本刊記者 張向輝

大浪淘沙，在接受市場洗禮的過程中，沒有公司可以做到獨(dú)善其身，而是尋求新的生存之道和接受新的“游戲”規(guī)則。

日本著名管理大師大前健一宣稱：“在今天的世界上，沒有任何公司可以靠單干保持競爭優(yōu)勢?！泵鎸^剩的運(yùn)力，低迷的市場需求，船公司之間彼此結(jié)盟、消化運(yùn)力成為一種趨勢，而巨頭的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合導(dǎo)致市場格局的重塑，為航運(yùn)業(yè)帶來一場影響深遠(yuǎn)的洗牌。G6聯(lián)盟的橫空出世，一度使其在亞歐航線呼風(fēng)喚雨。時隔一年，規(guī)模更大、實(shí)力更強(qiáng)、知名度更高的超級大聯(lián)盟P3的來臨更是引起業(yè)界高度關(guān)注，而由此引發(fā)的“多米諾骨牌”效應(yīng)已經(jīng)愈加凸顯，集裝箱班輪公司的生存博弈已經(jīng)悄然演變?yōu)槁?lián)盟之戰(zhàn)。

聯(lián)盟之戰(zhàn)

P3聯(lián)盟成立之前，國際上最主要的有三大聯(lián)盟，分別是CKYH聯(lián)盟、偉大聯(lián)盟、新世界聯(lián)盟。

2011年11月，馬士基在亞歐航線推出“天天馬士基”服務(wù)，給航運(yùn)業(yè)帶來巨大沖擊。對此，2011年底地中海航運(yùn)和達(dá)飛輪船迅速做出反應(yīng)，組成“地達(dá)聯(lián)盟”，重點(diǎn)布局亞歐線。2012年，亞洲—北歐航線上迎來了第三股力量——G6聯(lián)盟，這個由偉大聯(lián)盟和新世界聯(lián)盟組成的超級聯(lián)盟（包括了美國總統(tǒng)輪船、現(xiàn)代商船、商船三井、赫伯羅特、日郵和東方海外6家船公司成員），與馬士基和“地達(dá)聯(lián)盟”展開直接競爭。亞洲—北歐航線呈現(xiàn)出三足鼎立之勢。面對集運(yùn)市場運(yùn)價低迷，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展堪憂的嚴(yán)峻形勢，更加之G6聯(lián)盟的強(qiáng)勢來襲，業(yè)界老大馬士基航運(yùn)也不得不放下身段，聯(lián)合昔日老對手達(dá)飛、地中海組成史上最強(qiáng)聯(lián)盟。

自2013年6月P3聯(lián)盟消息宣布以來，這個被市場理解為史上最大的船舶共享聯(lián)盟就引發(fā)不少爭議。迫于P3聯(lián)盟可能帶來的潛在競爭壓力，一些集運(yùn)公司開始尋求應(yīng)對策略。目前，P3聯(lián)盟尚未獲得相關(guān)國家的審批通過，但它給行業(yè)帶來的影響已經(jīng)顯現(xiàn)，三家巨頭之外的其他航運(yùn)公司加快了“抱團(tuán)”進(jìn)度。亞歐航線的戰(zhàn)火愈演愈烈，P3聯(lián)盟以及非P3聯(lián)盟形成了對立的歐亞兩大陣營，整個國際集運(yùn)市場正面臨一場深刻洗禮。

為了應(yīng)對來自P3聯(lián)盟的競爭，2013年11月，G6聯(lián)盟公布了一項(xiàng)新計劃，將合作業(yè)務(wù)拓展到跨大西洋和亞洲-美國西海岸的航線，由此，G6聯(lián)盟總共將擁有240艘船的運(yùn)力，連通66個位于亞洲、美洲和歐洲的港口。由于部分航線運(yùn)力翻倍，由此令G6聯(lián)盟在跨大西洋航線上的市場占有率達(dá)到40%，超過了歐盟條例30%的上限，因此它需要獲得歐美等機(jī)構(gòu)的審批。2014年1月底，G6聯(lián)盟成員之一，赫伯羅特與拉丁美洲最大的班輪公司南美輪船合并，新公司總運(yùn)力超越長榮海運(yùn)，位居全球第四位。無疑，G6聯(lián)盟的總體實(shí)力再次得到提升。

