吳建軍，袁智忠，2

(1.重慶人文科技學院，重慶 401524;2.西南大學新聞傳播學院，重慶 400715)

從2003年9月1日起施行《中華人民共和國民辦教育促進法》以來，民辦教育得到了飛速發(fā)展，尤其是民辦高等教育。截至2011年，全國共有民辦高校698所，在校生達500余萬，專職教師25萬余人，教學管理人員12萬余人。①數(shù)據(jù)來源:中華人民共和國國家統(tǒng)計局編.《中國統(tǒng)計年鑒2012》。

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010－2020年)》第43條提出“支持民辦學校創(chuàng)新體制機制和育人模式，提高質(zhì)量，辦出特色，辦好一批高水平民辦學校”?？梢?，民辦高校要繼續(xù)發(fā)展，一定要從規(guī)模擴張向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，要走“質(zhì)量立校，特色興?！钡陌l(fā)展道路，以提高教育質(zhì)量為工作重心。而教學質(zhì)量要提高不僅僅取決于高水平的專業(yè)教師隊伍，還取決于一支素質(zhì)高、效率高的教學管理隊伍［2］。本文以重慶地區(qū)具有代表性的一所民辦高校重慶人文科技學院為例，分析、探索民辦高校教學管理隊伍的建設。

一、現(xiàn)狀及困境

(一)重視程度不夠高

各個高校都高度重視教學質(zhì)量，都認為教學質(zhì)量是一個學校的生命。在抓教學質(zhì)量的過程中普遍認為抓好專業(yè)教師是重點，而大多數(shù)學校往往只關注了這個重點。這樣就造成了重視教學、輕視管理，重視師資隊伍建設、輕視管理隊伍建設，尤其是教學管理人員隊伍建設的狀況。有人認為教學管理人員的工作就是課程安排、組織考試、登記成績等事務性工作，業(yè)務性不強。其實不然，在高校的教學管理過程中，二級學院的教學管理隊伍是教學管理的具體實施者，是維持教學秩序，實施培養(yǎng)方案、實現(xiàn)培養(yǎng)目標的重要保障。在實際工作中，他們不僅要技巧性、科學性地處理一些事務性工作，還要針對教學管理過程中的問題進行分析、總結，并研究制定如何提高教學質(zhì)量的方案等。因此，高校應重視教學管理隊伍的建設，教學管理隊伍素質(zhì)的高低直接反映教學管理水平和效率的高低，也反映著教學水平的高低。

(二)隊伍結構不合理

重慶人文科技學院已開設9個二級學院，各二級學院的教學管理隊伍主要由院長、副院長、院長助理、辦公室主任及教學秘書組成，根據(jù)各學院的在校生人數(shù)不同配備的管理人員崗位也不相同。由于民辦高校在引進人才上存在一定困難，因此相同崗位的管理人員在學歷、職稱、年齡機構上存在著差異。通常情況下，院長一般都是由具有幾十年教學經(jīng)驗的其他院校退休的高職稱人員或者在某一專業(yè)領域具有一定權威性的代表人物擔任，院長以下人員通常是由學校內(nèi)部培養(yǎng)的年輕干部。從學歷層次上看，呈中間高，兩邊低的形態(tài)，副院長、院長助理通常都具有研究生學歷，而院長與辦公室主任及教學秘書基本都是本科學歷。從職稱上看，院長一般具有副高以上職稱，副院長、院長助理以中級職稱為主，辦公室主任與教學秘書全部沒有職稱。從年齡上看，院長基本都是退休返聘的人員，年齡一般在60歲以上，副院長、院長助理、辦公室主任為30～40歲，教學秘書通常為30歲以下。院長有豐富的教學管理經(jīng)驗，但年齡偏大，不但承擔有不少的社會職務，而且還承擔有部分課程教學。因此，他們精力有限，對年輕干部缺乏指導，在管理上也無法深入。而年輕干部通常是本專業(yè)的骨干，但非教育管理專業(yè)畢業(yè)，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的教育管理知識學習，缺乏教育管理的理念與現(xiàn)代教育管理的手段，因而在管理過程中經(jīng)常會力不從心，導致長期糾纏在一些基礎的事務性工作之中，這就在一定程度上影響了教學管理。

