摘要：國(guó)企投資回報(bào)率不高有許多原因，但大量國(guó)有資源分散閑置于不同企業(yè)，資源運(yùn)用效率低下是主要原因之一。提高國(guó)企經(jīng)濟(jì)效益，國(guó)家必須統(tǒng)籌國(guó)有資產(chǎn)管理和合理調(diào)配國(guó)有資源，通過(guò)出資人代表依法履行股東職權(quán)，促使國(guó)有資源優(yōu)化配置，提高國(guó)企投資回報(bào)率。

關(guān)鍵詞：國(guó)企資源 統(tǒng)籌管理 優(yōu)化配置 效率

黨的十八屆三中全會(huì)作出了全面深化改革的決定，作為經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，如何提高國(guó)企經(jīng)濟(jì)效益?zhèn)涫荜P(guān)注。影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的因素很多，其中資源配置是最重要的因素之一。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)資源優(yōu)化配置的動(dòng)力來(lái)自于市場(chǎng)，但對(duì)國(guó)企來(lái)說(shuō)可能是個(gè)例外。下面以兩個(gè)國(guó)企為例，說(shuō)明國(guó)企出資人依法履行職責(zé)、促進(jìn)資源優(yōu)化配置的必要性和重要性。

一、A公司的經(jīng)營(yíng)狀況

（一）A公司簡(jiǎn)介

A公司原是國(guó)家某部的一個(gè)管理局，1996年改制為國(guó)有獨(dú)資公司，1997年與另外五家國(guó)企組建成立上級(jí)集團(tuán)總公司，從而成為該集團(tuán)總公司的法人獨(dú)資子公司。此后，根據(jù)專業(yè)化分工，其主營(yíng)業(yè)務(wù)和人員移交給上級(jí)集團(tuán)總公司新成立的專業(yè)公司，主營(yíng)固定資產(chǎn)也逐步出售給了專業(yè)公司。2003年國(guó)資委成立后，A公司成為國(guó)資委管理的央企二級(jí)子公司。目前，A公司注冊(cè)資本31.56億元，除股權(quán)投資外，還有較雄厚的貨幣資金，自營(yíng)產(chǎn)業(yè)只有幾家以后勤保障服務(wù)為主的下屬小企業(yè)，職工總數(shù)約2000人。公司由上級(jí)集團(tuán)總公司代行出資人職責(zé)，管理機(jī)構(gòu)由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層人員組成，實(shí)際上董事會(huì)和經(jīng)理層人員是同一班子成員。

（二）A公司近年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析

表1數(shù)據(jù)說(shuō)明：

1、2009年利潤(rùn)總額35.85億元，主要是上級(jí)集團(tuán)總公司指示出售部分招商銀行股票，該收益為26.24億元；此外對(duì)招商證券的投資也取得7.02億元的收益。

2、2010年凈利潤(rùn)比利潤(rùn)總額多，是由于調(diào)整公允價(jià)值變動(dòng)的遞延所得稅，以及沖回多計(jì)稅費(fèi)所致。

從表1分析可知：一是資產(chǎn)負(fù)債率較低，速動(dòng)比率很高，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中貨幣資金所占比例較高，且貨幣資金數(shù)額較大，A公司具有很強(qiáng)的償債能力；二是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率極低，資金周轉(zhuǎn)的速度很慢，大量資金處于沉淀狀態(tài)，說(shuō)明A公司的營(yíng)運(yùn)能力較差；三是凈資產(chǎn)報(bào)酬率極低，說(shuō)明A公司的盈利能力極差。

二、B公司的經(jīng)營(yíng)狀況

（一）B公司簡(jiǎn)介

B公司原為國(guó)家某部的物資管理局，1979年實(shí)行企業(yè)化管理，1987年更名為某總公司，2004年移交國(guó)資委管理，2010年整體改制為股份有限公司，注冊(cè)資本56億元。B公司以商貿(mào)、物流為主業(yè)，專注于某幾類物資供應(yīng)服務(wù)，依托覆蓋全國(guó)的采購(gòu)渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)化的服務(wù)體系和強(qiáng)大的物流能力，確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。

