何劍
2001年至2013年,中核中原公司資產(chǎn)總額增長827%,營業(yè)收入增幅達到423%,實現(xiàn)的利潤總額增幅超過17倍,實現(xiàn)凈利潤增幅更是達到20倍。
在成績面前,我們沒有停下腳步,始終都在思考和探索,如何轉變經(jīng)濟增長方式?如何創(chuàng)新發(fā)展方式?如何進一步發(fā)揮央企的品牌、裝備、資金優(yōu)勢?如何使企業(yè)再上一個新臺階?
穩(wěn)步轉型 在改革中謀發(fā)展
在集團公司的大力支持下,公司緊緊圍繞核電發(fā)展戰(zhàn)略,堅持走核電大件吊裝專業(yè)化發(fā)展道路。僅用幾年時間,公司根據(jù)吊裝工程需要連續(xù)添置大型吊車,同時承擔九座大型核電站的大件吊裝任務,牢牢占據(jù)國內核電大件吊裝市場的主導地位。3200噸吊車的投入使用填補了國內巨型履帶式起重機的空白,為集團公司樹立了新的品牌和形象。2005年,公司承擔世界矚目的北京奧運會主場館“鳥巢”的鋼結構吊裝工程,其吊裝難度前所未有,超過了歷次核電大件吊裝作業(yè)。經(jīng)過奮力拼搏,提前一個月完成任務,并榮獲業(yè)主頒發(fā)的“2008年奧運會卓越貢獻獎”?!?。
隨著建筑市場的高速增長,近年來,公司的業(yè)務取得了較快的發(fā)展,資金、裝備、隊伍也實現(xiàn)一定的積累。公司在民用建筑方面完成了大量工程項目,承接了重慶斌鑫世紀城小區(qū)、重慶合川醫(yī)院、武漢光谷步行街世紀城商業(yè)中心、湖北荊州電子學校等地標建筑。
公司嘗試開展投資建設一體化的經(jīng)營模式,將產(chǎn)業(yè)鏈向上游延伸,努力發(fā)展公司新的經(jīng)濟增長點。
2010年,在集團公司的大力支持下,公司承接了首個投資建設一體化BT項目——武漢花山大道項目。經(jīng)歷了將近30個月的晝夜奮戰(zhàn),武漢花山大道項目于2012年底完工,2013年8月正式竣工通車。而從2012年3月該工程就開始進入回購期,該項目顯示出良好的經(jīng)濟和社會效益,現(xiàn)已收回實投資金額的70%,并且正在參與國家市政工程金獎專家評審,為公司發(fā)展投資建設一體化的經(jīng)營模式樹立了示范標桿。
在花山大道成功的基礎上,公司積極總結投資建設一體化工作經(jīng)驗,穩(wěn)步推進公司產(chǎn)業(yè)結構轉型升級,先后開發(fā)了天津大學新校區(qū)搬遷項目、臨沂市政道路項目、資陽朝陽花園安置房等項目,投資規(guī)模進一步擴大。
2013年,公司全年由投融資項目實現(xiàn)的投資收益達3007萬元,產(chǎn)值持續(xù)增長中,投資占比由2012年的20%增長到30%,投資利潤貢獻率也從2012年的20%增長到40%。投資不僅成為產(chǎn)值增長的主要動力,也是拉動公司效益增長的動力。
隨著投資項目的成功運作,公司加強與地方政府的戰(zhàn)略合作,積極參與新型城鎮(zhèn)化建設、棚戶區(qū)改造項目,圍繞城鎮(zhèn)化建設,共簽訂3份戰(zhàn)略合作協(xié)議,達成12個合作意向,穩(wěn)步推進依據(jù)“區(qū)域合作、統(tǒng)分結合”的原則,不斷開拓新的商業(yè)模式和新的市場。
強化管理 用好“三個抓手”
隨著公司資本規(guī)模的逐漸擴大,市場區(qū)域的逐步擴展,我們充分認識到公司的管理水平與兄弟單位相比、與增強公司整體實力的要求相比還存在很大差距。
為此我們有針對性地加強基礎管理工作,以內部控制、優(yōu)化流程、財務管控為抓手,以夯實基礎管理為起點,以提高風險防范水平為目標,在發(fā)展中狠抓管理,用管理提升促進改革發(fā)展。
