張 志 行

(江蘇第二師范學(xué)院組織部， 江蘇南京 210013)

適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)：轉(zhuǎn)型背景下中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建新思路*

張 志 行

(江蘇第二師范學(xué)院組織部， 江蘇南京 210013)

當(dāng)前，中國國民經(jīng)濟(jì)處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，發(fā)展思路、模式及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化使中小企業(yè)面臨前所未有的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)工作模式是當(dāng)今世界范圍內(nèi)企業(yè)普通采用的工作模式，為應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型背景下的新環(huán)境新形勢，中小企業(yè)必須找到符合時(shí)代特征的團(tuán)隊(duì)建設(shè)的新思路。本文基于對(duì)當(dāng)代中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型顯著特征的分析，引出中小企業(yè)當(dāng)前面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇入手，提出基于“感知-反應(yīng)”模型的適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)的概念，并進(jìn)一步闡述這種創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)的組建方式、培育方法及激勵(lì)機(jī)制。

感知-反應(yīng)模型； 適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)； 中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)； 整體激勵(lì)

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境步入后金融危機(jī)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)退潮背景下，中國經(jīng)濟(jì)的增長的腳步也逐步趨緩。我國國民經(jīng)濟(jì)“十二五”規(guī)劃史無前例地提出了弱化GDP增長指標(biāo)、探索經(jīng)濟(jì)增長的新起點(diǎn)的發(fā)展思路，力求實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的第二次轉(zhuǎn)型。推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)與行業(yè)及企業(yè)的內(nèi)生增長，成為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的動(dòng)力源泉與核心關(guān)鍵。國內(nèi)學(xué)者何似龍認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型推動(dòng)著企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型。[1](P.14)而在當(dāng)今普遍以團(tuán)隊(duì)工作作為企業(yè)運(yùn)作基本模塊單位的現(xiàn)代企業(yè)中，管理轉(zhuǎn)型毫無疑問必須以更好的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)效能的發(fā)揮為出發(fā)點(diǎn)與根本點(diǎn)。面對(duì)濁浪排空的轉(zhuǎn)型浪潮，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)一貫理念與實(shí)踐滯后的國內(nèi)中小企業(yè)應(yīng)以更加創(chuàng)新的思路開拓團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的新模式。

一、當(dāng)代中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的顯著特征

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型階段理論學(xué)派認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)地描述中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程，最為典型的特征就是改革階段的轉(zhuǎn)換。這既是中國經(jīng)濟(jì)改革實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)描述。也是中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型內(nèi)在實(shí)質(zhì)和邏輯的體現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，當(dāng)代中國經(jīng)濟(jì)社會(huì)無論在對(duì)于發(fā)展定義的理解上，還是對(duì)市場愿景的把控及未來戰(zhàn)略選擇上，均上升至一個(gè)新的階段，并產(chǎn)生了諸多具有時(shí)代烙印的顯著特征。

1．激進(jìn)式發(fā)展向漸進(jìn)式發(fā)展的轉(zhuǎn)變

對(duì)于發(fā)展的理解，由原先的一味追求效率與增速，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整流程為中心的穩(wěn)步增長方式。變傳統(tǒng)的以勞動(dòng)力主導(dǎo)為以知識(shí)科技為主導(dǎo)；變粗狂發(fā)展為集約發(fā)展；變效率為效益；變犧牲環(huán)境資源為綠色節(jié)能環(huán)保。

2．市場麻木向市場靈敏的轉(zhuǎn)變

入世十多年來，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化與一體化趨勢，中國企業(yè)逐漸改變傳統(tǒng)的閉目塞聽，克服傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛，開始領(lǐng)略到全球市場帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。為實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，始終以客戶需求為中心，保持靈捷的市場反應(yīng)能力已成為轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中企業(yè)參與競爭的必備能力。

3．縱向的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與橫向的內(nèi)部資源配置相結(jié)合

由價(jià)格系統(tǒng)配置資源的基本運(yùn)行方式基本形成，面對(duì)來自全球市場的競爭壓力，中國在國際競爭中諸如勞動(dòng)力成本低廉等傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢地位逐步被削弱，從國家角度，切合時(shí)機(jī)的優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；從企業(yè)角度，調(diào)整自身資源配置方向，才能將經(jīng)濟(jì)增長所需的資源平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到新型產(chǎn)業(yè)及企業(yè)群中去。