（二）B公司近年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析

從表2分析可知：一是資產(chǎn)負(fù)債率極高，流動(dòng)比率和速動(dòng)比率偏低，財(cái)務(wù)費(fèi)用數(shù)額較大，說(shuō)明B公司借款較多，償債能力較弱；二是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比較合理，說(shuō)明B公司的營(yíng)運(yùn)能力較強(qiáng)；三是凈資產(chǎn)報(bào)酬率較高，說(shuō)明B公司的盈利能力較強(qiáng)，但由于借款利息支出較大，再加上經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，盈利能力有下降的趨勢(shì)。

三、兩公司為尋求發(fā)展所采取的措施及效果

（一）A公司近十年所采取的措施及效果

多年來(lái)，A公司依靠投資分紅和資金利息收入維持運(yùn)營(yíng)。以2012年為例，公司本部利潤(rùn)占利潤(rùn)總額的97.8%，下屬經(jīng)營(yíng)單位的利潤(rùn)只有2.2%。公司本部利潤(rùn)中，招商銀行、招商證券股票的分紅合計(jì)共26397萬(wàn)元，占公司利潤(rùn)總額的59.2%；公司貨幣資金的利息收入約占公司利潤(rùn)總額的38%。此外，A公司還有部分利潤(rùn)來(lái)自房產(chǎn)物業(yè)的經(jīng)營(yíng)，約占0.6%。A公司2012年凈資產(chǎn)報(bào)酬率為2.66%，比同期銀行儲(chǔ)蓄存款的基準(zhǔn)利率還低。近十年來(lái)，A公司一直致力于尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，主要措施和效果如下：

1、通過(guò)轉(zhuǎn)移支付或利益輸送，支持下屬公司發(fā)展

一是向下屬公司職工發(fā)放所謂“陽(yáng)光普照”獎(jiǎng)金，每年人均約1.2萬(wàn)元，費(fèi)用由公司本部承擔(dān)。二是將公司的部分房地產(chǎn)無(wú)償交給下屬公司經(jīng)營(yíng)，收入歸下屬公司入賬。三是將職工兩年一次旅游的福利改為每年一次，該業(yè)務(wù)由下屬旅游公司經(jīng)營(yíng)，價(jià)格比市場(chǎng)高許多，費(fèi)用主要由A公司本部承擔(dān)。

2、向下屬子公司增加投資，擴(kuò)大機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模

一是向各下屬子公司追加投資，增加子公司注冊(cè)資本。二是收購(gòu)職工持有某下屬子公司84%的股份，使其成為獨(dú)資子公司，并促使其建造一艘造價(jià)為24587萬(wàn)元的新船，造成該子公司2012年虧損2262.86萬(wàn)元，預(yù)計(jì)未來(lái)一段時(shí)期很難扭轉(zhuǎn)虧損的局面。三是提升子公司行政級(jí)別，大幅提升經(jīng)營(yíng)者年薪，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。

從出資人的投資回報(bào)率和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益的角度，或者從更高的層面和大局上來(lái)看，上述措施實(shí)際上是損害了出資人的利益。但是，從經(jīng)營(yíng)者的角度來(lái)看，這也是局部最優(yōu)化的選擇。

（二）B公司近年所采取的措施及效果

B公司專注于幾大類物資供應(yīng)，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，業(yè)務(wù)延伸至國(guó)外，有廣闊的經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，經(jīng)濟(jì)效益較好，但由于資金緊缺，負(fù)債率很高，資金成本過(guò)高，導(dǎo)致償債能力和盈利能力都有下降的趨勢(shì)。因此，如何籌集經(jīng)營(yíng)資金，就成了B公司近年來(lái)最為緊迫的任務(wù)之一。