(三)隊伍不穩(wěn)定、缺乏工作熱情

1.薪酬偏低

據(jù)統(tǒng)計，重慶市2011年城鎮(zhèn)私營單位教育行業(yè)就業(yè)人員年平均工資僅為24 024元;而城鎮(zhèn)非私營單位教育行業(yè)就業(yè)人員年平均工資為44 029元，是城鎮(zhèn)私營單位教育行業(yè)就業(yè)人員年平均工資的1.83倍。②數(shù)據(jù)來源:中華人民共和國國家統(tǒng)計局編.中國統(tǒng)計年鑒2012.對于高校來說，差距尤為明顯。民辦高校薪酬水平受辦學規(guī)模、舉辦者經(jīng)營理念及學校管理體制影響，大多數(shù)民辦高校薪酬缺乏競爭性，不利于引進優(yōu)秀人才。一方面，除少數(shù)作為“代表者”的薪酬較高外，民辦高校的教職工整體水平偏低，而教學管理隊伍的待遇水平更是民辦高校教職工中待遇墊底的。由于民辦高校出于節(jié)省人力成本的考慮，通常給專職教師安排較多的課時來節(jié)省固定工資的支出，因此專職教師的待遇在民辦高校中相對較高，與其他崗位差異較大。以重慶人文科技學院為例，同一時間進校相同學歷的專職教師的待遇是教學管理人員的1.7倍左右，并且這個比例隨工作年限的增加逐步擴大。另一方面，福利水平低，在福利待遇方面，民辦高校一般只執(zhí)行國家法定的福利保險制度，主要包含養(yǎng)老保險、失業(yè)保險和工傷保險、醫(yī)療保險，只有少數(shù)民辦高校有住房公積金。且所交保險金一般也是按當?shù)刈畹蜆藴世U納。民辦高校的福利也僅限于傳統(tǒng)福利中的法定福利，且更多的強調(diào)的是有一個意思表達，甚至有少數(shù)民辦學校連法定福利都沒保障［1］。其他方面，比如定期體檢、公費旅游等則基本沒有。

2.工作任務繁重

與公辦高校相比，民辦高校更加強調(diào)“精兵簡政”，在實際操作中，“精兵”了卻沒有“簡政”。人員精簡了，但是工作總量卻并沒有減少，而落實在每個管理人員上的工作量就加大了。以辦公室為例，普通高校健全的辦公室編制一般包含辦公室主任、行政秘書、教學秘書、人事秘書、財務秘書、科研秘書、后勤秘書及打字員，不同規(guī)模的二級學院崗位設置不一樣，但通常都有5～8個崗位。而民辦高校院系辦公室人員配備實行的是一人多崗、團結協(xié)作、精干高效的原則，一般只配備1～2名專職秘書［3］。其他的秘書崗位必須由辦公室人員來共同分擔兼任。2～3人要完辦公室的所有工作，而人的精力始終有限，這就會使工作陷入過分注重效率，而忽略質(zhì)量的困境中。

3.個人發(fā)展受限

個人發(fā)展受限主要體現(xiàn)在評職稱、進修培訓、待遇提升上。在評職稱問題上，自從國家取消管理人員評職稱的系列后，大多數(shù)民辦高校管理人員評職稱就進入一個尷尬的境地，其他系列職稱的管理人員不符合參評條件。比如教師系列職稱，由于管理人員本職工作量大，沒有精力授課，且部分民辦高校不允許管理人員授課，這樣其基本課時不達標就沒有資格評教師系列職稱。因此，在工作若干年后，其他同事可能就是中級、高級職稱人員，而管理人員依然沒有職稱。在進修培訓問題上，大多數(shù)民辦高校對專業(yè)教師、技術人員有一定的政策支持，而對于教學管理人員卻沒有，他們認為教學管理人員培不培訓、進不進修對于工作的開展沒有什么影響。在待遇提升方面，管理人員途徑單一。專業(yè)教師可以通過提升學歷、提升職稱上去。而教學管理人員，提升學歷沒有政策支持，提升職稱又沒有條件，就只有提升職務一條途徑，而這條路卻是最困難的，民辦高校領導崗位較少，且有編制計劃，即使有空崗，學校處于選拔優(yōu)秀人才“優(yōu)中要優(yōu)”的考慮，那也是千軍萬馬過獨木橋的情形。對于大多數(shù)的基層教學管理人員來說幾乎無上升可能。

