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辭去了總經(jīng)理職務(wù)那年，我48歲。這個(gè)年齡，對一個(gè)男人來說，輝煌時(shí)刻才剛剛開始。這么多年過去了，仍有人問我當(dāng)年怎么能夠那么瀟灑地說放手就放手？

一個(gè)人，無論有怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天要離開，這是誰都不能違背的自然規(guī)律。萬科不能是王石在的時(shí)候紅紅火火，王石不在的時(shí)候就走下坡路，如果是這種情況，這家企業(yè)是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才離開；越早放手，對我和萬科都有利。只有當(dāng)我不在，公司仍然運(yùn)轉(zhuǎn)得很好，才更能顯示出我的成功。

當(dāng)然，在辭去總經(jīng)理最初那段時(shí)間，我是不大適應(yīng)的，各種失落感，難受極了。

辭職當(dāng)晚，心情平靜，回去照樣睡得很安穩(wěn)。因?yàn)檫€是董事長嘛，第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，冷冷清清。我看看日歷又看看記事本，不是節(jié)假日，也沒什么特殊安排，就問秘書：“人都跑哪里去了？”秘書回答，“去開總經(jīng)理辦公會(huì)了?！蔽业谝环磻?yīng)：怎么沒叫我？隨即意識到——自己已經(jīng)不是總經(jīng)理了。

他們開會(huì)這段時(shí)間，我在辦公室里踱來踱去，抓耳撓腮，不知該做什么好。那種感覺，就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點(diǎn)江山，第二天就讓你拄著個(gè)拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——看起來很愜意，但對于一個(gè)刀劍未老的人來說，就像馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子。

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第一天就在不適應(yīng)中過去了，第二天還是很難受，第三天，仍然很難受。第四天，總經(jīng)理過來匯報(bào)辦公會(huì)內(nèi)容，“有七個(gè)要點(diǎn)……”我饒有興趣地聽著，第一，第二，第三……說完三點(diǎn)后我說“不用說了，我知道接下來你們討論的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道來。總經(jīng)理又驚訝又困惑，問我是不是偷聽了。

當(dāng)然沒那么玄，畢竟我是剛剛辭去總經(jīng)理職務(wù)，辦公會(huì)與會(huì)人員又都是我培養(yǎng)的部下，他們開會(huì)討論什么，我當(dāng)然心中有數(shù)。接著我又告訴他，第五點(diǎn)思路是錯(cuò)的，第六點(diǎn)也不對，應(yīng)該怎樣怎樣?？偨?jīng)理聽完，眼睛里滿是欽佩：董事長沒參加會(huì)議，只聽我匯報(bào)前三點(diǎn)就知道接下來的是什么，還能指出哪里不對！這情形讓我心態(tài)高昂起來了，不錯(cuò)，成就感找回來了！

第二個(gè)星期總經(jīng)理過來匯報(bào)的時(shí)候，照樣是到了第三點(diǎn)，我就坐不住了，搶過來說四五六七，以及相應(yīng)存在的問題。到第三次總經(jīng)理再匯報(bào)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他的眼睛里不再放光，看樣子是“反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到，與其來作匯報(bào)，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態(tài)，就知道有問題了，而且這個(gè)問題還出在我身上——一不小心做了“垂簾聽政”的事。他很快已經(jīng)沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。

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這之后我反思，我的問題到底出在什么地方呢？首先，是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)？捫心自問，沒人逼我，我確實(shí)是真心要交權(quán)；第二，既然是自愿交權(quán)，為什么還不放心？——因?yàn)橛X得他們會(huì)犯錯(cuò)誤。

我試圖說服自己。

從創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯(cuò)誤？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯(cuò)誤呢？犯錯(cuò)是成長的必經(jīng)之路。如果我總是還不等他們思考，就直接指出問題所在，久而久之，他們就不會(huì)花心思、動(dòng)腦筋，不會(huì)意識到?jīng)Q策后果的嚴(yán)重性，也不可能提高。讓他們親自去經(jīng)歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步——這一點(diǎn)也是我要適應(yīng)的啊。

那以后，我讓自己牢牢把握一點(diǎn)：他們犯的錯(cuò)誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區(qū)別，新的接班人也不會(huì)得到成長。

