，就像打了雞血似的，精神頭立刻就來了。每次碰撞都有進(jìn)展、都很有價(jià)值。正是用了這大半年的時(shí)間相互磨合，最終在后面的項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施環(huán)節(jié)上，進(jìn)度都非?？?，更為重要的是確保項(xiàng)目上線后的平穩(wěn)運(yùn)行?！?

上線：縝密換來一次成功

規(guī)定的業(yè)務(wù)梳理階段時(shí)間到了，但在涉及技術(shù)實(shí)施層面時(shí)，雙方的碰撞還沒有結(jié)束，甚至一度還處于僵持狀態(tài)。直到2013年1月，富士通派來熟悉業(yè)務(wù)和技術(shù)的汪波擔(dān)任第二任項(xiàng)目總監(jiān)，僵局才被打破。

雙方迅速確定了項(xiàng)目管理板塊，成立了核心小組和業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，組建了子項(xiàng)目組與基礎(chǔ)架構(gòu)支持團(tuán)隊(duì)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)到位、技術(shù)方案磨合等問題得到快速解決，整個(gè)項(xiàng)目迅速切換到開發(fā)實(shí)施階段。

此時(shí)距7月1日正式上線，不足半年時(shí)間。要完成基于富士通系統(tǒng)平臺(tái)的二次開發(fā)、測試以及最終上線的測試，時(shí)間已經(jīng)非常緊迫了。

整個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)容不得半點(diǎn)閃失和延宕。否則，在一年半的時(shí)間內(nèi)，在渝北這樣的老廠兩條線上同時(shí)實(shí)施MES項(xiàng)目，這一難題真要無解了。

這個(gè)時(shí)候，富士通的項(xiàng)目管理機(jī)制起到了獨(dú)特的作用。做事嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)是日本企業(yè)的特點(diǎn)，而在幾十年精益項(xiàng)目實(shí)施中，持續(xù)地改善也使得富士通項(xiàng)目管理機(jī)制精益求精。

在富士通的項(xiàng)目管理中，整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間對(duì)應(yīng)的是主體計(jì)劃，接下來分為大日程計(jì)劃（即月度計(jì)劃），再分為周計(jì)劃，直至小日程計(jì)劃（日計(jì)劃）。每個(gè)階段的計(jì)劃對(duì)相應(yīng)的任務(wù)、進(jìn)展和責(zé)任人的規(guī)定都十分詳盡，比如說，日計(jì)劃規(guī)定了當(dāng)天要做哪些事，參與方有哪些部門，誰來唯一牽頭等。計(jì)劃制定好了就要嚴(yán)格地執(zhí)行和跟蹤、監(jiān)控。

在上線測試階段，日計(jì)劃已經(jīng)被細(xì)分為小時(shí)，每一時(shí)段做什么測試、誰來做都制定得很具體，而且操作描述非常清晰。測試時(shí)由總指揮按照計(jì)劃進(jìn)度表執(zhí)行測試流程，相應(yīng)的責(zé)任人執(zhí)行完規(guī)定的測試后，要向總指揮匯報(bào)執(zhí)行完畢，這樣才能進(jìn)入下一個(gè)測試環(huán)節(jié)。

上線測試的復(fù)雜還體現(xiàn)每個(gè)測試環(huán)節(jié)都是先由總控生成計(jì)劃，然后到了車間的工程界面還有相應(yīng)的操作流程，而且車間做完幾個(gè)操作后可能還要返回到總控流程進(jìn)行操作，其中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要測試，如果沒有一個(gè)整體的有效指揮機(jī)制和計(jì)劃機(jī)制的話，會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間。

日例會(huì)也是執(zhí)行日計(jì)劃的一種很好形式。項(xiàng)目組堅(jiān)持每天用一兩個(gè)小時(shí)開例會(huì)，討論和解決實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的問題。在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施中，總共發(fā)現(xiàn)了600多個(gè)問題，其中有業(yè)務(wù)和設(shè)備方面的問題，也有軟硬件等IT系統(tǒng)方面的問題，有的甚至屬于重大級(jí)別的問題。

