苑玉平

(中國(guó)建筑第八工程局有限公司，上海200122)

建筑總承包施工企業(yè)如何做好管理信息化工作，我們?cè)哌^(guò)單個(gè)系統(tǒng)建設(shè)再集成的彎路。2006年，我們按照股份公司的要求，重新開(kāi)始與業(yè)務(wù)管理相關(guān)、以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為源頭的信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

1 需求分析

1.1 股份公司對(duì)信息化的要求

1.1.1 橫向到邊，縱向到底

我們認(rèn)為股份公司提出“橫向到邊，縱向到底”的信息化戰(zhàn)略，涵蓋了企業(yè)管理的方方面面。橫向到邊就是在業(yè)務(wù)維度方面從業(yè)務(wù)源頭、業(yè)務(wù)過(guò)程，到業(yè)務(wù)結(jié)果的全過(guò)程?？v向到底是指管控的各層級(jí)。實(shí)現(xiàn)管控層級(jí)與業(yè)務(wù)的全過(guò)程矩陣式結(jié)合的最佳方式是建集成的信息系統(tǒng)，或?qū)崿F(xiàn)信息系統(tǒng)集成。

1.1.2 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理全覆蓋

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋是信息化最終目標(biāo)，信息化首要解決的業(yè)務(wù)管理信息化，逐步實(shí)現(xiàn)全覆蓋。本著統(tǒng)籌規(guī)劃、分部實(shí)施、試點(diǎn)先行、全面推廣的原則實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

1.1.3 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化

信息系統(tǒng)只有通過(guò)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的實(shí)現(xiàn)，才能做到降本增效，保持管理數(shù)據(jù)的一致性，又能保證信息系統(tǒng)能長(zhǎng)期應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)管理的提升。

1.1.4 信息化倒逼標(biāo)準(zhǔn)化

一般而言，先標(biāo)準(zhǔn)化、再信息化是信息化的最好體現(xiàn)。但標(biāo)準(zhǔn)化不完全，或信息化起步早，可以通過(guò)信息化倒逼標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)現(xiàn)。但要掌握好倒逼標(biāo)準(zhǔn)化的“度”。

1.2 管理變革的思考

按照中建總公司信息化的戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，尋求管理變革，是我們采用信息化手段提升管理水平的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

(1)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與效益增長(zhǎng)的不同步，要求我們必須改變管理手段深化精細(xì)管理;

(2)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張與管理人員的不足要求我們必須改變工作方式，提高工作效率;

(3)基于監(jiān)督的滯后性，要求我們必須建立可追溯性的管理系統(tǒng);

(4)各自為政、信息孤島林立的管理現(xiàn)狀，要求我們必須優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)資源整合;

(5)建筑業(yè)的流動(dòng)性及項(xiàng)目的高度分散性，要求我們盡快揚(yáng)棄傳統(tǒng)的管理模式。

(6)股份公司的信息化戰(zhàn)略與部署，要求我們盡快做好信息化試點(diǎn)工作。

2 構(gòu)建企業(yè)架構(gòu)，建立執(zhí)行力基礎(chǔ)

2.1 做好頂層設(shè)計(jì)

2.1.1 確定信息化建設(shè)方向

根據(jù)股份公司信息化戰(zhàn)略，研判國(guó)內(nèi)信息化軟件的功能，分析企業(yè)國(guó)際化程度，根據(jù)我局信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，我們確定走國(guó)際路線。

經(jīng)過(guò)分析比對(duì)，國(guó)內(nèi)軟件在業(yè)務(wù)鏈條上不夠長(zhǎng)，也不夠全，還沒(méi)有哪個(gè)軟件完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化功能。而國(guó)際頂級(jí)軟件oracle和SAP不但具備業(yè)務(wù)鏈條長(zhǎng)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的功能，而且還嵌入了先進(jìn)的管理思想，對(duì)企業(yè)管理會(huì)有很大的提升，符合企業(yè)發(fā)展方向和信息化建設(shè)方向。