以風險管理為導向,建立內部控制體系。去年底,公司全面啟動了由總經(jīng)理任內部控制體系建設領導小組為組長的內控建設工作。
通過“準備—調研—設計—試行及完善”環(huán)節(jié),內控體系建設已初顯成效。下一步,內控工作組將編制《重大風險解決方案》,同時完成《內部控制管理手冊》和《內部控制自我評價手冊》,促進業(yè)務處理規(guī)范化和標準化。
優(yōu)化管理流程,提高運行效率。2013年,公司進行了管理流程再造,陸續(xù)出臺了一系列管理規(guī)章制度,并對原有管理制度進行升版,進一步加強了公司經(jīng)營風險管控。
在工程管控方面,完善了投標資格預審、標書評審、合同評審、施工組織設計、施工方案評審等評審制度;通過“工程進度計劃”、“預計總成本計劃”等計劃的執(zhí)行情況,嚴格“工程款再支付”流程等手段實現(xiàn)了成本控制的合理性。完成了“三體四標”文件修訂,對產(chǎn)品防護控制程序、顧客滿意度測量控制程序、顧客財產(chǎn)控制程序、工程物項采購管理程序等均進行了適應性修訂。
建立了“橫到邊、縱到底”的安全生產(chǎn)保障體系與安全生產(chǎn)監(jiān)管體系;建立了針對分公司的《安全生產(chǎn)風險抵押金管理辦法》,強化安全生產(chǎn)主體的責任意識。
通過對制度的不斷完善,公司加強了法律風險防范工作從事后補救向事前預防、事中控制的轉變,將法律風險防范工作的重點放在了加大力度預防和防控經(jīng)營管理活動中可能出現(xiàn)的重大法律風險方面。
加強財務管控,防范財務風險。在配合股份公司上市,公司啟動股份制改造的背景下,我們充分認識到提高財務管理水平和風險管控能力的重要性。
2013年,公司接受了股份公司上市盡職調查、國家審計署經(jīng)濟責任審計和集團公司審計。針對查找的問題,公司夯實財務核算基礎,加強資金集中管理,加大從傳統(tǒng)管控向財務管控轉變的力度。
建立起財務風險管控體系,對現(xiàn)有的財務制度進行梳理、完善制度建設。加強資金管控,堅決杜絕資金體外循環(huán);做好成本稽核,加強成本列支及費用開支的管控;加強財務人員的相關法律、財經(jīng)制度培訓,做到依法經(jīng)營。
今年以來,我們加強資金預算管控,逐步形成“沒預算不開支,有預算不超支”的預算制度;加強日常財務風險分析,重點關注投資風險,確保資金鏈安全;把握投資方向,嚴控新增投資規(guī)模,合理確定投資方式和投資節(jié)奏。同時,重點關注資金回收風險,特別針對各項目回收期的特點,調動多種資源,保證按期定額回款。
穩(wěn)中求進 推進公司戰(zhàn)略轉型
公司將認真貫徹落實十八屆三中全會精神和集團公司暨股份公司2014年度工作會議的精神,緊緊圍繞集團公司改革發(fā)展主題主線,繼續(xù)堅持穩(wěn)中求進,積極推進公司戰(zhàn)略轉型,探索股權多元化改造,進一步完善公司運作模式,優(yōu)化公司治理,為公司改革發(fā)展奠定堅實的基礎。
公司正積極而穩(wěn)妥地推進股權多元化工作,采用多種形式吸引優(yōu)質戰(zhàn)略投資者,調整和優(yōu)化資本結構,提高公司治理水平,分擔企業(yè)風險。有選擇地收購業(yè)務互補企業(yè)股權(如:設計院等設計力量),為打造公司EPC總承包能力奠定基礎。
我們相信:在集團公司暨股份公司的正確領導下,在董事會的帶領下,全體員工將繼續(xù)圍繞公司投資建設一體化、實現(xiàn)EPC總承包的戰(zhàn)略目標,為實現(xiàn)公司轉型升級的目標作出新的更大貢獻!