“一般企業(yè)在信息化項(xiàng)目實(shí)施時(shí)不敢暴露問題，甚至回避問題，隱瞞問題會(huì)為今后項(xiàng)目運(yùn)行埋下很大的隱患。而我們就是要讓問題在上線前充分暴露，我們甚至還請(qǐng)工廠領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)告一線員工大膽地暴露問題，不用擔(dān)心萬一耽擱生產(chǎn)而最終影響到自己的考核?！焙搴缯f。

正是因?yàn)樵谏暇€前3個(gè)月的測試階段內(nèi)，大量的問題充分地暴露，也得到有效地控制和解決，7月1日一次上線成功，上線之后系統(tǒng)運(yùn)行非常平穩(wěn)。

下篇：精益初露鋒芒

持續(xù)改善是精益生產(chǎn)的精髓。換言之，精益的效益會(huì)隨著時(shí)間而逐步顯現(xiàn)出來。佳能總裁酒卷久在其所著《佳能細(xì)胞式生產(chǎn)方式》介紹道，佳能電子公司制訂了4年時(shí)間來實(shí)現(xiàn)第一期精益生產(chǎn)的目標(biāo)。本報(bào)記者8月中旬來到長安渝北工廠采訪時(shí)，恰逢MES項(xiàng)目上線1年，MES已經(jīng)給渝北工廠生產(chǎn)帶來了顯著的變化，特別是在生產(chǎn)運(yùn)營、產(chǎn)品制造、質(zhì)量管理等方面。

生產(chǎn)計(jì)劃：從粗放式到精細(xì)化

以成本為中心的長安渝北工廠，其組織管理架構(gòu)分為綜合管理、生產(chǎn)運(yùn)營、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、設(shè)備安全等五個(gè)職能處，銷售與財(cái)務(wù)都放在總公司進(jìn)行一體化管理。

渝北工廠的生產(chǎn)運(yùn)營處管得比較寬，它的職能范圍包括：生產(chǎn)計(jì)劃的制定與下達(dá)；生產(chǎn)過程的組織管理；采購執(zhí)行；物流的規(guī)劃與管理；MES的現(xiàn)場管理。

在實(shí)施MES項(xiàng)目之前，渝北工廠執(zhí)行的是N+2的月度滾動(dòng)計(jì)劃，先是由總公司制造物流部根據(jù)銷售部門提出的需求，制定第N月的實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃和N+1與N+2兩個(gè)月的預(yù)測生產(chǎn)計(jì)劃，不斷按月向前滾動(dòng)。制造物流部會(huì)將月度計(jì)劃分為4周提交下來。產(chǎn)運(yùn)營處再根據(jù)工廠的產(chǎn)能狀況，將周計(jì)劃分解到天。

“我們將周計(jì)劃分解到天，但這只是一個(gè)數(shù)量計(jì)劃，也就是當(dāng)天要生產(chǎn)的車型和數(shù)量?！鄙a(chǎn)運(yùn)營處處長向才云介紹說，“MES上線后，生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)分到每輛車，時(shí)間會(huì)精確到秒，比如說今天總裝要下線1500輛車，8：00下線的是紅色的CX35 SUV，8：02下線的是白色的逸動(dòng)牌轎車?！?/p>

汽車的整車生產(chǎn)線分為焊接（含沖壓）、涂裝和總裝三大工藝流程，整車下線后還要經(jīng)過檢驗(yàn)線、路測，然后入庫。如果發(fā)現(xiàn)車輛有問題，還要進(jìn)行調(diào)試和維修。之后，部分車輛還要在工藝停車場存放24小時(shí)。

“以前生產(chǎn)計(jì)劃編排得很粗放，比如說今天要生產(chǎn)兩廂和三廂的逸動(dòng)轎車各300輛，可能就會(huì)先做三廂的，再做兩廂的。焊接是生產(chǎn)計(jì)劃起始點(diǎn)，生產(chǎn)從焊接開始往后推動(dòng)?！?向才云表示，“MES上線后改為拉式生產(chǎn)，整車下線成為新的計(jì)劃起始點(diǎn)?，F(xiàn)在，我要首先考慮總裝對(duì)車型、品種（配置）和顏色要求的變化，再依次根據(jù)涂裝平臺(tái)和焊后平臺(tái)的狀態(tài)，同時(shí)還要考慮人員投入、設(shè)備能耗等多種因素，由MES系統(tǒng)生成優(yōu)化的焊接上線計(jì)劃。”