待遇水平偏低、工作任務繁重、個人發(fā)展受限，加之諸如結婚、生小孩、職業(yè)倦怠等其他個人因素就造成了民辦高校教學管理人員流動頻繁。

二、加強教學管理隊伍建設的建議

(一)提高對教學管理隊伍建設重要性的認識

隨著民辦高校辦學規(guī)模的擴大，辦學水平的提高，對教學管理工作亦提出了更高的要求。民辦高校應充分認識到教學管理工作在教學工作中的重要作用，要將教學管理隊伍建設與專業(yè)教師隊伍建設放到同等地位。要對現(xiàn)有教學管理隊伍的結構進行分析，制定教學管理隊伍建設規(guī)劃，嚴把入口關，優(yōu)化教學管理隊伍的整體結構，對教學管理工作開展調(diào)研，制訂合理的規(guī)章制度，對教學管理工作進行量化，確定教學管理工作的崗位目標［4］。設立教學管理工作優(yōu)秀獎，獎勵那些做出顯著成績的教學管理人員，給他們相應的榮譽和必要的物質(zhì)鼓勵以調(diào)動教學管理人員的積極性。

(二)優(yōu)化教學管理隊伍結構

民辦高校優(yōu)化教學管理隊伍結構主要有外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)兩種模式。管理學上有名的“鯰魚效應”，正好可以用來比喻引進優(yōu)秀人才，對民辦高校內(nèi)部人才的激勵作用。適度引進外部人才，可以帶來新的理念，打破內(nèi)部原有的某些陳舊觀念，使教學管理隊伍保持新鮮思維和強勁動力。暢通的人才進出模式，既是壓力，也是動力，它會讓內(nèi)部教學管理人員明白，如果不努力工作，就會被淘汰。在引進人才的過程中，應該根據(jù)各教學單位現(xiàn)有教學管理人員學歷、職稱、年齡結構、學源結構等實際情況出發(fā)，制定科學的人才引進規(guī)劃，引進既有較高的政治、政策水平，文化素養(yǎng)，又要有較強的科研、組織、管理、協(xié)調(diào)控制能力;既有較強服務意識、創(chuàng)新意識，又有較強事業(yè)心、責任感的教學管理人員。內(nèi)部培養(yǎng)主要體現(xiàn)在對現(xiàn)有教學管理隊伍素質(zhì)、能力的提高。民辦高校應制定相應政策，鼓勵教學管理人員提高自身綜合素質(zhì)和管理水平，制定教學管理人員培訓計劃，加強對教學管理人員的業(yè)務培訓，有計劃地送他們出去進修，開闊其視野，及時對原有知識進行充電;鼓勵他們參加在職學習。使他們通過參加在職研究生學習、網(wǎng)絡學習等，在提高學歷的同時豐富理論知識，提高管理水平;使他們通過短訓班學習，了解和掌握先進的教育理念與教育科學的新的發(fā)展趨勢?？稍O立教學管理研究的校內(nèi)科研項目，鼓勵他們積極開展對教學管理方面問題的研究，組織教學管理方面的研討會;還可定期組織他們到普通高校、同類院校進行交流，條件允許還可以進行崗位互調(diào)，相互學習對方在教學管理過程中的長處。

(三)穩(wěn)定現(xiàn)有教學管理隊伍

民辦高校教學管理隊伍流失嚴重，尤其是教學管理隊伍中的一般干事流失嚴重。這不利于民辦高校中心工作的開展，不利于教學質(zhì)量的提高。要做好教學管理隊伍的穩(wěn)定工作，筆者認為圍繞以下幾點來開展。

1.構建合理的薪酬制度

合理的薪酬制度分兩層意思，一是構建合理的基本薪酬制度，二是構建合理的薪酬提升制度。

(1)構建合理的基本薪酬制度

民辦高校教學管理人員基本薪酬制度應該遵循公平性、競爭性原則。公平性原則是民辦高校實施薪酬管理時應當遵循的最重要原則。美國心理學家約翰·斯塔?！啴斔?John Stacey Adams)于1965年提出公平理論。該理論認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，民辦高校薪酬制度首先必須具備公平性，這里的公平有3個含義:一是指外部公平性，即在同一地區(qū)不同的民辦高校中教學管理隊伍的薪酬，應當基本相同，這是最基本的公平;二是指內(nèi)部公平，即在同一學校內(nèi)不同職位的薪酬應當與各自對學校的貢獻正相關;三是指個人公平性，即在同一學校，相同的教學管理人員薪酬應當與其工作量與貢獻大小有所差異［1］。在有了公平性的基礎上，民辦高校教學管理隊伍的薪酬應當還要具有競爭性，這里的競爭性也分兩個含義:一是與同地區(qū)或同類同規(guī)模民辦高校教學管理隊伍薪酬相比，是否具備競爭優(yōu)勢，有競爭優(yōu)勢的薪酬制度有利于吸引所需的各類優(yōu)秀人才，降低教師離職率。二是內(nèi)部競爭性，與校內(nèi)其他非教學管理崗位而工作量或者工作性質(zhì)相近的崗位有無競爭優(yōu)勢，有競爭優(yōu)勢就有利于吸引校內(nèi)優(yōu)秀管理人才從事教學管理，有利于教學管理人員增強對學校的認同感，有利于發(fā)揮教學管理人員工作積極性與創(chuàng)造性。