B公司計(jì)劃2011年底通過(guò)IPO實(shí)現(xiàn)整體上市，由于各種原因，該籌資計(jì)劃并不順利。2012年1月B公司向中國(guó)證監(jiān)會(huì)遞交了上市申請(qǐng)材料，其擬募集的資金已經(jīng)大幅縮減為60億，擬投資項(xiàng)目從原來(lái)的27項(xiàng)減少為8項(xiàng)。由于籌資計(jì)劃沒(méi)能如期實(shí)現(xiàn)，為緩解資金緊缺的狀況，B公司除了繼續(xù)向銀行借款外，還于2012年初發(fā)行一年期公司債券3.8億元。截至2012年9月底，B公司及其子公司共獲得銀行綜合授信額度281.57億元，其中已使用額度114.50億元。據(jù)報(bào)道，2014年3月，B公司已經(jīng)撤回公開發(fā)行股票申請(qǐng)。B公司不能如期實(shí)施IPO計(jì)劃，對(duì)其今后的經(jīng)營(yíng)無(wú)疑更為艱難。從2012年的財(cái)務(wù)報(bào)表可知，B公司當(dāng)年財(cái)務(wù)費(fèi)用高達(dá)15.68億元，從其近年負(fù)債增長(zhǎng)速度、負(fù)債率、財(cái)務(wù)費(fèi)用等數(shù)據(jù)判斷，其經(jīng)營(yíng)能力已經(jīng)接近極限，即使B公司還能從銀行繼續(xù)借入資金，其不能支付到期債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)依然很大，償債能力進(jìn)一步減弱，盈利能力受到很大的影響，發(fā)展下去有可能出現(xiàn)不能支付到期債務(wù)的危險(xiǎn)。endprint

四、國(guó)企資源優(yōu)化配置需要國(guó)家來(lái)推動(dòng)

（一）國(guó)企資源優(yōu)化配置能產(chǎn)生良好效益

從上面分析可知，AB兩公司出現(xiàn)了各自難以解決的困難，而兩家公司具有的優(yōu)勢(shì)和所面對(duì)的問(wèn)題又具有互補(bǔ)性。如果A公司的過(guò)剩資金能夠流向B公司，或者B公司的部分業(yè)務(wù)能讓A公司來(lái)經(jīng)營(yíng)，都能達(dá)到雙贏的局面。下面是兩種簡(jiǎn)單組合的模擬例子，可以粗略計(jì)算出其產(chǎn)生的效益：

例一：假如2012年A公司將過(guò)剩的80億元資金借給B公司， B公司相應(yīng)減少銀行借款80億元，至少可節(jié)省利息支出2.2億元，當(dāng)年的利潤(rùn)就會(huì)相應(yīng)增加，只要B公司向A公司支付稍微高于一年期銀行儲(chǔ)蓄存款基準(zhǔn)利率的利息，就可以實(shí)現(xiàn)雙贏。

例二：反過(guò)來(lái)，如果B公司將部分業(yè)務(wù)讓給A公司經(jīng)營(yíng)，假如A公司缺乏經(jīng)營(yíng)人才，就由B公司代理經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，增加的利潤(rùn)由雙方協(xié)商分成。根據(jù)B公司招股說(shuō)明書披露，B公司擬募集資金60億元，預(yù)測(cè)所投資的項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率為11.57%至16.4%。假定A公司拿出60億元投資，即使按B公司2012年實(shí)際經(jīng)營(yíng)的凈資產(chǎn)報(bào)酬率7.37%計(jì)算，也可以取得凈利潤(rùn)增加額4.42億元，投資報(bào)酬率遠(yuǎn)比兩家公司各自單獨(dú)經(jīng)營(yíng)高很多，能夠?qū)崿F(xiàn)更好的雙贏。

從上述計(jì)算可知，兩家公司互補(bǔ)性資源結(jié)合，可以產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。如果能使兩家公司資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，效益應(yīng)該更為顯著。我國(guó)國(guó)企有非常豐富的各類資源，但資源配置不均衡、不合理，制約了經(jīng)濟(jì)效益的提升。

