張霓

摘要：隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)愈加復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境愈加激烈。為了擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售規(guī)模和市場(chǎng)份額，企業(yè)不可避免的采用賒銷這種信用銷售方式，從而使得應(yīng)收賬款大量出現(xiàn)在企業(yè)的交易間。通過借鑒德魯克公司一些有效的辦法，建立完善的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果開展控制活動(dòng)，可以消除或減少風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，提高企業(yè)的應(yīng)對(duì)能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：應(yīng)收賬款 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)管理

應(yīng)收賬款一直是企業(yè)財(cái)務(wù)管理關(guān)注的重點(diǎn)和難點(diǎn)，居高不下的逾期賬款嚴(yán)重影響了企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量。內(nèi)部控制是一種內(nèi)部過程的設(shè)計(jì)以期達(dá)到好的經(jīng)營(yíng)效果，提高效率，完善并達(dá)到財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及法律法規(guī)的遵循性。本文以德魯克公司為例，通過剖析其在建立了內(nèi)部控制制度以后，應(yīng)收賬款的質(zhì)量得到明顯改善這一有益經(jīng)驗(yàn)，為我國(guó)公司建立和完善內(nèi)部控制體系提供一些借鑒。

一、案例公司背景介紹

德魯克公司是一家總部設(shè)在英國(guó)的世界著名壓力、溫度測(cè)量和校準(zhǔn)儀器儀表的制造商。德魯克公司與中國(guó)也有很深的淵源，成功地贏得了航空航天、三峽工程、全國(guó)氣象監(jiān)測(cè)網(wǎng)、南水北調(diào)等許多重大項(xiàng)目的投標(biāo)。因此它在上海成立了分公司——德魯克儀表（上海）有限公司。由于德魯克公司成立長(zhǎng)期以來并沒有制定完善的內(nèi)控制度，因此直接影響了企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)效率。以上海分公司為例，它的年銷售業(yè)務(wù)收入約為2000萬元，年末應(yīng)收賬款余額約為1000萬元，應(yīng)收賬款與收入比為50%。其中，在應(yīng)收賬款期內(nèi)收回的約占10%，剩余均為逾期收入，超過180天以上收回的占到了逾期款的80%以上。這一切都是源于公司對(duì)于應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制非常薄弱，財(cái)務(wù)部門沒有使用財(cái)務(wù)軟件，賬目也沒有定期和經(jīng)銷商核對(duì)，提取壞賬沒有明確的依據(jù)等。因此應(yīng)收賬款問題成為了制約企業(yè)發(fā)展的重要問題。

這一困局在德魯克公司被美國(guó)通用電氣公司收購后得到了明顯的改善。通用電氣在經(jīng)營(yíng)管理方面有很多好的經(jīng)驗(yàn)，它也將先進(jìn)的應(yīng)收賬款控制方法帶到了德魯克公司從而使其應(yīng)收賬款得到明顯改善。

二、應(yīng)收賬款控制措施

德魯克公司在被美國(guó)通用電氣公司收購后進(jìn)行了一系列的內(nèi)控措施改進(jìn)，達(dá)到了理想的效果。具體措施將從事前、事中、事后三個(gè)維度進(jìn)行介紹。

（一）事前控制主要包括：

1、嚴(yán)格的資質(zhì)審核與信貸分類

任何客戶申請(qǐng)信貸放賬都要求有完備的資料和證件，通過資質(zhì)審核來控制風(fēng)險(xiǎn)提高效率。申請(qǐng)不同的信貸放賬所要求的審核資料數(shù)量及要求也是不同的。通過審核對(duì)客戶資金實(shí)力有了初步的認(rèn)識(shí)，也審核了外商投資企業(yè)最重要的合規(guī)性原則。針對(duì)客戶性質(zhì)不同，業(yè)務(wù)大小不同，歷史回款記錄不同，資信規(guī)模不同等將客戶分成永久信貸客戶和臨時(shí)信貸客戶。永久信貸客戶是服務(wù)于那些資質(zhì)好，歷年付款及時(shí)的客戶。臨時(shí)信貸客戶是服務(wù)于那些規(guī)模較小的企業(yè)，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)較小后，收到蓋了公章的書面承諾等資料后可以批準(zhǔn)一次性或臨時(shí)性信貸。