上線之前，生產(chǎn)計(jì)劃只考慮焊接流程。上線后，既要考慮總裝的裝配均衡性，又要平衡涂裝的顏色編組，還要平衡焊接的批量化。

以總裝下線為計(jì)劃起始點(diǎn)，以車型和品種為主要參數(shù)。這意味著生產(chǎn)線是以及時(shí)滿足客戶個(gè)性化的需求為主要訴求的，這也為以提供客戶最佳體驗(yàn)為宗旨的OTD（從訂單到交付）奠定了產(chǎn)品基礎(chǔ)。

在生產(chǎn)管理上，以前也比較粗放，只是按照生產(chǎn)數(shù)量來統(tǒng)計(jì)一下計(jì)劃完成率。“現(xiàn)在除了生產(chǎn)數(shù)量外，還包括生產(chǎn)的品種、顏色、滯留車數(shù)、24小時(shí)入庫率等多種指標(biāo)來評(píng)價(jià)，時(shí)間也從月精細(xì)到天?！毕虿旁普f，“在生產(chǎn)過程管理上，MES系統(tǒng)將整個(gè)生產(chǎn)過程透明化：生產(chǎn)線是否出現(xiàn)異常，異常出在哪道工序上，生產(chǎn)線的停線時(shí)間，滯留多少車輛等，都能在管控系統(tǒng)中看到，這些信息也向工廠相關(guān)職能部門開放?！?

向才云認(rèn)為，MES給生產(chǎn)運(yùn)營帶來了三大變化：一是生產(chǎn)管理全過程的透明化和信息共享，工廠內(nèi)部用戶和和外部合作伙伴都可以根據(jù)自己的權(quán)限來分享相關(guān)的生產(chǎn)管理信息；二是實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)化管理，通過一整套量化的指標(biāo)來評(píng)估生產(chǎn)績效；三是管理精細(xì)化，“以前領(lǐng)導(dǎo)常說‘你的生產(chǎn)數(shù)量是完成了，我要的是蘋果手機(jī)，你卻生產(chǎn)的是三星手機(jī)，如今工廠每天的生產(chǎn)管理已經(jīng)做到按照車型、品種和顏色生產(chǎn)”。

用數(shù)據(jù)說話是富士通精益IT的“通用語言”。在評(píng)估MES上線1年來給生產(chǎn)運(yùn)營帶來的變化時(shí)，向才云拿出了三個(gè)數(shù)據(jù)：從總裝線下線車輛的24小時(shí)入庫率，上線前只有百分之七八十，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到95%；生產(chǎn)線的停線時(shí)間比上線前減少了近60%；在每小時(shí)產(chǎn)量這個(gè)汽車行業(yè)通行的評(píng)價(jià)指標(biāo)上，渝北工廠兩條線加起來去年達(dá)到每小時(shí)72輛，今年到7月份，這個(gè)指標(biāo)已經(jīng)達(dá)到78輛，而行業(yè)內(nèi)同等規(guī)模的企業(yè)，這個(gè)指標(biāo)普遍為50輛～60輛。

供應(yīng)商：從疲憊不堪到有備無憂

“不算輔料，渝北工廠單是零部件合作伙伴就有398家，涉及零部件近8000種。MES上線之前，由于生產(chǎn)計(jì)劃是按照月度編排、周生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行的。但給供應(yīng)商的采購計(jì)劃是按天發(fā)的，制造型企業(yè)特別是整車企業(yè)是不太可能在生產(chǎn)線附近為供應(yīng)商提供能容納一兩天的零部件緩沖備貨區(qū)?！?向才云說，“因?yàn)橛灞惫S車型比較多，有4種，加上各種配置帶來的品種變化以及顏色的變化，所以，生產(chǎn)線上每天涉及的零部件范圍比較廣。加上供應(yīng)商收到的訂單是以天為單位，并不知道是上午還是下午需要，因此供應(yīng)商被搞得焦頭爛額?！?/p>