2.1.2 堅(jiān)持信息化與業(yè)務(wù)密切相結(jié)合

我們認(rèn)識(shí)到辦公系統(tǒng)只是信息化的簡(jiǎn)單應(yīng)用，必須與業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合，同時(shí)解決業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相互獨(dú)立、數(shù)據(jù)不一致的問(wèn)題，是信息化首要解決的難題。我們確定了信息化的建設(shè)目標(biāo):堅(jiān)持以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)，圍繞項(xiàng)目管理主體，以資源管理(人、料、機(jī))為核心，以成本和財(cái)務(wù)管理為主要內(nèi)容，建立集成的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化信息系統(tǒng)。

2.1.3 確定信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方式

汲取“十五”期間信息化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，不能再建設(shè)單獨(dú)的系統(tǒng)，而應(yīng)該建設(shè)集成的信息系統(tǒng)，能涵蓋業(yè)務(wù)管理的主要內(nèi)容。經(jīng)過(guò)反復(fù)論證研討，確定信息系統(tǒng)的建設(shè)方式:選擇知名的咨詢公司梳理流程、優(yōu)化管理。選配世界頂級(jí)管理軟件作為信息系統(tǒng)。選拔內(nèi)部專業(yè)的管理人員進(jìn)行配合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理與先進(jìn)的管理理念結(jié)合。

2.1.4 確定合適的管控方式

系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，我們既要使管理到位，同時(shí)又要保證系統(tǒng)不影響施工生產(chǎn)。在節(jié)點(diǎn)控制上，我們采用了“剛?cè)岵?jì)”的控制原則。如項(xiàng)目出現(xiàn)了超成本、超工期情況，只是對(duì)管理者給出了警示信息，系統(tǒng)可以繼續(xù)工作，屬于“柔性控制”。當(dāng)勞務(wù)累計(jì)報(bào)量超出了分包合同總額，系統(tǒng)不能再進(jìn)行報(bào)量了。只有通過(guò)補(bǔ)充合同進(jìn)行審批增加總量，才能繼續(xù)報(bào)量，屬于“剛性控制”。

考慮各公司管理的差異性，又要考慮信息系統(tǒng)前瞻性，在管控方式上，我們采取了略高于平均水平，使近一半的公司和項(xiàng)目能夠輕松做到和易應(yīng)用，其他稍差的公司和項(xiàng)目稍努力也能做到，20%的項(xiàng)目需要做較大的努力才能實(shí)現(xiàn)。我們稱之為“平均先進(jìn)水平”，確保管理方案落地到公司和項(xiàng)目。如果把標(biāo)準(zhǔn)定在了先進(jìn)水平上，信息系統(tǒng)就很難推廣應(yīng)用。

2.2 梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程

我們通過(guò)與咨詢公司合作，用了3個(gè)多月時(shí)間，對(duì)全局16個(gè)公司、22個(gè)分公司和地區(qū)經(jīng)理部、36個(gè)工程項(xiàng)目和410余人的調(diào)研訪談，經(jīng)過(guò)“四上四下”的反復(fù)論證復(fù)核，由局內(nèi)部專家研討，在項(xiàng)目管理、采購(gòu)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理四大板塊中梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程106個(gè)，最后經(jīng)黨政領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系會(huì)議確定，作為中建八局的業(yè)務(wù)管理藍(lán)圖。然后再做系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和配置，其建立的信息系統(tǒng)，即有標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容，又符合了企業(yè)管理現(xiàn)狀。

業(yè)務(wù)管理藍(lán)圖以工程項(xiàng)目為主體，有兩個(gè)維度。其縱向維度包含局、公司、項(xiàng)目，橫跨項(xiàng)目立項(xiàng)、標(biāo)價(jià)分離、成本、合約、工程計(jì)量、結(jié)算、人力資源、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)。系統(tǒng)架構(gòu)具備了“橫向到邊、縱向到底”的功能。