2、完善信貸審批流程

設(shè)置信貸額度和放賬期的審批等級(jí)，德魯克公司規(guī)定信貸額度每家不得超過一百萬人民幣。信貸審批流程首先是銷售人員申請(qǐng)，然后是銷售經(jīng)理審核，再到財(cái)務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)，超過額度要有中國(guó)區(qū)總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)，最長(zhǎng)放賬期不超過60天。客戶的選擇有一定財(cái)務(wù)指標(biāo)的要求，比如資產(chǎn)負(fù)債率要小于50%，注冊(cè)資本達(dá)到30萬以上，銷售增長(zhǎng)率大于15%，流動(dòng)比率大于1，速動(dòng)比率要大于70%，所有者權(quán)益比負(fù)債大于100%等。不同額度對(duì)應(yīng)的審批人也是不一樣。25萬以下的由銷售經(jīng)理批準(zhǔn)，25萬到100萬由財(cái)務(wù)經(jīng)理審批，大于100萬的由總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。財(cái)務(wù)部審核信貸額度、付款方式等，法務(wù)部審查合同的法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)使其風(fēng)險(xiǎn)最小化。

（二）事中控制主要包括：

1、改進(jìn)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制

德魯克公司完善了壞賬準(zhǔn)備的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)客戶發(fā)貨與匯款情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤與監(jiān)測(cè)。訂單出貨前需將出貨單提交財(cái)務(wù)部審核其信貸額度、單價(jià)、稅金、總價(jià)等信息，與合同審核一致后財(cái)務(wù)人員在出貨單上簽字并最終批準(zhǔn)出貨。沒有信貸的客戶，財(cái)務(wù)必須檢查是否收到與合同一致的貨款；有信貸額度的客戶，財(cái)務(wù)應(yīng)審核其信貸余額以及是否有逾期應(yīng)收賬款。此外倉庫出貨后，必須有運(yùn)輸公司收貨人員簽名及日期。運(yùn)輸公司貨物交給客戶時(shí)，也必須得到客戶的驗(yàn)收簽字。每月將客戶簽字的收貨單作為結(jié)算運(yùn)費(fèi)的依據(jù)交給倉庫核對(duì)再轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)付款與存檔。這一完善的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制流程減少了差錯(cuò)的可能性，加大了管理層對(duì)其的控制。

2、使用ERP系統(tǒng)

隨著業(yè)務(wù)量的增加，利用先進(jìn)的管理軟件記錄分析信貸與財(cái)務(wù)管理勢(shì)在必行。在比較了SAP和Oracle兩種系統(tǒng)后，德魯克公司選擇了Oracle作為企業(yè)財(cái)務(wù)軟件。公司針對(duì)業(yè)務(wù)情況對(duì)客戶的信貸種類在應(yīng)收賬款模塊中設(shè)定了長(zhǎng)期放賬和一次放賬功能，對(duì)已審核過的放賬額度和最長(zhǎng)放賬期初始化時(shí)已在模塊中進(jìn)行設(shè)定。日常銷售人員接到客戶的訂單后，如果客戶信用額度已用完，也可以下單但系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示客戶信用額度已用完，銷售人員收到提示后會(huì)與客戶溝通催促客戶及時(shí)還清逾期款項(xiàng)否則無法出貨，同時(shí)將相關(guān)提示信息反饋給財(cái)務(wù)人員了解最新狀況。使用財(cái)務(wù)軟件大大減少了財(cái)務(wù)人員的工作量，也厘清了各筆款項(xiàng)，加強(qiáng)了各部門間合作。

（三）事后控制主要包括

1、按期監(jiān)控

財(cái)務(wù)出納人員通常每日上下午各一次查看銀行收款情況，跟蹤網(wǎng)上收款記錄，任何款項(xiàng)收到后第一時(shí)間將此信息發(fā)給相關(guān)負(fù)責(zé)人，以便每個(gè)人及時(shí)了解客戶的付款狀況。每月月末按時(shí)將應(yīng)收賬款賬齡分析明細(xì)表遞交亞太區(qū)并且每周有固定時(shí)間對(duì)亞太區(qū)負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的工作人員進(jìn)行電話會(huì)議，主要是為了及時(shí)了解回款情況以及預(yù)估即將到期的預(yù)收賬款的回款情況，對(duì)于困難大的逾期賬款討論下一步方案等。