于是，供應(yīng)商們只好八仙過海，各出奇招。有的供應(yīng)商通過大量的送貨來“撞運(yùn)氣”，有的供應(yīng)商甚至一天可能要跑30多趟；還有的供應(yīng)商就不停地打電話，有時(shí)候打完電話落實(shí)后，送貨的車子已經(jīng)上路，生產(chǎn)線的汽車品種又發(fā)生了變化。

而那些零部件尺寸比較大、送貨頻次比較高的供應(yīng)商，經(jīng)不起每天這樣的“折騰”，于是一道奇特的畫面出現(xiàn)在渝北工廠，生產(chǎn)線旁站著若干個(gè)未穿長安工作服的人，他們只是四處張望，卻從來不動(dòng)手操作。原來，這都是不同供應(yīng)商派來的有經(jīng)驗(yàn)的員工，靠目測來觀察生產(chǎn)線上裝配的車型和品種，得出自己的零部件備貨是否充分，以便及時(shí)通知企業(yè)送貨。

實(shí)際上，渝北工廠也不愿看到這種場面，因?yàn)楣?yīng)商如果無法及時(shí)供貨，嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)線停線。只有在MES上線之后，這個(gè)困擾工廠和供應(yīng)商的問題才得到徹底解決。

上線后渝北工廠將供應(yīng)商的供貨方式劃分為三種：第一種是供應(yīng)商直送，目前按照生產(chǎn)計(jì)劃排序直送的只有一家座椅供應(yīng)商，工廠也會(huì)在生產(chǎn)線旁為車窗玻璃等易損品提供緩沖區(qū)，因?yàn)榈谌轿锪饔X得這些易損品出現(xiàn)損耗時(shí)賠不起。第二種是供應(yīng)商將零部件送到區(qū)域分發(fā)中心（RDC），再由RDC送到生產(chǎn)線上。RDC是近年來一種極為重要的物流運(yùn)作模式，在倉儲(chǔ)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和物流信息系統(tǒng)的支撐下，RDC總部通過物流運(yùn)作指令來統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)各地區(qū)分公司日常的物流活動(dòng)。第三種是供應(yīng)商將零部件送到提供倉儲(chǔ)服務(wù)的第三方中儲(chǔ)物流配送中心，在生產(chǎn)線需要的時(shí)候再由RDC送到線上。

渝北工廠選擇RDC是長安民生物流，這是一家專注汽車物流的公司，去年已由香港創(chuàng)業(yè)板轉(zhuǎn)為主板交易，最大股東重慶長安工業(yè)集團(tuán)公司同屬中國兵裝集團(tuán)，第三大股東美集物流有限公司，則是國際知名的全球性精益物流提供商。這將為今后供應(yīng)鏈的精益化打下基礎(chǔ)。

本報(bào)記者在一期生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀時(shí)，看到除了數(shù)十個(gè)座椅和易損品外，在生產(chǎn)線旁邊并沒有其他零備件。車間物流負(fù)責(zé)人介紹說，生產(chǎn)線的物料需求大部分是通過MES系統(tǒng)編組生產(chǎn)投料指示，民生物流從投料指示分解出來需求，按照每輛車所需要的零部件放置在打包小車?yán)?，再直接將打包小車送到生產(chǎn)線上。

打包小車跟書架大小相仿，下面按有四個(gè)輪子，便于移上移下生產(chǎn)線，渝北工廠按工序特點(diǎn)將總裝部分細(xì)分為四段，每段都要求有1輛打包小車相對(duì)應(yīng)，所以，每輛整車的零部件實(shí)際上是被分裝在4個(gè)打包小車?yán)?。打包小車使用完后由民生物流收回用于下次循環(huán)使用。

生產(chǎn)線是每25分鐘產(chǎn)生一個(gè)投料指示，民生物流也是按照這一節(jié)奏備貨和送貨滾動(dòng)送貨。工廠要求民生物流從接到投料指令到將打包小車送到生產(chǎn)線上，必須在50分鐘內(nèi)完成。民生物流距工廠并不遠(yuǎn)，不到兩公里。