2.3 確定標(biāo)準(zhǔn)的主數(shù)據(jù)管理方式

為保證業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化實(shí)現(xiàn)，首先要保證業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)使用的主數(shù)據(jù)的一致性和唯一性。因此，我們編制了客戶、供應(yīng)商、組織、項(xiàng)目、物資、人員、合同、財(cái)務(wù)科目的編碼，做到名稱上的統(tǒng)一。

項(xiàng)目或公司有新的主數(shù)據(jù)需要增加，要經(jīng)過(guò)合規(guī)的業(yè)務(wù)判定和審批，上報(bào)到局總部，由相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵用戶負(fù)責(zé)添加，保證了主數(shù)據(jù)的唯一性。

3 推動(dòng)IT與業(yè)務(wù)對(duì)齊，實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力自動(dòng)化

3.1 抓好試點(diǎn)上線工作

我們選取了管理先進(jìn)，并在各方面有代表性的二公司、青島公司和廣州公司作為試點(diǎn)單位，進(jìn)行數(shù)據(jù)整理、初始化、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)、試應(yīng)用等環(huán)節(jié)，順利地實(shí)現(xiàn)了上線運(yùn)行，經(jīng)過(guò)近3個(gè)月的數(shù)據(jù)監(jiān)控，系統(tǒng)正常，業(yè)務(wù)流暢，形成的財(cái)務(wù)結(jié)果與原系統(tǒng)基本一致，計(jì)劃目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)。

為保證試點(diǎn)成功，與試點(diǎn)單位簽訂了責(zé)任書、節(jié)點(diǎn)考核、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，上線后及時(shí)總結(jié)，完善功能。

3.2 做好普及推廣應(yīng)用

試點(diǎn)單位應(yīng)用成功證明了系統(tǒng)設(shè)計(jì)符合要求，在總結(jié)、完善的基礎(chǔ)上，用了18個(gè)月時(shí)間對(duì)剩余的16個(gè)單位進(jìn)行上線工作。培訓(xùn)人員8 000多人次，財(cái)務(wù)等數(shù)據(jù)300余萬(wàn)條，建立核算單位273個(gè)，導(dǎo)入信息系統(tǒng)物資13萬(wàn)種，客戶1 700個(gè)，供應(yīng)商及分包商3 500個(gè)。2009年10月實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)切換，從2010年起，項(xiàng)目、成本、合約、采購(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)均在一個(gè)系統(tǒng)上運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了以項(xiàng)目為核心，三級(jí)管控方式的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的信息系統(tǒng)。

3.3 堅(jiān)持抓應(yīng)用效果

如果把信息化分成需要分析、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、上線運(yùn)行、全面應(yīng)用幾個(gè)階段，我們認(rèn)為最難也是最重要的環(huán)節(jié)是全面應(yīng)用。許多信息化失敗的案例，都是出現(xiàn)在應(yīng)用階段。系統(tǒng)最多運(yùn)行一年多就沒(méi)有人用，或者用戶逐漸減少，使用功能逐漸降低。

為防止這類事情發(fā)生，我們首先在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，就建立較強(qiáng)的業(yè)務(wù)勾稽關(guān)系，讓業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，同時(shí)杜絕有另外的信息系統(tǒng)或其他方式實(shí)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)，逼迫用戶必須使用這個(gè)系統(tǒng)，并按系統(tǒng)邏輯進(jìn)行管理。如果前面業(yè)務(wù)未錄入系統(tǒng)，財(cái)務(wù)就無(wú)數(shù)據(jù)和建賬的依據(jù)，不能形成支付。

其次，我們每個(gè)月對(duì)系統(tǒng)應(yīng)用情況進(jìn)行考核、網(wǎng)上公布，年底與各單位績(jī)效關(guān)聯(lián)，從制度層面上保證系統(tǒng)的應(yīng)用功能不降低。三年多來(lái)，我們除鐵路和海外項(xiàng)目因特殊情況，正在研討方案外，其他所有項(xiàng)目均在系統(tǒng)中運(yùn)行。