二、轉(zhuǎn)型背景下中小企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)

1.生產(chǎn)要素成本不斷升高引致中小企業(yè)資金裂痕顯現(xiàn)

傳統(tǒng)的資本、土地、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素的低成本優(yōu)勢蕩然無存。同時(shí)，企業(yè)迫于激烈的市場競爭壓力，產(chǎn)品售價(jià)的提高相對(duì)于當(dāng)前高漲的通貨膨脹率往往存在滯后效應(yīng)，由此造成大范圍中小企業(yè)資金吃緊甚至資金鏈斷裂的情況。

2.低層次過度競爭已不再能維持企業(yè)生存

中小企業(yè)大多居于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的低級(jí)層次，企業(yè)技能上多側(cè)重于模仿，產(chǎn)品研發(fā)能力薄弱，技術(shù)創(chuàng)新能動(dòng)性不足。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，滿足日新月異的國際與國內(nèi)客戶需求成為企業(yè)唯一生存之道。而中小企業(yè)往往縱向上與關(guān)聯(lián)企業(yè)合作程度低下，橫向上在同類企業(yè)間又不存在明晰的市場分工，這種低層次的過度競爭已致使大批企業(yè)處于停產(chǎn)停工的邊緣。

3.劇烈的經(jīng)濟(jì)與市場變革加劇經(jīng)營的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

一方面，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型變革造成無論產(chǎn)業(yè)鏈整體還是行業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性大調(diào)整，響應(yīng)能力滯后的中小企業(yè)往往無所適從；另一方面，隨著市場這只無形的手調(diào)控經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的能力越發(fā)起到主導(dǎo)地位，賣方市場逐漸形成，顧客需求導(dǎo)向的產(chǎn)品差異化日益盛行，適應(yīng)能力匱乏的中小企業(yè)往往面臨更劇烈的經(jīng)營環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。

三、中小企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)工作的現(xiàn)實(shí)選擇

1.為適應(yīng)轉(zhuǎn)型形勢，企業(yè)團(tuán)隊(duì)工作指導(dǎo)思想與目標(biāo)也應(yīng)做相應(yīng)轉(zhuǎn)型

以技術(shù)及技能的改造與創(chuàng)新為導(dǎo)向，以培育與打造新型核心競爭力，變革傳統(tǒng)以模仿為重心的工作思路，以不斷的突破創(chuàng)造，打造快速適應(yīng)市場及變化的工作團(tuán)隊(duì)。

2.因循守舊及固定化的團(tuán)隊(duì)模式被打破，團(tuán)隊(duì)工作急需本質(zhì)上的重塑與再造

從團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)角度，面對(duì)未來急劇不確定性的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，一成不變的人員組成方式應(yīng)被更具柔性的人力資源配置所替代；從團(tuán)隊(duì)工作模式角度，既有工作流程應(yīng)為當(dāng)今更為靈活的面向消費(fèi)者需求的大規(guī)模定制思想替代。

3. 資金的匱乏及周轉(zhuǎn)不靈使中小企業(yè)在資源配置上無法更多傾向于工作團(tuán)隊(duì)，開始出現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)支持力度乏力、獎(jiǎng)勵(lì)幅度降低等現(xiàn)象

企業(yè)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制由此更多的從傳統(tǒng)貨幣化薪酬方式轉(zhuǎn)而探索其他變革激勵(lì)方式。

四、基于“感知-反應(yīng)”模型的適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)概念的提出

彼得·德魯克是世界范圍內(nèi)呼吁關(guān)注日益增長的不確定性的商業(yè)先驅(qū)，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時(shí)代背景下，知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)所帶來的急劇變化與不可預(yù)測性，致使企業(yè)深刻意識(shí)到一種共同戰(zhàn)略需要，即深刻理解消費(fèi)者需求變動(dòng)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的“感知-反應(yīng)”(sense and respond)模型由此建立?！案兄?反應(yīng)”模型意在使企業(yè)從快速適應(yīng)需求的角度系統(tǒng)的、成功的適應(yīng)環(huán)境變化，它并不著力于使企業(yè)預(yù)測對(duì)應(yīng)自身供給能力的未來需求，而是建立敏銳的辨識(shí)消費(fèi)者需求與新的商機(jī)的能力，并在這些需求與機(jī)遇消失或變質(zhì)前，令企業(yè)迅速恰當(dāng)?shù)刈龀龇磻?yīng)。[2](PP.67-68)