2、確立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，建立長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

通過指標(biāo)分析企業(yè)的獲利能力、償債能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿Φ?。具體包括：一是回款率。該指標(biāo)反映本期回款占全部已到期和逾期應(yīng)收款的百分比。二是爭(zhēng)議未決的應(yīng)收款占全部應(yīng)收款之比。它從反面反映當(dāng)前應(yīng)收賬款質(zhì)量，既反映公司應(yīng)收賬款管理本身的水平，也反映公司其他方面管理對(duì)應(yīng)收賬款管理的配合程度。（3） 平均風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。該指標(biāo)是從客戶支付能力及信用等級(jí)的角度反映應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)水平。endprint

三、啟示

通過實(shí)施一系列措施，德魯克公司應(yīng)收賬款得到明顯改善。周轉(zhuǎn)次數(shù)原本為1.53次，在被跨國(guó)公司收購實(shí)施內(nèi)部控制后提升到6次，實(shí)施ERP系統(tǒng)后周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到了12次。逾期應(yīng)收賬款與收入比更是從40%降到了10%。成功背后我們也得到一些啟示：

（一）內(nèi)部控制要貫穿事前、事中、事后三條主線

傳統(tǒng)的應(yīng)收賬款把重點(diǎn)放在逾期賬款的控制上，是一種被動(dòng)的、事后的控制?？茖W(xué)的應(yīng)收賬款管理體系應(yīng)該是全方位的，把控制環(huán)節(jié)分解到影響應(yīng)收賬款的各個(gè)方面。在事前階段即銷售階段要加強(qiáng)源頭控制，例如加強(qiáng)客戶的資信調(diào)查科學(xué)選擇客戶，并根據(jù)客戶的資信情況制定合理的信用政策、激勵(lì)政策等；事中控制要特別關(guān)注應(yīng)收賬款日常監(jiān)督管理、動(dòng)態(tài)跟蹤分析會(huì)計(jì)核算和監(jiān)督、提取壞賬準(zhǔn)備等；事后監(jiān)督要及時(shí)清對(duì)，對(duì)于無法收回的款項(xiàng)要查明原因，做好壞賬處理并追究責(zé)任人責(zé)任。

（二）構(gòu)建嚴(yán)密的組織保障，落實(shí)內(nèi)部控制職責(zé)

具體落實(shí)四道防線：第一道為各相關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位，第二道為風(fēng)險(xiǎn)管理部門，第三道為內(nèi)部審計(jì)部門，第四道為外部審計(jì)和公共監(jiān)督。提高內(nèi)部控制制度的科學(xué)性，要加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的牽制力度，提高內(nèi)部控制制度的規(guī)范性，建立健全激勵(lì)機(jī)制。為了降低新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該在內(nèi)控制度的制定時(shí)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的重要性，使其在新業(yè)務(wù)的操作規(guī)程與管理制度中充分發(fā)揮作用，以有效對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和管理，提高科學(xué)性與可行性。

（三）營(yíng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境

具體包括加大公司治理力度、完善產(chǎn)權(quán)制度、加強(qiáng)監(jiān)督措施、優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等。公司治理的優(yōu)化應(yīng)從兩個(gè)方面考慮：一是學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理體制，設(shè)置獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)和監(jiān)事會(huì)，直接對(duì)股東和董事會(huì)負(fù)責(zé)；二是聘任道德素質(zhì)高、專業(yè)能力強(qiáng)的人員擔(dān)任重要職位。明確的產(chǎn)權(quán)制度使得內(nèi)部控制透明化，能有力促進(jìn)內(nèi)部控制活動(dòng)的順利進(jìn)行；嚴(yán)格的監(jiān)管制度使得內(nèi)部控制得到切實(shí)有效的貫徹實(shí)施，規(guī)章制度得到有效執(zhí)行，業(yè)務(wù)按照法規(guī)與流程進(jìn)行。

德魯克公司對(duì)于應(yīng)收賬款實(shí)施的一系列內(nèi)控措施在公司內(nèi)部起到了顯著的效果，也期望這些做法為我國(guó)上市公司更好實(shí)施內(nèi)部控制提供借鑒和啟示。

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