第三，我們建立了由局內(nèi)部顧問(wèn)——公司關(guān)鍵用戶組成的運(yùn)行維護(hù)體系，進(jìn)行嚴(yán)格的分工，及時(shí)處理系統(tǒng)出現(xiàn)的各類問(wèn)題，保障系統(tǒng)的有效運(yùn)行。

4 管理品質(zhì)的提升

4.1 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，規(guī)范了管理行為

通過(guò)業(yè)務(wù)流程的梳理，明晰了局、公司、項(xiàng)目管控方式及權(quán)限，同時(shí)做到了管理制度的落地(如圖1所示)。

圖1 管理提升事例表

4.1.1 強(qiáng)化了基礎(chǔ)管理

各項(xiàng)業(yè)務(wù)必須嚴(yán)格按流程處理，杜絕了體外循環(huán)。我們多年強(qiáng)調(diào)的分包、分供必須先有合同才能報(bào)量計(jì)量、材料入庫(kù)等管理要求，保證了100%的項(xiàng)目按照規(guī)定做了。

項(xiàng)目開(kāi)工(立項(xiàng))必須有合同，立項(xiàng)后要做標(biāo)價(jià)分離，沒(méi)有合同或沒(méi)有做標(biāo)價(jià)分離的項(xiàng)目屬于“應(yīng)急開(kāi)工”項(xiàng)目，是非正常運(yùn)行項(xiàng)目，提醒管理者時(shí)刻注意和監(jiān)管。信息系統(tǒng)應(yīng)用后，操作規(guī)范了，基礎(chǔ)管理工作順暢了，管理行為也規(guī)范了。

4.1.2 項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)“月清月結(jié)”

引入庫(kù)存組織概念，對(duì)項(xiàng)目、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等實(shí)行期間控制。每月月初，分別開(kāi)啟財(cái)務(wù)期間、項(xiàng)目期間、庫(kù)存期間，期間開(kāi)啟時(shí)可以錄入項(xiàng)目本月分包報(bào)量、材料出入庫(kù)、設(shè)備費(fèi)用及相應(yīng)的管理費(fèi)用等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。月末時(shí)，分別關(guān)閉庫(kù)存期間、項(xiàng)目期間和財(cái)務(wù)期間，不能錄入數(shù)據(jù)。項(xiàng)目和庫(kù)存期間由公司負(fù)責(zé)關(guān)閉。財(cái)務(wù)期間由局總部負(fù)責(zé)開(kāi)啟和關(guān)閉。通過(guò)期間的控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源管理的“月清月結(jié)”。

4.1.3 管理鏈條縮短了

信息系統(tǒng)中通過(guò)各級(jí)權(quán)限的設(shè)定，其事業(yè)部或分公司只是按照外派機(jī)構(gòu)的相應(yīng)權(quán)限進(jìn)行審批和監(jiān)管，變項(xiàng)目管理為三級(jí)管理方式。

4.1.4 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的透明性，減少了“跑冒滴漏”發(fā)生

傳統(tǒng)的管理方式合約、物資、財(cái)務(wù)分別記自己的賬，有甚者，物資管理根本不記賬，或在材料員的腦中、口袋中。應(yīng)用信息系統(tǒng)后，大家記的是一套帳，賬也好對(duì)了，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也實(shí)現(xiàn)了陽(yáng)光化和透明性。只要在網(wǎng)上一曬，水份自然就會(huì)少很多。

4.2 管理方法完善，深化了精細(xì)管理

4.2.1 實(shí)時(shí)進(jìn)行成本核算和成本分析

實(shí)施信息系統(tǒng)后，通過(guò)預(yù)算成本和實(shí)際成本的對(duì)比分析，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目過(guò)程成本情況，避免出現(xiàn)施工時(shí)紅紅火火，結(jié)算時(shí)一塌糊涂的現(xiàn)象。項(xiàng)目超付、物資多報(bào)的現(xiàn)象可以馬上發(fā)現(xiàn)、及時(shí)處理。