基于“感知-反應(yīng)”模型，以靈捷、柔性、反應(yīng)為目標(biāo)的適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)概念呼之欲出，美國著名學(xué)者亨克爾在其哈佛商學(xué)院出版社的專著《適應(yīng)性企業(yè)：創(chuàng)造與領(lǐng)導(dǎo)感知-反應(yīng)型企業(yè)》中對(duì)企業(yè)組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)控制做了重新思考，系統(tǒng)地提出了適應(yīng)性企業(yè)模式，并認(rèn)為工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)跟隨企業(yè)戰(zhàn)略具備適應(yīng)性。[3](P.440)而國內(nèi)學(xué)者羅仲也提出，培養(yǎng)企業(yè)在劇烈變動(dòng)的轉(zhuǎn)型環(huán)境的適應(yīng)能力，構(gòu)成企業(yè)關(guān)鍵人力資源模塊的工作團(tuán)隊(duì)必須首先具備成功的與系統(tǒng)的適應(yīng)性。[4](P.251)適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)即為達(dá)成新形勢下企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為保持企業(yè)良好可持續(xù)性發(fā)展，以明晰的理解客戶需求與精確把握變化中的機(jī)遇為內(nèi)驅(qū)力，靈活機(jī)動(dòng)、調(diào)整迅速的創(chuàng)新型企業(yè)工作團(tuán)隊(duì)。

五、適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)的組建方式

1.適度授權(quán)，打造團(tuán)隊(duì)決策適應(yīng)環(huán)

傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)工作，是由上級(jí)工作任務(wù)的分解開始的，是一套完成指令式的工作模式；而團(tuán)隊(duì)適應(yīng)環(huán)，則是基于流程再造的思想，從根本上破除既有模式，以四個(gè)環(huán)節(jié)開拓適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)的工作策略。第一環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)需時(shí)刻對(duì)周邊宏觀微觀環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部狀況保持敏銳的捕獲能力，隨時(shí)意識(shí)并警覺綜合環(huán)境的變化；第二環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)需具備以自身經(jīng)驗(yàn)、積累、感知與意圖等背景解析這些變化，在規(guī)避無用的相關(guān)信息后，理清威脅與機(jī)遇；第三環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)做出怎樣反應(yīng)的決策，以制定工作計(jì)劃與方案，最大程度消除威脅，把握機(jī)遇，這一環(huán)節(jié)中，要求企業(yè)給予工作團(tuán)隊(duì)最大程度的授權(quán)及工作處置的靈活性；第四環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)實(shí)施所做出的決策，并不斷保持對(duì)行動(dòng)結(jié)果的監(jiān)測與感知。以上團(tuán)隊(duì)適應(yīng)環(huán)的四個(gè)環(huán)節(jié)，并不是單向的并行結(jié)構(gòu)，而是隨著適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)決策實(shí)施過程中的不斷監(jiān)控反饋，整個(gè)適應(yīng)鏈條上的感知、解析、決策與實(shí)施形成一組反復(fù)出現(xiàn)的循環(huán)，并車輪式地不斷適應(yīng)前一個(gè)循環(huán)所帶來的環(huán)境變化，如圖1所示。

圖1 團(tuán)隊(duì)決策適應(yīng)環(huán)

2.變革流程，創(chuàng)新“感知-反應(yīng)”工作模式

企業(yè)是對(duì)顧客出價(jià)還是響應(yīng)顧客的需求，決定了企業(yè)的兩種工作模式，即“制造-銷售”模式與“感知-反應(yīng)”模式。面對(duì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下日趨激烈的國際國內(nèi)競爭形式，企業(yè)基于“制造-銷售”觀念的團(tuán)隊(duì)工作模式必須為“感知-反應(yīng)”工作模式所替代。創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)“感知-反應(yīng)”模式在基本思想、決策模式、團(tuán)隊(duì)技能、團(tuán)隊(duì)工作流程、信息架構(gòu)等方面均顛覆與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)工作模式，[5]如表一所示。