（二）市場(chǎng)機(jī)制很難調(diào)節(jié)國(guó)企資源配置

按照一些理論上的說(shuō)法，市場(chǎng)會(huì)促使資源優(yōu)化配置。但現(xiàn)實(shí)卻讓市場(chǎng)機(jī)制在國(guó)企面前失靈了，許多互有需要或者資源互補(bǔ)的國(guó)企，都不會(huì)自發(fā)地有機(jī)結(jié)合在一起。在我國(guó)目前的體制下，如果國(guó)家不發(fā)揮作用，很難實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)自主促使國(guó)企的資源優(yōu)化配置。其實(shí)道理也很簡(jiǎn)單，國(guó)企經(jīng)營(yíng)者不是真正的出資人，但卻很大程度上行使出資人職權(quán)，這種狀況使國(guó)企的決策普遍形成了所謂局部最優(yōu)化的結(jié)果。例如，2009年和2013年，A公司的上級(jí)集團(tuán)總公司無(wú)法完成當(dāng)年利潤(rùn)考核指標(biāo)，便指示出售A公司所持招商銀行、招商證券股票；這種殺雞取卵的做法，對(duì)經(jīng)營(yíng)者有利，對(duì)投資人無(wú)益。前面提到A公司近年的眾多決策，也一再證明經(jīng)營(yíng)者代行出資人職權(quán)的隱患。

按照現(xiàn)代企業(yè)制度的理論，國(guó)企和其他類型的企業(yè)一樣，是自主經(jīng)營(yíng)、自主決策、自負(fù)盈虧的獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體和法人實(shí)體。但是，國(guó)企沒(méi)有股東會(huì)，董事會(huì)成員又不是真正的出資人，如果放任董事會(huì)成員或經(jīng)營(yíng)者自主決策，出資人的權(quán)益很難得到保證，國(guó)有資產(chǎn)就會(huì)流失或慢慢貶值，前面提到的A公司就屬于這種情況。

（三）國(guó)企出資人代表在資源優(yōu)化配置中應(yīng)該起積極作用

要實(shí)現(xiàn)國(guó)企資源優(yōu)化配置，應(yīng)該由超然的國(guó)企出資人來(lái)依法履行職責(zé)，真正發(fā)揮出資人應(yīng)有的作用。具體到AB兩公司的實(shí)際情況，履行國(guó)企出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)可以采取如下三種方案，解決兩公司不能自行解決的問(wèn)題。

方案一：重組AB兩公司成為一個(gè)新的國(guó)有公司，優(yōu)化新公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)，經(jīng)營(yíng)效率會(huì)明顯提高，應(yīng)該可以扭轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)效益整體下降的不利局面。

方案二：AB兩公司組建新的合資公司，A公司以貨幣資金投資，B公司主要以經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等投資，合資公司得到A公司的貨幣資金投入，充分利用B公司原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地、固定資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)渠道，公司可以拋開歷史包袱，輕裝上陣，既可以提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，又可以保持行業(yè)領(lǐng)先地位。

方案三：國(guó)家將A公司的大部分所有者權(quán)益收回，再將其投資于B公司，A公司逐步退出而至關(guān)閉，B公司逐步發(fā)展壯大。當(dāng)然，本方案也可以將B公司的業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)人才逐步移交給A公司，最后B公司退出而至關(guān)閉，A公司逐步發(fā)展壯大?？紤]到操作方法的難易程度，當(dāng)然是選擇前面一種方法，即收回A公司的資金，再將其投資到B公司更容易。

參考獻(xiàn)：

[1]馬黎光. 西方財(cái)務(wù)管理[M].廣州：暨南大學(xué)出版社，1992

[2]王維才，戴淑芬，肖玉新. 投資項(xiàng)目可行性分析與項(xiàng)目管理[M].北京：冶金工業(yè)出版社，2000

[3]王立國(guó).投資項(xiàng)目決策前沿問(wèn)題研究[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009

（鐘曉群，1962年生，廣東紫金縣人，廣州海運(yùn)（集團(tuán)）有限公司經(jīng)濟(jì)師。研究方向：勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)）endprint

四、國(guó)企資源優(yōu)化配置需要國(guó)家來(lái)推動(dòng)

（一）國(guó)企資源優(yōu)化配置能產(chǎn)生良好效益

從上面分析可知，AB兩公司出現(xiàn)了各自難以解決的困難，而兩家公司具有的優(yōu)勢(shì)和所面對(duì)的問(wèn)題又具有互補(bǔ)性。如果A公司的過(guò)剩資金能夠流向B公司，或者B公司的部分業(yè)務(wù)能讓A公司來(lái)經(jīng)營(yíng)，都能達(dá)到雙贏的局面。下面是兩種簡(jiǎn)單組合的模擬例子，可以粗略計(jì)算出其產(chǎn)生的效益：