4.2.2 管理數(shù)據(jù)一致了

管理者經(jīng)常為各業(yè)務(wù)系統(tǒng)出具的管理數(shù)據(jù)不一致而煩惱。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化后，各階段數(shù)據(jù)和狀態(tài)清晰易辨別。特別使用BI后，管理者可以瀏覽到非加工的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)。對(duì)自身的“家底”可以做到了如指掌。

4.2.3 業(yè)務(wù)管理可以追溯了

在信息系統(tǒng)中，把財(cái)務(wù)放在業(yè)務(wù)的終端，作為業(yè)務(wù)結(jié)果的記錄，業(yè)務(wù)發(fā)生什么，財(cái)務(wù)記錄什么。這樣我們即可以從業(yè)務(wù)源頭跟蹤到財(cái)務(wù)的具體憑證，也可以由一張憑證追溯到業(yè)務(wù)發(fā)生的情景。

4.2.4 為項(xiàng)目盤點(diǎn)提供了依據(jù)

我們可以從系統(tǒng)中得到項(xiàng)目任何時(shí)點(diǎn)上的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，分包合同完成情況，物資入庫(kù)、消耗量、庫(kù)存等賬務(wù)數(shù)據(jù)。依此對(duì)照實(shí)物進(jìn)行盤點(diǎn)，以判定賬實(shí)是否相符，提高過(guò)程管理的精細(xì)度。

4.3 溝通方式改變，提高了工作效率

4.3.1 真正實(shí)現(xiàn)了“三流”合一

傳統(tǒng)的管理方式對(duì)于建造中的物流、信息流，形成產(chǎn)品后的資金流和信息流不能及時(shí)有效獲得，或者是非對(duì)稱的(如圖2所示)。財(cái)務(wù)只有票據(jù)結(jié)果才進(jìn)行記賬，不能反映整個(gè)建筑過(guò)程的實(shí)際狀態(tài)。信息系統(tǒng)應(yīng)用后，從物資的進(jìn)場(chǎng)，出現(xiàn)債務(wù)，建造形成階段產(chǎn)品，產(chǎn)生債權(quán)，其信息保持了一致，保證了“物流、信息流、資金流”的統(tǒng)一(如圖3所示)。

圖2 傳統(tǒng)信息交換方式

圖3 ERP系統(tǒng)交換方式

4.3.2 信息共享為溝通和數(shù)據(jù)的傳遞提供了便捷

傳統(tǒng)的信息溝通方式是找到相應(yīng)的人，索取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，采用“一對(duì)多”的傳遞方式。有了信息系統(tǒng)后，就可以根據(jù)授權(quán)進(jìn)入系統(tǒng)查詢需要的信息和數(shù)據(jù)。

傳統(tǒng)的信息和數(shù)據(jù)傳遞方式是，信息下達(dá)時(shí)層層打折，數(shù)據(jù)上報(bào)時(shí)層層加工，形成傳遞的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”，造成了數(shù)據(jù)管理失真。應(yīng)用信息系統(tǒng)后，管理者通過(guò)駕駛艙隨時(shí)可以得到最原始的數(shù)據(jù)，其政策的執(zhí)行程度也可以一覽無(wú)余(如圖4所示)。

圖4 領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙系統(tǒng)圖

5 經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)

(1)“一把手工程”的重要性

我們把信息化是“一把手工程”落實(shí)在行動(dòng)中，不但在人財(cái)物上對(duì)信息化進(jìn)行支持，領(lǐng)導(dǎo)還帶頭應(yīng)用。參與信息化方案的論證，把握信息化的建設(shè)方向，平衡各方關(guān)系，以保證把系統(tǒng)建好、用好。這是八局信息化能發(fā)展到今天的最寶貴經(jīng)驗(yàn)。