“MES上線后，我們的月計(jì)劃、周計(jì)劃暫時(shí)是以廣播的形式通知供應(yīng)商，因此，供應(yīng)商有充分的時(shí)間備料生產(chǎn)，并根據(jù)自己的特點(diǎn)安排合理的向RDC送貨的時(shí)間周期。”向才云表示?！拔锪鞴┴浀恼c(diǎn)率已經(jīng)達(dá)到99%以上，生產(chǎn)線因物流影響而停線的次數(shù)在去年的基礎(chǔ)上，今年又下降了52%?！毕虿旁普f，“MES給合作伙伴節(jié)省的成本至少上億元。等到MES的物流板塊上線后，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的精益化管理，那時(shí)將為雙方節(jié)省更多的成本?！?/p>

工廠生產(chǎn)：企業(yè)與員工雙贏

“渝北一期生產(chǎn)線是長安建設(shè)最早的轎車生產(chǎn)線，當(dāng)時(shí)是按照100秒生產(chǎn)1輛的節(jié)拍設(shè)計(jì)的。因此，每小時(shí)理論上可以下線36輛車，考慮到設(shè)備開通率和物流保障等多種不定因素，小時(shí)產(chǎn)量為30?！庇灞惫S現(xiàn)任副廠長田中濤說，“考慮到節(jié)假日的因素，生產(chǎn)線的年設(shè)計(jì)產(chǎn)能一般是按照每年251天雙班16小時(shí)，一期生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)產(chǎn)能為每年12萬輛。”

作為分管生產(chǎn)的副廠長，田中濤每天最擔(dān)心的是生產(chǎn)線的運(yùn)行?！斑^去，我們只有一個(gè)簡單的監(jiān)控系統(tǒng)，用來統(tǒng)計(jì)工作量。一旦出現(xiàn)異常情況，只有靠人工層層逐級(jí)匯報(bào)上來，如果問題判斷不準(zhǔn)，或者匯報(bào)層級(jí)中存在失真或延遲，那將對(duì)生產(chǎn)帶來很大的影響。因此，分管副廠長經(jīng)常要在車間里面轉(zhuǎn)悠，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。”田中濤說。

MES上線后，生產(chǎn)線透明開放，一旦出現(xiàn)故障，計(jì)劃、設(shè)備、質(zhì)量、技術(shù)等處室相關(guān)人員也會(huì)同時(shí)看到，會(huì)立即判斷故障的原因并界定故障范圍，相關(guān)人員會(huì)迅速趕赴現(xiàn)場，使得故障能在第一時(shí)間得到解決。否則，將會(huì)影響到他績效考核的KPI指標(biāo)。

第二擔(dān)心的是管理和考核不透明。上線前，生產(chǎn)線的數(shù)據(jù)是靠人工統(tǒng)計(jì)的，不僅占用人工，而且也不太精確，存在水分?，F(xiàn)在，所有數(shù)據(jù)都是通過MES系統(tǒng)量化和生成的，工廠在哪些方面存在哪些問題，這些問題的影響程度等，通過數(shù)據(jù)都可以一目了然，這為生產(chǎn)過程的不斷改善和優(yōu)化，打下了基礎(chǔ)。在員工考核上，過去是領(lǐng)導(dǎo)說了算，現(xiàn)在，根據(jù)系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)，誰先進(jìn)了，誰暫時(shí)落后了，一清二楚。

三是擔(dān)心滿足銷售的能力不足。上線前采用的是月度計(jì)劃，只要在當(dāng)月按計(jì)劃數(shù)量生產(chǎn)出整車，就算完成任務(wù)。其中有的車銷售部門可能希望5日下線，但該車最終排到25日才上線生產(chǎn)，4S店也只能眼巴巴地等著。如今，生產(chǎn)計(jì)劃從月細(xì)分到日，而且還包含了車型、品種和顏色等條件。因此，滿足銷售的能力大為增強(qiáng)。

“如果不算訂單和物流時(shí)間，渝北工廠從接到生產(chǎn)計(jì)劃，到物流采購，直至整車出廠發(fā)往4S店，只需要8個(gè)工作日?！?向才云說。

由于長安汽車市場需求旺盛，生產(chǎn)線都要加班生產(chǎn)。在精益上線之前，渝北一期生產(chǎn)線通過加班已經(jīng)將小時(shí)產(chǎn)量提高到32.5左右，上線之后這一數(shù)字已經(jīng)達(dá)到35。

