楊蜜

一流企業(yè)呼喚一流管理

做強做優(yōu)、世界一流——這是國資委管理提升活動的初衷。

回看近十年的央企發(fā)展歷程，以2008年為拐點，中央企業(yè)通過深化改革，有力地促進了企業(yè)經(jīng)濟效益和競爭能力的大幅提升。在國際競爭的舞臺上，央企已然成為行業(yè)領跑者。

央企“做大”已不再是夢想而是事實。但是，同參與國際競爭、增強國家整體實力的要求相比，中央企業(yè)在管理上還存在很大差距。尤其是一些企業(yè)管理基礎薄弱、管理方面長期存在的一些突出問題已經(jīng)不容忽視。在這個關鍵時刻，國資委把央企做強做優(yōu)、世界一流的目標訴諸“管理”。

“一些中央企業(yè)在應對國際金融危機中通過強化管理、深化體制機制改革，成功化解危機，實現(xiàn)新發(fā)展的成功案例，就充分證明了這一點?！?012年3月，國資委要求中央企業(yè)用兩年時間全面開展管理提升活動，希冀通過此活動為央企國際化發(fā)展注入強勁動力。

時間仍然停留在2012年，此時的中國核建經(jīng)過了發(fā)展的“黃金十年”。在這十年里，中國核建實現(xiàn)了從單項目管理模式向同時承擔多個核電機組、不同核電堆型的多項目管理模式的轉(zhuǎn)變，建立起“集約化、標準化、專業(yè)化、信息化”的先進核電建造管理模式，有力地保證了國有資產(chǎn)的保值增值。即使在國際金融危機深層次影響下，中國核建2012年經(jīng)濟仍實現(xiàn)平穩(wěn)增長，發(fā)展態(tài)勢穩(wěn)固且迅速。

但是，“要想實現(xiàn)世界一流的目標，要先意識到世界一流企業(yè)必須要有世界一流的管理，才能到國際市場上競爭?！敝袊私ü煞莨究偛美疃ǔ蓽睾投V定地說道。

在這個核電大規(guī)模發(fā)展的時代，對于高速發(fā)展的中國核建來說，要想早日實現(xiàn)國際一流的目標，管理提升來得恰逢其時。

思辨布局 夯實管理基礎

“集而不團，管而不控”是國資委的一塊心病，中國核建與國資委管控的其他大型央企一樣，在深化國有體制改革的大潮中應運而生，年輕的母公司管控著十幾家成立已久的成員單位，如何真正發(fā)揮集團公司的作用，帶動二級單位共同發(fā)展？一直是領導班子思索的大命題。

“我們有些子公司成立得早，很多業(yè)務處于雷同狀態(tài)，同質(zhì)化十分嚴重。如果沒有一個總體的價值創(chuàng)造去管控的話，他們之間會形成惡性競爭，集團的整體利益受到損失”。

除了內(nèi)耗式的競爭，集團內(nèi)部的信息孤島問題也尤為嚴重。

“我們自己有我們的強項，但是也有我們的短板。我們最大的強項體現(xiàn)在核電工程建造上，借鑒國際上的先進經(jīng)驗，自主研發(fā)了一套核電建造管理信息化系統(tǒng)，這是我們獨有的也是領先的。那么在其他的管理方面，我們存在著薄弱環(huán)節(jié)、短板，成員單位之間都是一個個信息孤島，管理水平也是參差不齊，亟需管理上的整體改進與提升?！惫芾砩系膮⒉畈积R引起了中國核建高層的反思。

曾任集團公司總經(jīng)理、黨組書記穆占英強調(diào)：全面提升管理水平是集團公司應對國內(nèi)外嚴峻復雜形勢的現(xiàn)實需要；是實現(xiàn)“十二五”發(fā)展規(guī)劃目標的重要保障；是實施轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的迫切需要。面對福島核事故所帶來的行業(yè)形勢嚴峻，要通過實施轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)從國際知名向國際一流企業(yè)的轉(zhuǎn)變，就必須全面提升管理水平。

為此，中國核建在管理提升活動中緊緊圍繞“強化基礎管理、完善內(nèi)控體系、推動機制創(chuàng)新、提高質(zhì)量效益、促進轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)科學發(fā)展”的活動主題，通過內(nèi)部診斷訪談、綜合管理體系評審和自我診斷問卷調(diào)查等多種方式，系統(tǒng)梳理和查找了制約集團公司發(fā)展管理的短板和瓶頸問題，確定了創(chuàng)新發(fā)展能力、業(yè)務競爭能力、運營管控能力、基礎保障能力“四力合一”的管理提升目標。

思辨與執(zhí)行接踵而至，按照國資委要求，中國核建根據(jù)所處行業(yè)特點，結(jié)合企業(yè)所處發(fā)展階段和管理基礎實際，抓住重點，深入查找，集中力量解決制約和影響發(fā)展的關鍵問題。在國資委建議的13個管理提升專項的基礎上，制定了包含戰(zhàn)略規(guī)劃管理、科技創(chuàng)新管理、對標管理、核電建設管理、軍工及民用工程管理、采購管理、成本管理、投資抉擇管理、產(chǎn)權(quán)管理、人力資源管理、安全生產(chǎn)管理、企業(yè)社會責任管理和黨建管理16個管理提升專項。

“專項里面又有自己的子專項和重點，另外還有專項突破的重點領域，這更是企業(yè)管理中的切膚之痛，所以它十分迫切?！崩疃ǔ烧J為，要全面系統(tǒng)地開展自我診斷，找準經(jīng)營管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，制定切實有效的改進提升方案，狠抓落實，實現(xiàn)短板消缺和瓶頸突破。

2013年，中國核建又進一步優(yōu)化完善了第二階段專項提升工作方案，調(diào)整部分專項提升重點，并以綜合管理體系建設、內(nèi)控體系建設、信息化建設這三項綜合性的體系建設為抓手，對制約和影響企業(yè)發(fā)展的關鍵領域?qū)嵤┲攸c突破。

由此中國核建形成了專項提升、重點突破的工作格局，多方出擊，確保管理提升的有力執(zhí)行。

專項并舉 提升核心競爭力

在采訪過程中，我們了解到各個專項均取得了實實在在的成效，在這里我們雖無法逐一細數(shù)，但也可從其中的幾個專項中見微知著，提煉出其內(nèi)在的緊密聯(lián)系。

由于歷史的原因，中國核建由原中國核工業(yè)總公司分家而來，當時出于資源高度整合的考慮，將所有的設計院所分到了現(xiàn)如今的中國核工業(yè)集團公司，導致了中國核建的先天缺陷，雖然憑借著上一代人堅持不懈地努力走出了一條自主發(fā)展的道路，但仍舊缺少一個強有力的龍頭。

“你不能停步不前，更不能等死，創(chuàng)造條件也要在研發(fā)體系建設方面有突破”，對于建設研發(fā)體系的決心，在此次管理提升活動中體現(xiàn)出了超越以往的堅定。

僅2013年，就有“核工程安裝及核設施在役檢維修技術研發(fā)中心”、“核工程與民用工程建筑技術研發(fā)中心”、“先進壓水堆核電站建造技術研發(fā)中心”和“高溫氣冷堆工程建設技術研發(fā)中心”等4個集團公司級研發(fā)中心正式掛牌。進一步完善了“集團公司-成員單位-項目部”的梯次研發(fā)體系。