(2)構建合理的薪酬提升制度

民辦高校教學管理人員因上升途徑單一，而薪酬得不到提升會影響其工作積極性及對學校的忠誠度，要解決此問題可以從以下方面入手:a、提高教學管理人員職稱，一方面，民辦高校應鼓勵教學管理人員提高職稱，為教學管理人員參評教師系列創(chuàng)造條件。另一方面，對于工作量大，確實不夠參評教師系列職稱的教學管理人員，學校應建立內(nèi)部職稱體系，民辦高?？梢詤⒄找郧把芯繂T系列職稱制定教學管理人員參評內(nèi)部職稱的政策，并積極鼓勵其參評。b、建立非領導職務晉升體系，對長期從事教學管理的人員，民辦高校可以設立教學管理崗位非領導職務職級制，設立副科級教學管理人員、正科級教學管理人員、副處級教學管理人員、正處級教學管理人員等職級。對達到工作年限要求，業(yè)務素質(zhì)和工作實績突出的人員進行考核，通過考核的按相應職級發(fā)放薪酬。

2.合理的崗位輪換

崗位輪換制在企業(yè)中實施較為廣泛，我們可以將其引入高校，作為培養(yǎng)教學管理人員的一種方式。目前，要想留住人才，單靠物質(zhì)獎勵是難以奏效的，因為個人的物質(zhì)水平隨著時間的推進提高，薪酬的獎勵效果在慢慢降低，而崗位輪換提供了職業(yè)發(fā)展的空間，可以留住優(yōu)秀人才。因此，建立合理的崗位輪換制度在民辦高校中有其重要的意義:可以消除各部門誤解，增進各部門交流，為部門間協(xié)作配合打下基礎;經(jīng)過不同崗位的鍛煉，可以培養(yǎng)出視野開闊、具有全局性的人才;可以有效防止職業(yè)倦怠的產(chǎn)生，提高教學管理人員的工作積極性;可以避免思維僵化，有利于創(chuàng)新;可以激勵教學管理人員，避免滋生腐敗。

3.人文關懷

民辦高校要留住人才，僅僅做到待遇留人、事業(yè)留人是不夠的，我們更應該關注感情留人，感情留人實際上就是企業(yè)文化中的人文關懷。在現(xiàn)實社會中，人人都面臨生活、住房、醫(yī)療、養(yǎng)老、教育、家庭以及工作等方方面面的壓力。這些壓力將會導致教學管理人員產(chǎn)生諸如職業(yè)倦怠、抑郁、焦慮等心理問題，從而導致教學管理人員缺勤率、離職率、事故率變高，人際沖突增加，團隊意識淡漠，工作效率低下。因此，民辦高校應成立工會或其他專門機構，制定一系列(諸如困難救助、健康體檢、定期聯(lián)誼、競賽活動等)充分體現(xiàn)人文關懷的措施并認真落實，使教學管理人員真正體會到學校尊重他們，關心他們的工作、生活等各個方面，從而增強他們內(nèi)心對學校的認同感和歸屬感。

三、結束語

民辦高校要繼續(xù)生存與發(fā)展，只有通過提高教學質(zhì)量，而高效、精干、穩(wěn)定的教學管理隊伍是提高教學質(zhì)量的必要保障。民辦高校要充分認識到教學管理隊伍的重要性，根據(jù)實際情況制定教學管理隊伍規(guī)劃，嚴把教學管理隊伍入口，在穩(wěn)定現(xiàn)有教學管理隊伍的基礎上，優(yōu)化教學管理隊伍結構，構建一支年齡結構合理、知識結構優(yōu)化、業(yè)務水平高、創(chuàng)新能力強、有實干精神及主人翁意識的教學管理隊伍。

［1］劉雪梅.民辦高校教師薪酬制度探析［J］.中國管理信息化，2012(1):56－57.

［2］張華.我國民辦高校教師隊伍建設芻議［J］.重慶與世界:學術版，2013(3).

［3］袁峰.民辦高校院系辦公室管理人員如何參與二級管理工作［J］.中國校外教育2010(6):38.

［4］蘭子霞.論加強新建本科院校教學管理隊伍的建設［J］繼續(xù)教育研究，2009(2):111－112.