田中濤對(duì)這一數(shù)字做了解讀：“長安的一線員工的工資是由‘基本工資+能力工資+計(jì)件工資三部分組成的。計(jì)件工資是以每小時(shí)30輛為滿額的，每小時(shí)多出5輛車，不僅會(huì)體現(xiàn)在計(jì)件工資部分，而且一班按8小時(shí)計(jì)，多出的40輛車還要折算成一個(gè)多小時(shí)的工時(shí)，按照加班工資支付?！?/p>

“我在2011年接手生產(chǎn)線時(shí)，員工的離職率相當(dāng)高，一個(gè)車間一個(gè)月可以走100多人，現(xiàn)在已經(jīng)降到10人以下，相對(duì)八九百人的車間而言，管理難度降低了很多?！碧镏袧f。

MES為客戶、企業(yè)、員工、合作伙伴帶來了多贏。當(dāng)然，企業(yè)是最大的贏家，MES將小時(shí)產(chǎn)量從32.5提升到35，意味著企業(yè)在不增加新的生產(chǎn)設(shè)施、不延長工作時(shí)間、動(dòng)燃力消耗增加較少的情況下，只需在精益生產(chǎn)項(xiàng)目上投入一定的費(fèi)用，就可以把產(chǎn)能提高8.3%。當(dāng)精益項(xiàng)目的投入被年產(chǎn)量攤薄后，對(duì)于主要由設(shè)備折舊、動(dòng)燃消耗和人工成本構(gòu)成的工廠運(yùn)營成本而言，這8.3%的產(chǎn)能提高幾乎算是“無本”生意。

“現(xiàn)在，一期生產(chǎn)線小時(shí)產(chǎn)量已經(jīng)穩(wěn)定在35.5，這個(gè)月將達(dá)到36，也就是一期線理論設(shè)計(jì)最大值?！碧镏袧f，“這條線雙班年設(shè)計(jì)產(chǎn)能是12萬輛，今年我們預(yù)計(jì)做到16萬輛，預(yù)計(jì)明年將做到17萬輛?！?/p>

“受限于當(dāng)時(shí)的技術(shù)條件，現(xiàn)在看來這條線存在著一些缺陷，比如說，焊接流程分為5條焊接線，沒有實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)，從而形成生產(chǎn)瓶頸，后續(xù)的涂裝和總裝流程拉而不動(dòng)，造成總裝產(chǎn)能無法始終滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)?！碧镏袧忉屨f。

質(zhì)量控制：從事后維護(hù)到前期預(yù)防

質(zhì)量控制也是“消除一切浪費(fèi)”，這是精益生產(chǎn)核心理念的亮點(diǎn)之一。在以流水線為標(biāo)志的推式生產(chǎn)中，流水線的節(jié)奏成為制造企業(yè)協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理的核心，除非不可控的突發(fā)情況，即便是在流水線上發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，也要讓它按部就班地走完流水線，而流水線無論如何是不能停的。

而豐田創(chuàng)建的精益生產(chǎn)方式，卻把暫停生產(chǎn)線的權(quán)力交給了一線員工。在消除浪費(fèi)這一精益生產(chǎn)的核心理念上，則很容易理解，因?yàn)橹挥袕脑搭^上才能最大限度地消除浪費(fèi)，需要停線的問題出現(xiàn)在哪道工序上，就應(yīng)該在那道工序上停止生產(chǎn)線的運(yùn)行。

渝北工廠分管質(zhì)量的副廠長曾令柬深有體會(huì)：“上線之前，生產(chǎn)線上出現(xiàn)問題等傳遞到職能部門可能需要兩三個(gè)小時(shí)，如果是質(zhì)量問題，兩三個(gè)小時(shí)的延誤意味著生產(chǎn)線上可能有了近百輛帶有質(zhì)量缺陷的車，這將帶來后續(xù)的滯留車輛增加、維修工作量增加，如果是涉及返工的重大質(zhì)量問題，不僅后續(xù)一些工序白做，而且還可能要搭上拆除的工作量。現(xiàn)在由于在生產(chǎn)線上增加了數(shù)十處在線監(jiān)測點(diǎn)，同時(shí)也賦予一線員工拉線（停止生產(chǎn)線運(yùn)行）的權(quán)力，我們可以把受故障影響的車的數(shù)量控制在不超過3臺(tái)。因?yàn)槲覀兡軐?shí)時(shí)看到生產(chǎn)線的運(yùn)行情況，當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題停線時(shí)，會(huì)第一時(shí)間趕到，從而顯著縮短了停線時(shí)間，確保生產(chǎn)線平穩(wěn)運(yùn)行?！?/p>