目前，越來越多的大型班輪公司開始停止觀望而加入或組建新的聯(lián)盟。2014年2月20日，CKYH聯(lián)盟（包括中國遠(yuǎn)洋、川崎汽船、陽明海運(yùn)、韓進(jìn)海運(yùn)）和長榮海運(yùn)就組建新的海運(yùn)聯(lián)盟達(dá)成共識，并冠名CKYHE聯(lián)盟，該聯(lián)盟合作范圍僅限于亞洲—?dú)W洲和地中海航線。新聯(lián)盟于2014年3月1日起正式成立，并從4月中旬起共同合作運(yùn)營6條亞洲—北歐航線和4條亞洲—地中海航線。同時，CKYHE聯(lián)盟一直都在邀請中海集運(yùn)加入，以抗衡另外兩大航運(yùn)聯(lián)盟P3聯(lián)盟和G6聯(lián)盟。這三大聯(lián)盟共占據(jù)全球航運(yùn)業(yè)務(wù)的90%。

面對復(fù)雜的市場形勢，CKYHE聯(lián)盟成員之一的中國遠(yuǎn)洋與中海集運(yùn)于2014年2月13日簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。中遠(yuǎn)和中海將通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、開展合資合作、協(xié)調(diào)資源配置、互為供應(yīng)服務(wù)商、共同開發(fā)客戶、開拓新興市場等方式，在航運(yùn)、碼頭、物流、船舶修造等領(lǐng)域建立全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立資源共享的發(fā)展機(jī)制。此項(xiàng)合作被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是中海集運(yùn)在加入CKYHE聯(lián)盟道路上邁出的重要一步。同時，由于中海集運(yùn)與阿拉伯航運(yùn)有戰(zhàn)略合作協(xié)議，業(yè)界猜測，很有可能中海集運(yùn)入盟的同時，會拉上阿拉伯航運(yùn)一起加入CKYHE聯(lián)盟。

目前，班輪運(yùn)輸行業(yè)聯(lián)盟將逐步形成三足鼎立之勢，按整個市場運(yùn)力份額測算，P3聯(lián)盟將是最大的聯(lián)盟，市場份額達(dá)到32.50%，CKYHE聯(lián)盟為第二大聯(lián)盟，市場份額20.93%，G6聯(lián)盟為第三大聯(lián)盟，市場份額20.24%。P3聯(lián)盟的誕生，也讓越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，單打獨(dú)斗不如抱團(tuán)合作。因?yàn)楹竭\(yùn)業(yè)合縱連橫的大趨勢已不可阻擋，馬士基如此，穩(wěn)定發(fā)展了十余年的CKYH聯(lián)盟如此，日趨壯大的G6聯(lián)盟亦如此。

另類生存

沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有共同的利益。就連班輪巨無霸馬士基都要與對手共同組建聯(lián)盟，可見個體公司在市場中的生存環(huán)境之艱。大浪淘沙，在接受市場洗禮的過程中，沒有公司可以做到獨(dú)善其身，而是尋求新的生存之道和接受新的“游戲”規(guī)則。在危機(jī)之中調(diào)整經(jīng)營思路，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整和改革力度也許為企業(yè)帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。

馬士基策略的轉(zhuǎn)變有其必然性，主要原因之一就是其領(lǐng)先優(yōu)勢在近十年中不斷受到其它船公司的挑戰(zhàn)。歷史上，馬士基從未同其它船公司聯(lián)盟，一直傾向于通過不斷兼并來實(shí)現(xiàn)市場擴(kuò)張和航區(qū)覆蓋，包括收購美國海陸、鐵行渣華、SEAGO、EAC-Ben、SAFMARINE等，鐵行渣華被其收購后即退出偉大聯(lián)盟，此次收購使其在全球航運(yùn)業(yè)老大的位置上坐得更穩(wěn)，但情況在2012年底新總裁到任后開始發(fā)生變化，由于2011年發(fā)布的“天天馬士基”是一種以搶占?xì)W線份額為導(dǎo)向的進(jìn)攻市場策略，致使運(yùn)費(fèi)加速下跌及馬士基航線全年5億美金的虧損，并促成其主要競爭對手地中海、達(dá)飛的戰(zhàn)略合作。新總裁索倫就任后，馬士基策略上轉(zhuǎn)向利潤恢復(fù)和未來的持續(xù)發(fā)展，先后通過取消部分18000TEU“3E”船型訂單、調(diào)離歐線AE9運(yùn)力來緩和競爭氣氛，之后又頻頻呼吁行業(yè)保持克制、實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展，并于2012年2月引領(lǐng)行業(yè)大幅漲價。與此同時，馬士基加強(qiáng)同外部合作，先后在地中海線、美線同達(dá)飛開展合作，可能正是達(dá)飛在地中海航運(yùn)和馬士基間的紐帶角色才促成了P3聯(lián)盟，但追根溯源，馬士基的策略轉(zhuǎn)變才是P3聯(lián)盟創(chuàng)建的始發(fā)點(diǎn)。