例一：假如2012年A公司將過(guò)剩的80億元資金借給B公司， B公司相應(yīng)減少銀行借款80億元，至少可節(jié)省利息支出2.2億元，當(dāng)年的利潤(rùn)就會(huì)相應(yīng)增加，只要B公司向A公司支付稍微高于一年期銀行儲(chǔ)蓄存款基準(zhǔn)利率的利息，就可以實(shí)現(xiàn)雙贏。

例二：反過(guò)來(lái)，如果B公司將部分業(yè)務(wù)讓給A公司經(jīng)營(yíng)，假如A公司缺乏經(jīng)營(yíng)人才，就由B公司代理經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，增加的利潤(rùn)由雙方協(xié)商分成。根據(jù)B公司招股說(shuō)明書披露，B公司擬募集資金60億元，預(yù)測(cè)所投資的項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率為11.57%至16.4%。假定A公司拿出60億元投資，即使按B公司2012年實(shí)際經(jīng)營(yíng)的凈資產(chǎn)報(bào)酬率7.37%計(jì)算，也可以取得凈利潤(rùn)增加額4.42億元，投資報(bào)酬率遠(yuǎn)比兩家公司各自單獨(dú)經(jīng)營(yíng)高很多，能夠?qū)崿F(xiàn)更好的雙贏。

從上述計(jì)算可知，兩家公司互補(bǔ)性資源結(jié)合，可以產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。如果能使兩家公司資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，效益應(yīng)該更為顯著。我國(guó)國(guó)企有非常豐富的各類資源，但資源配置不均衡、不合理，制約了經(jīng)濟(jì)效益的提升。

（二）市場(chǎng)機(jī)制很難調(diào)節(jié)國(guó)企資源配置

按照一些理論上的說(shuō)法，市場(chǎng)會(huì)促使資源優(yōu)化配置。但現(xiàn)實(shí)卻讓市場(chǎng)機(jī)制在國(guó)企面前失靈了，許多互有需要或者資源互補(bǔ)的國(guó)企，都不會(huì)自發(fā)地有機(jī)結(jié)合在一起。在我國(guó)目前的體制下，如果國(guó)家不發(fā)揮作用，很難實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)自主促使國(guó)企的資源優(yōu)化配置。其實(shí)道理也很簡(jiǎn)單，國(guó)企經(jīng)營(yíng)者不是真正的出資人，但卻很大程度上行使出資人職權(quán)，這種狀況使國(guó)企的決策普遍形成了所謂局部最優(yōu)化的結(jié)果。例如，2009年和2013年，A公司的上級(jí)集團(tuán)總公司無(wú)法完成當(dāng)年利潤(rùn)考核指標(biāo)，便指示出售A公司所持招商銀行、招商證券股票；這種殺雞取卵的做法，對(duì)經(jīng)營(yíng)者有利，對(duì)投資人無(wú)益。前面提到A公司近年的眾多決策，也一再證明經(jīng)營(yíng)者代行出資人職權(quán)的隱患。

按照現(xiàn)代企業(yè)制度的理論，國(guó)企和其他類型的企業(yè)一樣，是自主經(jīng)營(yíng)、自主決策、自負(fù)盈虧的獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體和法人實(shí)體。但是，國(guó)企沒(méi)有股東會(huì)，董事會(huì)成員又不是真正的出資人，如果放任董事會(huì)成員或經(jīng)營(yíng)者自主決策，出資人的權(quán)益很難得到保證，國(guó)有資產(chǎn)就會(huì)流失或慢慢貶值，前面提到的A公司就屬于這種情況。

（三）國(guó)企出資人代表在資源優(yōu)化配置中應(yīng)該起積極作用

要實(shí)現(xiàn)國(guó)企資源優(yōu)化配置，應(yīng)該由超然的國(guó)企出資人來(lái)依法履行職責(zé)，真正發(fā)揮出資人應(yīng)有的作用。具體到AB兩公司的實(shí)際情況，履行國(guó)企出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)可以采取如下三種方案，解決兩公司不能自行解決的問(wèn)題。