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2005年，我和幾位企業(yè)家受牛根生邀請參觀蒙牛，在交換企業(yè)管理心得時(shí)，他把我拉到一邊問了兩個(gè)問題。第一：“你怎么接待政治局常委？”這個(gè)問題把我難住了，不要說政治局常委，萬科連接待中央委員的經(jīng)驗(yàn)都沒有過。第二個(gè)問題：“怎么培養(yǎng)接班人？”

我說我不培養(yǎng)接班人。老牛聽了一愣。

我確實(shí)不培養(yǎng)接班人，我認(rèn)為，培養(yǎng)接班人從來是不成功的。我生于50年代，經(jīng)歷過很多重要事件，其中就有“林彪叛逃”事件。如果沒有林彪這個(gè)四野名將、開國元帥，中國軍史會(huì)遜色很多。但這樣優(yōu)秀的將才，因?yàn)楸蛔鳛榻影嗳藖砼囵B(yǎng)，結(jié)局異常慘烈。無論對其個(gè)人還是國家，都是一場悲劇。這個(gè)例子是否說明：把組織的傳承建立在某一個(gè)人身上，會(huì)有很大風(fēng)險(xiǎn)？

我在辭去總經(jīng)理職務(wù)時(shí)曾總結(jié)：我給萬科留下了什么？——我選定了一個(gè)行業(yè)，建設(shè)了一套制度，培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，樹立了一個(gè)品牌。萬科的努力方向是團(tuán)隊(duì)、制度建設(shè)，而不單單是培養(yǎng)一兩個(gè)接班人。一把手當(dāng)然重要，但如果有制度保障，即便實(shí)踐證明接班人不勝任，糾錯(cuò)換馬還可以行之有效。所以，文化制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更穩(wěn)妥。企業(yè)如此，國家也是如此。

在第二任總經(jīng)理姚牧民之后，我選擇郁亮繼任總經(jīng)理有幾個(gè)原因。首先，萬科正處于高速發(fā)展期，不是很成熟，制度仍不夠規(guī)范。如果空降總經(jīng)理，比如從規(guī)范的大企業(yè)找人，他未必能迅速熟悉萬科的環(huán)境；同時(shí)，他的經(jīng)營理念和高速增長中的企業(yè)也不相符。因此，新總經(jīng)理肯定是從萬科年輕人中產(chǎn)生，而且他一定要在萬科工作過了相當(dāng)長一段時(shí)間。

第二，從萬科集團(tuán)層面看，一把手懂地產(chǎn)業(yè)務(wù)固然重要，但更重要的卻是對萬科企業(yè)文化的理解力、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)能力以及人際關(guān)系的包容、整合社會(huì)資源的能力，都是總經(jīng)理的重要素養(yǎng)。郁亮呢，他加入萬科后做過董秘，負(fù)責(zé)股權(quán)投資，接手財(cái)務(wù)，戰(zhàn)功赫赫，但就是沒有直接負(fù)責(zé)過一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目——那給他配一個(gè)懂行的副手不就行了？

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2008年，《財(cái)富》雜志評選“中國大陸最有影響的企業(yè)領(lǐng)袖”排行榜中，第一位是華為的任正非，第二位就是萬科的郁亮。

我和郁亮分工：我關(guān)心不確定的事情，他來關(guān)心確定的事情。但實(shí)際上，很多不確定的事情，郁亮和管理層團(tuán)隊(duì)也在關(guān)心。萬科發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了各種考驗(yàn)，萬科的骨干，中層以上干部都起到了中流砥柱的作用，我對他們衷心地佩服。

也有人向我提出這樣的假設(shè)：萬一萬科遭遇經(jīng)營危機(jī)，你會(huì)重新出馬嗎？我想，我出馬無非是兩個(gè)結(jié)果：一，老將出馬果然不錯(cuò)；二，老將仍然不能扭轉(zhuǎn)局面。

在第二種情況下，我為什么要做一個(gè)證明我不行的舉動(dòng)呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，它只能證明我這些年的放權(quán)、對團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)是不成功的。那就算我能撐到78歲、88歲，又有什么意義呢？在生命長河中，一個(gè)人工作40年已經(jīng)很長；但對一個(gè)企業(yè)，甚至人類成長史而言，40年，只是白駒過隙的一瞬。

所以，無論如何我都不會(huì)選擇復(fù)出。

（摘自《中國青年》）endprint