渝北工廠在質(zhì)量控制上沒有少下功夫，以前僅專職的質(zhì)量統(tǒng)計(jì)員就有十五六人，這些質(zhì)量統(tǒng)計(jì)員每天用人工的方法統(tǒng)計(jì)輸入的都是三天前的數(shù)據(jù)?！拔覀兠刻於家偌|(zhì)量分析會(huì)，大家分析討論的都是三天以前的數(shù)據(jù)?！痹罴碚f，“上了MES之后，專職的質(zhì)量統(tǒng)計(jì)崗位取消了，我只需要請(qǐng)一個(gè)人在早上八點(diǎn)半從系統(tǒng)中把數(shù)據(jù)調(diào)出來打印一下，九點(diǎn)鐘質(zhì)量例會(huì)討論的數(shù)據(jù)就是上兩個(gè)班次的最新數(shù)據(jù)，而且MES系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)還避免了人工統(tǒng)計(jì)容易造成的誤差?！?/p>

“過去，我每天都跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)說質(zhì)量非常好，有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)不大相信，我也有些心里發(fā)虛。上線以后，我再跟領(lǐng)導(dǎo)說質(zhì)量非常好時(shí)，心里很有底氣，因?yàn)閿?shù)據(jù)擺在那兒。此外，因?yàn)閿?shù)據(jù)的透明和公開，又進(jìn)一步增強(qiáng)了一線員工的質(zhì)量意識(shí)?！痹罴碚f。

在MES上線之前，渝北廠的專職質(zhì)量控制人員多達(dá)180多人。上線后，由于對(duì)質(zhì)量問題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)和迅速響應(yīng)，顯著縮小了質(zhì)量缺陷帶來的影響，專職隊(duì)伍也從180多人，減少到一百零幾人。

證書管理曾經(jīng)也是令曾令柬頭痛的事兒，現(xiàn)在顧客購車后去交管所上戶需要攜帶十多種證書，哪種證書與車不符，都不能上戶。以前裝袋靠的是人工，不可能不出現(xiàn)漏裝或者錯(cuò)裝，而真正令人頭痛的是，這些問題在隨整車出廠時(shí)難以發(fā)現(xiàn)。當(dāng)用戶花費(fèi)不菲的費(fèi)用購買到了稱心的轎車，高高興興來到車管所上戶，卻因?yàn)樽C書不全或有誤上不了戶，豈不是“乘興而來，敗興而去”，這將給用戶帶來糟糕的體驗(yàn)?！艾F(xiàn)在所有的統(tǒng)計(jì)點(diǎn)和采集點(diǎn)都與MES相連，在線采集的同時(shí)證書也打印出來，有效地避免了人為的錯(cuò)誤。

MES的上線將質(zhì)量控制的重心從生產(chǎn)流程的后端前移，從以下線后的事后檢測為主變?yōu)樯a(chǎn)線上的前置預(yù)防為主，這一變化在進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，有效地降低了生產(chǎn)成本。

渝北工廠MES項(xiàng)目上線才剛1年時(shí)間，隨著持續(xù)不斷地改善，精益生產(chǎn)的潛能將不斷地釋放出來。

與此同時(shí)，隨著正在開發(fā)中的物流模塊未來加入MES，特別是包括MES在內(nèi)的OTD項(xiàng)目以及長安其他精益項(xiàng)目的實(shí)施。精益的效益將會(huì)因這些精益項(xiàng)目的協(xié)同效應(yīng)而進(jìn)一步釋放。

長安推進(jìn)MES的速度也在加速。長安北京工廠的MES項(xiàng)目今年2月啟動(dòng)，預(yù)計(jì)于今年11月上線。未來，長安MES項(xiàng)目將會(huì)以每年兩個(gè)工廠的速度鋪開。