方案一：重組AB兩公司成為一個(gè)新的國(guó)有公司，優(yōu)化新公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)，經(jīng)營(yíng)效率會(huì)明顯提高，應(yīng)該可以扭轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)效益整體下降的不利局面。

方案二：AB兩公司組建新的合資公司，A公司以貨幣資金投資，B公司主要以經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等投資，合資公司得到A公司的貨幣資金投入，充分利用B公司原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地、固定資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)渠道，公司可以拋開歷史包袱，輕裝上陣，既可以提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，又可以保持行業(yè)領(lǐng)先地位。

方案三：國(guó)家將A公司的大部分所有者權(quán)益收回，再將其投資于B公司，A公司逐步退出而至關(guān)閉，B公司逐步發(fā)展壯大。當(dāng)然，本方案也可以將B公司的業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)人才逐步移交給A公司，最后B公司退出而至關(guān)閉，A公司逐步發(fā)展壯大。考慮到操作方法的難易程度，當(dāng)然是選擇前面一種方法，即收回A公司的資金，再將其投資到B公司更容易。

參考獻(xiàn)：

[1]馬黎光. 西方財(cái)務(wù)管理[M].廣州：暨南大學(xué)出版社，1992

[2]王維才，戴淑芬，肖玉新. 投資項(xiàng)目可行性分析與項(xiàng)目管理[M].北京：冶金工業(yè)出版社，2000

[3]王立國(guó).投資項(xiàng)目決策前沿問(wèn)題研究[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009

（鐘曉群，1962年生，廣東紫金縣人，廣州海運(yùn)（集團(tuán)）有限公司經(jīng)濟(jì)師。研究方向：勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)）endprint

四、國(guó)企資源優(yōu)化配置需要國(guó)家來(lái)推動(dòng)

（一）國(guó)企資源優(yōu)化配置能產(chǎn)生良好效益

從上面分析可知，AB兩公司出現(xiàn)了各自難以解決的困難，而兩家公司具有的優(yōu)勢(shì)和所面對(duì)的問(wèn)題又具有互補(bǔ)性。如果A公司的過(guò)剩資金能夠流向B公司，或者B公司的部分業(yè)務(wù)能讓A公司來(lái)經(jīng)營(yíng)，都能達(dá)到雙贏的局面。下面是兩種簡(jiǎn)單組合的模擬例子，可以粗略計(jì)算出其產(chǎn)生的效益：

例一：假如2012年A公司將過(guò)剩的80億元資金借給B公司， B公司相應(yīng)減少銀行借款80億元，至少可節(jié)省利息支出2.2億元，當(dāng)年的利潤(rùn)就會(huì)相應(yīng)增加，只要B公司向A公司支付稍微高于一年期銀行儲(chǔ)蓄存款基準(zhǔn)利率的利息，就可以實(shí)現(xiàn)雙贏。

例二：反過(guò)來(lái)，如果B公司將部分業(yè)務(wù)讓給A公司經(jīng)營(yíng)，假如A公司缺乏經(jīng)營(yíng)人才，就由B公司代理經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，增加的利潤(rùn)由雙方協(xié)商分成。根據(jù)B公司招股說(shuō)明書披露，B公司擬募集資金60億元，預(yù)測(cè)所投資的項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率為11.57%至16.4%。假定A公司拿出60億元投資，即使按B公司2012年實(shí)際經(jīng)營(yíng)的凈資產(chǎn)報(bào)酬率7.37%計(jì)算，也可以取得凈利潤(rùn)增加額4.42億元，投資報(bào)酬率遠(yuǎn)比兩家公司各自單獨(dú)經(jīng)營(yíng)高很多，能夠?qū)崿F(xiàn)更好的雙贏。

從上述計(jì)算可知，兩家公司互補(bǔ)性資源結(jié)合，可以產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。如果能使兩家公司資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，效益應(yīng)該更為顯著。我國(guó)國(guó)企有非常豐富的各類資源，但資源配置不均衡、不合理，制約了經(jīng)濟(jì)效益的提升。