表1 傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)“制造-銷售”模式與適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)“意識(shí)-反應(yīng)”模式比較

3.適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)建設(shè)的推進(jìn)步驟

企業(yè)在適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，應(yīng)遵循以下步驟：第一，企業(yè)核心角色在推進(jìn)適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中起關(guān)鍵作用，其應(yīng)以明確而肯定的方式表達(dá)與支持利用系統(tǒng)適應(yīng)性來組織企業(yè)工作所需的信息；第二，將企業(yè)的全部資產(chǎn)與技能重新劃歸為能夠被動(dòng)態(tài)配置的、處于一次性價(jià)值鏈的一種模塊系統(tǒng)，每個(gè)構(gòu)成模塊即新構(gòu)建的一個(gè)團(tuán)隊(duì)；第三，遍及全部工作團(tuán)隊(duì)，由一個(gè)傳播經(jīng)營戰(zhàn)略、邊界及基本行動(dòng)指南的以授權(quán)與團(tuán)隊(duì)承諾為核心治理系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的指揮與控制，由此形成靈捷柔性的適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)。

六、適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)的培育與打造

1.團(tuán)隊(duì)的治理結(jié)構(gòu)：柔性一致

“制造-銷售”型企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)多體現(xiàn)在縱向的線性順序，即企業(yè)的中央行政發(fā)揮強(qiáng)大的指揮與控制作用，依照職級(jí)高低依次由上而下決定職員的工作任務(wù)與職責(zé)。在這種治理結(jié)構(gòu)下，計(jì)劃顯然成為企業(yè)治理系統(tǒng)的固有剛性成分。而在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的劇烈變動(dòng)時(shí)期，這種剛性系統(tǒng)顯然已不能繼續(xù)運(yùn)行，中央行政與計(jì)劃部門為適應(yīng)不可預(yù)見變化而付出的努力往往造成了效率的大幅喪志與官僚主義的沉重負(fù)擔(dān)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者已不再能夠精確而明晰的體察員工到底應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)。為此，決策權(quán)力應(yīng)更多的分配給業(yè)務(wù)第一線負(fù)責(zé)實(shí)際運(yùn)作的工作團(tuán)隊(duì)。一方面，企業(yè)需要保證團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方向與企業(yè)愿景及戰(zhàn)略總體目標(biāo)達(dá)成一致性；另一方面，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)更多的對(duì)市場變化做出自行感知與響應(yīng)，打造柔性靈活的治理結(jié)構(gòu)。

2.團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)角色：協(xié)調(diào)承諾

習(xí)慣于行政命令與控制的領(lǐng)導(dǎo)已不符合適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)的角色需要，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的職能往往由傳統(tǒng)的指揮控制轉(zhuǎn)向?yàn)閳F(tuán)隊(duì)發(fā)展協(xié)調(diào)適合的背景上?！案兄?反應(yīng)”模型中所稱的“背景”包括三方面的內(nèi)容：一是團(tuán)隊(duì)延續(xù)的理由；二是團(tuán)隊(duì)的治理原則；三是團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)，以上三個(gè)背景成分有機(jī)結(jié)合，共同告訴團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)被帶向何方，他們行動(dòng)的邊界是什么以及他們的行為怎樣與其他成員協(xié)調(diào)一致，怎么在與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致性上達(dá)成共識(shí)。同時(shí)，適應(yīng)性理論描述了一種以組織承諾為前提的管理原則，即在領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)限范圍內(nèi)，對(duì)于成員滿足承諾的行為給予回饋， 由此引發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的協(xié)調(diào)承諾的活動(dòng)，不再是傳統(tǒng)的監(jiān)督行為。因?yàn)闊o法預(yù)期客戶需求變動(dòng)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不可能預(yù)先規(guī)定所要采取的行動(dòng)，他們需要做的應(yīng)是不斷發(fā)掘開展任務(wù)的新方法，從而管理相互鎖定的承諾集，協(xié)調(diào)與企業(yè)背景相吻合的反應(yīng)。

