張嚴+衷雅琴

摘要：本文試圖結合戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的基本概念，分析在經濟全球化的大背景下，國內企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的誤區(qū)，并談一談筆者對如何進行多元化發(fā)展戰(zhàn)略管理的一點認識。

關鍵詞：戰(zhàn)略管理 基本概念 誤區(qū) 多元化

當前國際經濟是全球信息化、一體化和知識化經濟時代，我國社會經濟發(fā)展也進入了新階段。國際國內環(huán)境迫使我國必須轉變經濟增長方式，產業(yè)結構及需調整，國內企業(yè)面臨多重壓力和競爭。進行戰(zhàn)略管理和實現企業(yè)現代化管理尤為緊迫。中國的市場環(huán)境已經今非昔比，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展并非易事。數以萬計的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識，難以駕馭外部世界的“風風雨雨”。

一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的基本概念

企業(yè)戰(zhàn)略的概念主要來源于軍事戰(zhàn)略。從軍事的角度看，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，所制定和采取的有關戰(zhàn)爭方針、政策和方法。

企業(yè)戰(zhàn)略目前有很多種流派的定義。“設計學派”認為戰(zhàn)略是一個經過深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過程，“定位學派”將戰(zhàn)略制定過程視為理性的分析過程。認為戰(zhàn)略就是確定組織在市場上的位置。

亨利.明茨伯格在總結分析了一些戰(zhàn)略概念后，提出“戰(zhàn)略的5P概念”，從不同角度分析了戰(zhàn)略的基本含義。根據他的歸納，可以從計劃、模式、定位、觀念、計謀五個角度來理解戰(zhàn)略。

什么又是戰(zhàn)略管理呢？它是以戰(zhàn)略的概念和本質為基礎。簡而言之，戰(zhàn)略是關于企業(yè)總體發(fā)展方向和對實現這已發(fā)展方向的途徑的規(guī)劃。而戰(zhàn)略管理就是對確定戰(zhàn)略和實現戰(zhàn)略目標過程的管理。而其過程主要是“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實施和控制”。

二、國內企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的誤區(qū)

（一）認為戰(zhàn)略管理就是定“計劃”

戰(zhàn)略管理在本質上、功能上完全不同于5年計劃或10年規(guī)劃，相當多企業(yè)的戰(zhàn)略管理納置于“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內，同時近一半的被訪者認為戰(zhàn)略規(guī)劃與5年規(guī)劃“是一回事”，還有不少被訪問者認為“5年以內是5年計劃，5年以外是戰(zhàn)略規(guī)劃”。這些認知上的偏差，從根本上妨害了正確開展戰(zhàn)略管理。

（二）將戰(zhàn)略管理當口號僅存在企業(yè)宣傳材料上

戰(zhàn)略管理不應是在企業(yè)危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業(yè)發(fā)展中的經常性的工作；不應是用來宣傳表彰的材料，而是事關企業(yè)生存安全的絕密資源。目前中國企業(yè)管理者這方面意識非常落后。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰(zhàn)略緊緊地封藏起來，不漏半點口風。

（三）戰(zhàn)略管理程式化

戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，是不能按教科書來實施和規(guī)范的，更不能程式化、數字化。不是提取和整理若干數據輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。對于戰(zhàn)略管理性質與其他管理的區(qū)別缺少正確的熟悉，導致采用不適合的方法，是嚴重妨害和局限企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的基本原因。

三、多元化發(fā)展戰(zhàn)略管理的一些認識

多元化發(fā)展即為多元化戰(zhàn)略決策。一般來說，企業(yè)選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：

（一）最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤

利潤是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，企業(yè)對于利潤的追求是永遠沒有盡頭的。當企業(yè)發(fā)現，一種業(yè)務無法給企業(yè)提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業(yè)的需求時，它往往會開拓更多的領域、進入更多的行業(yè)和業(yè)務，以贏得更多的利潤。同時，在社會的發(fā)展變化過程中，產業(yè)結構的調整也會引起一些高利潤行業(yè)的出現，它們對企業(yè)有較強的吸引力。

（二）充分利用企業(yè)的資源和能力，構建更多的競爭優(yōu)勢

由于企業(yè)的各種資源和能力并不是平衡發(fā)展的，假如企業(yè)僅僅選擇專業(yè)化生產，那么企業(yè)的一種能力可能會得到充分的發(fā)展，而另一種能力可能無法完全發(fā)揮。在這種情況下，木桶效應就發(fā)揮作用--木桶的蓄水量不是取決于最長的那塊木板，而是最短的那塊。因此，為了讓企業(yè)的各種資源和能力得到充分的利用和發(fā)展，企業(yè)往往會選擇多元化經營策略。

（三）分散經營風險

人們經常把多元經營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過不同的業(yè)務組和分散經營風險，達到“東方不亮西方亮”的效果。

（四）擺脫產品周期對企業(yè)的束縛

對于某一種業(yè)務來說，產品周期對于企業(yè)的影響是非常大的。在產品的成熟期，企業(yè)往往會贏得較高的利潤；但是在產品的衰退期，企業(yè)就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響；但是，在多元化經營的條件下，企業(yè)就可以在一定程度上擺脫它的影響，實現企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（五）延伸品牌

假如一個企業(yè)已經在一個市場擁有了良好的品牌效應，那么把這個品牌延伸到另一個市場中就可以節(jié)省塑造成功品牌的高額成本，從而實現最大的投入產出比。例如海爾集團在中國家電市場樹立了海爾品牌之后，將它延伸到手機、電腦等各個行業(yè)中去，既統一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。

戰(zhàn)略管理要求企業(yè)必須要以未來為主導，為求得生存發(fā)展進行有關全局的策劃和謀略。企業(yè)不僅要有具有競爭力的產品，要有企業(yè)的歷史使命（戰(zhàn)略目標）和發(fā)展遠景，實現品牌戰(zhàn)略，還要有一套科學的管理體系。通過戰(zhàn)略的宣傳、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)不斷提升競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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