（二）市場(chǎng)機(jī)制很難調(diào)節(jié)國(guó)企資源配置

按照一些理論上的說(shuō)法，市場(chǎng)會(huì)促使資源優(yōu)化配置。但現(xiàn)實(shí)卻讓市場(chǎng)機(jī)制在國(guó)企面前失靈了，許多互有需要或者資源互補(bǔ)的國(guó)企，都不會(huì)自發(fā)地有機(jī)結(jié)合在一起。在我國(guó)目前的體制下，如果國(guó)家不發(fā)揮作用，很難實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)自主促使國(guó)企的資源優(yōu)化配置。其實(shí)道理也很簡(jiǎn)單，國(guó)企經(jīng)營(yíng)者不是真正的出資人，但卻很大程度上行使出資人職權(quán)，這種狀況使國(guó)企的決策普遍形成了所謂局部最優(yōu)化的結(jié)果。例如，2009年和2013年，A公司的上級(jí)集團(tuán)總公司無(wú)法完成當(dāng)年利潤(rùn)考核指標(biāo)，便指示出售A公司所持招商銀行、招商證券股票；這種殺雞取卵的做法，對(duì)經(jīng)營(yíng)者有利，對(duì)投資人無(wú)益。前面提到A公司近年的眾多決策，也一再證明經(jīng)營(yíng)者代行出資人職權(quán)的隱患。

按照現(xiàn)代企業(yè)制度的理論，國(guó)企和其他類型的企業(yè)一樣，是自主經(jīng)營(yíng)、自主決策、自負(fù)盈虧的獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體和法人實(shí)體。但是，國(guó)企沒(méi)有股東會(huì)，董事會(huì)成員又不是真正的出資人，如果放任董事會(huì)成員或經(jīng)營(yíng)者自主決策，出資人的權(quán)益很難得到保證，國(guó)有資產(chǎn)就會(huì)流失或慢慢貶值，前面提到的A公司就屬于這種情況。

（三）國(guó)企出資人代表在資源優(yōu)化配置中應(yīng)該起積極作用

要實(shí)現(xiàn)國(guó)企資源優(yōu)化配置，應(yīng)該由超然的國(guó)企出資人來(lái)依法履行職責(zé)，真正發(fā)揮出資人應(yīng)有的作用。具體到AB兩公司的實(shí)際情況，履行國(guó)企出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)可以采取如下三種方案，解決兩公司不能自行解決的問(wèn)題。

方案一：重組AB兩公司成為一個(gè)新的國(guó)有公司，優(yōu)化新公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)，經(jīng)營(yíng)效率會(huì)明顯提高，應(yīng)該可以扭轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)效益整體下降的不利局面。

方案二：AB兩公司組建新的合資公司，A公司以貨幣資金投資，B公司主要以經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等投資，合資公司得到A公司的貨幣資金投入，充分利用B公司原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地、固定資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)渠道，公司可以拋開歷史包袱，輕裝上陣，既可以提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，又可以保持行業(yè)領(lǐng)先地位。

方案三：國(guó)家將A公司的大部分所有者權(quán)益收回，再將其投資于B公司，A公司逐步退出而至關(guān)閉，B公司逐步發(fā)展壯大。當(dāng)然，本方案也可以將B公司的業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)人才逐步移交給A公司，最后B公司退出而至關(guān)閉，A公司逐步發(fā)展壯大?？紤]到操作方法的難易程度，當(dāng)然是選擇前面一種方法，即收回A公司的資金，再將其投資到B公司更容易。

參考獻(xiàn)：

[1]馬黎光. 西方財(cái)務(wù)管理[M].廣州：暨南大學(xué)出版社，1992

[2]王維才，戴淑芬，肖玉新. 投資項(xiàng)目可行性分析與項(xiàng)目管理[M].北京：冶金工業(yè)出版社，2000

[3]王立國(guó).投資項(xiàng)目決策前沿問(wèn)題研究[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009

（鐘曉群，1962年生，廣東紫金縣人，廣州海運(yùn)（集團(tuán)）有限公司經(jīng)濟(jì)師。研究方向：勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)）endprint