3.團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵文化：卓越融洽

適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)由于其前所未有的敏銳辨識(shí)能力及與生俱來的變化的適應(yīng)能力，刻板守舊的團(tuán)隊(duì)文化已不能支撐這種靈動(dòng)柔性的組織。對(duì)于適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)文化的打造，應(yīng)著力于從強(qiáng)化內(nèi)部溝通與交流、建立成員尊重與信任、打造團(tuán)隊(duì)文化細(xì)節(jié)工具、完善自助式培訓(xùn)等四個(gè)維度著手。首先，打造團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的“三向”無阻信息傳遞平臺(tái)，即：職級(jí)上下的縱向溝通、成員之間的橫向溝通與上下一致的雙向溝通。其次，尊重乃信任之本，融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍是建立在成員間長期相互尊重所帶來的相互信任基礎(chǔ)上的。再次， 團(tuán)隊(duì)文化實(shí)則在團(tuán)隊(duì)建立時(shí)期就已有雛形，不少能夠代表團(tuán)隊(duì)的細(xì)節(jié)工具諸如象征性的徽標(biāo)、激動(dòng)人心的代號(hào)、團(tuán)隊(duì)成長中共同經(jīng)歷的成就故事、成員標(biāo)志性動(dòng)作等，均是在細(xì)節(jié)方面切中要害的內(nèi)涵文化培育工具。最后，為更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、把控機(jī)遇，適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)更加迫切的需要以提高市場嗅覺、專業(yè)技能、創(chuàng)新能力等為導(dǎo)向的各方面培訓(xùn)，隨著學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)理論的盛行，為團(tuán)隊(duì)成員定制更具針對(duì)性的符合各自特點(diǎn)與需要的自助式學(xué)習(xí)培訓(xùn)方案顯得尤為重要，其對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)涵的建設(shè)與文化地培育均大有裨益。

4.團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)：自我適應(yīng)

適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)自身就是個(gè)以不斷的自我適應(yīng)進(jìn)行自我激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)。根據(jù)赫斯伯格的雙因素激勵(lì)理論，外在貨幣化報(bào)酬的作用最優(yōu)也只是使員工不產(chǎn)生對(duì)工作本身的不滿意；而真正意義上起到激勵(lì)效果的，是給予員工的尊重、成就感與自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)通過兩個(gè)機(jī)制實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)自我適應(yīng)形的激勵(lì)效果：一方面，適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)的自我授權(quán)與高度的自我管理可以使員工最大程度的發(fā)揮自我創(chuàng)造能力，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，其產(chǎn)生的激勵(lì)效果比單純的貨幣薪酬方式更為持久；另一方面，適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)工作績效的好壞，直接關(guān)乎整個(gè)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型浪潮中的生死存亡，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于顧客與市場機(jī)遇的高度適應(yīng)性反作用于未來自身所獲得的績效薪酬與職業(yè)前景，并不斷在循環(huán)往復(fù)的自我適應(yīng)中潛移默化地形成激發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的內(nèi)驅(qū)力。

[1] 何似龍.轉(zhuǎn)型時(shí)代管理學(xué)導(dǎo)論[M].南京：河海大學(xué)出版社,2001.

[2] StephanH.Haeckel.AdaptiveEnterprise:CreatingandLeadingSence-and-RespondOrganizations[M].北京:清華大學(xué)出版社，2010.

[3] 黃速建,黃群惠.現(xiàn)代企業(yè)管理[M].北京:經(jīng)濟(jì)出版社,2010.

[4] 羅仲偉.適應(yīng)性企業(yè)：急劇變動(dòng)時(shí)代的戰(zhàn)略思維[M].廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2011.

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(責(zé)任編輯 光 翟)

江蘇省高校哲學(xué)社會(huì)科學(xué)基金指導(dǎo)項(xiàng)目 “轉(zhuǎn)型背景下的中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)問題研究”(項(xiàng)目編號(hào)：2013SJD630133)。

2014-04-15

張志行，男，江蘇南京人，江蘇第二師范學(xué)院組織部助理研究員。

F426

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1671-1696(2014)07-0065-04