(2)從新的視角審視管理方式

舊的理論和方式被取代，不是有什么重大缺陷，完全是新的理論和方式提供了前所未有的新視角，使人們感知到了傳統(tǒng)的不足。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表反映企業(yè)一定時(shí)點(diǎn)的財(cái)務(wù)狀況和一定期間的經(jīng)營(yíng)成果、資金變動(dòng)情況，缺少生產(chǎn)過(guò)程中的業(yè)務(wù)信息、人力資源價(jià)值等，過(guò)分強(qiáng)調(diào)信息的實(shí)質(zhì)。但當(dāng)我們從信息化應(yīng)用的新視角審視時(shí)，它已經(jīng)滯后于企業(yè)管理，特別對(duì)物流、資金流、信息流一致性反映不足。這并不是報(bào)表有什么問(wèn)題，而是管理者有能力用信息化的手段管理企業(yè)了，獲取信息方式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)報(bào)表捉襟見(jiàn)肘，其局限性日益明顯。

因此，企業(yè)信息化不能只是財(cái)務(wù)信息化，也不能脫離財(cái)務(wù)的信息化，只要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化才是企業(yè)管理的最佳應(yīng)用。

(3)使用信息化的方式進(jìn)行管理

當(dāng)管理者使用傳統(tǒng)的方式管理公司和項(xiàng)目時(shí)，會(huì)編制一張大大的表格，填入許多數(shù)據(jù)是公司和項(xiàng)目過(guò)程中的數(shù)據(jù)，來(lái)驗(yàn)證過(guò)程中是否按照流程操作，來(lái)判定公司或項(xiàng)目的運(yùn)行質(zhì)量，這是勿容置疑的。當(dāng)你用信息化的方式來(lái)管理企業(yè)和項(xiàng)目時(shí)，管理的方式也發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的改變。

管理信息系統(tǒng)建立后，大量的管理要求、管理制度已經(jīng)嵌入系統(tǒng)中，變?yōu)楸仨氉裱臏?zhǔn)則，只要進(jìn)入系統(tǒng)操作，其管理均變得規(guī)范了，管理者也不需要再看過(guò)程中長(zhǎng)長(zhǎng)的表格了，只要實(shí)時(shí)登陸系統(tǒng)，查看計(jì)劃與實(shí)際的差異數(shù)據(jù)，盤點(diǎn)線上、線下原材料和產(chǎn)品的真實(shí)相符，監(jiān)控運(yùn)行結(jié)果，管理可以簡(jiǎn)單而有效了。各級(jí)管理者應(yīng)使用新的管理方法和管理手段管理企業(yè)、管理項(xiàng)目。

(4)信息化最大的難點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化的程度

管理信息化實(shí)現(xiàn)的最優(yōu)方式是標(biāo)準(zhǔn)化，如果把信息系統(tǒng)建成了完全的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，其建立難度大，應(yīng)用產(chǎn)生的效果好，但推廣的難度大。如果企業(yè)未上信息系統(tǒng)前已完全標(biāo)準(zhǔn)化了，那么信息化就會(huì)大大的提高效率。反之，如果標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，信息系統(tǒng)的應(yīng)用和推廣難度就會(huì)很大。如何找到一個(gè)平衡點(diǎn)，需要結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際，又要發(fā)揮業(yè)務(wù)人員和信息化人員的聰明才智。

有人說(shuō)，信息化一旦走彎路，少說(shuō)得錯(cuò)5年，那時(shí)候再回頭，領(lǐng)導(dǎo)的信心沒(méi)有了，干活人的信心也沒(méi)有了。尤其對(duì)于一個(gè)集團(tuán)企業(yè)而言，信息化的頂層設(shè)計(jì)是非常關(guān)鍵的，要把信息化的建設(shè)過(guò)程看作是一種新文明的創(chuàng)造過(guò)程。它是企業(yè)文化、商業(yè)模式、管理模式的結(jié)晶，是企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，管理有了信息化，提升管理品質(zhì)就最有價(jià)值了。

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