可以說，P3聯(lián)盟的誕生，是馬士基在大船時代的背景下又一次大膽嘗試?！白儎t通，通則久”，對于曾經(jīng)一度奉行“不結(jié)盟”策略的長榮海運(yùn)和中海集運(yùn)來講，他們的企業(yè)生存策略也被迫做出調(diào)整。

一直以來，長榮海運(yùn)保持著自己就是一個航運(yùn)聯(lián)盟的基本姿態(tài)，單打獨(dú)斗幾十余載，被業(yè)界視為帶有傳奇色彩的一家大型航運(yùn)公司。長榮集團(tuán)副總裁謝志堅表示，一路走來，不是P3聯(lián)盟才算是阻力，每年都會遇到各種不同的情況，將阻力變?yōu)橹Ψ炊且患檬?。目前，單打?dú)斗的老路已經(jīng)行不通，應(yīng)該轉(zhuǎn)變思維模式，建立一種全新的合作機(jī)制，以應(yīng)對越來越復(fù)雜的市場形勢。不管P3聯(lián)盟通過與否，最好的方案，就是讓客戶的需求得到很好的滿足。

隨著金融危機(jī)的爆發(fā)，班輪行業(yè)快速增長的黃金時代已經(jīng)一去不復(fù)返。上海海事大學(xué)物流規(guī)劃研究所所長徐建華在接受媒體采訪時對長榮加入CKYH進(jìn)行了分析。他認(rèn)為，這幾年運(yùn)力需求激烈震蕩，且持續(xù)低迷。面對這樣一個周期性和震蕩性都十分強(qiáng)烈的集裝箱運(yùn)輸行業(yè)，單打獨(dú)斗式的經(jīng)營越來越難以生存，嚴(yán)峻的環(huán)境迫使航運(yùn)公司必須尋求降低基礎(chǔ)成本的根本性途徑。G6聯(lián)盟和CKYH聯(lián)盟給航運(yùn)業(yè)上了一課。這兩大聯(lián)盟中的每一家公司在聯(lián)盟內(nèi)運(yùn)行的航線收益都明顯地比其單獨(dú)運(yùn)行的航線收益高。正因如此，長榮航運(yùn)若不能并購其他航運(yùn)巨頭獲得規(guī)模優(yōu)勢，就必須要選擇加入聯(lián)盟以獲取降低成本。

中海、達(dá)飛、長榮一直都有不結(jié)盟傳統(tǒng)，在達(dá)飛加入P3聯(lián)盟、長榮加入CKYH聯(lián)盟之前，中海集運(yùn)一直與長榮、阿拉伯航運(yùn)、以星等以換艙等航線合作方式經(jīng)營歐線。目前達(dá)飛和長榮均入盟合作，而中海集運(yùn)和阿拉伯航運(yùn)則依然相對獨(dú)立。中海方面表示，目前，國際航運(yùn)巨頭們通過建立聯(lián)盟在低迷時期爭奪市場，國內(nèi)龍頭們?nèi)舨徊扇∫恍┬袆樱@然會變得被動，失去競爭優(yōu)勢。航運(yùn)企業(yè)“大合作、大聯(lián)盟”是發(fā)展趨勢，不排除加入聯(lián)盟的可能性。目前，前20大班輪公司中僅有中海集運(yùn)、南美漢堡、PIL、UASC、萬海和以星航運(yùn)未入盟合作。

“中小”危局

在這場艱難的生存博弈戰(zhàn)中，大型航運(yùn)公司的“抱團(tuán)”取暖，讓一個個超級聯(lián)盟加速誕生，為自己贏得了先機(jī)，而對三大主干航線上未結(jié)盟的小型船公司來說，P3聯(lián)盟就是將它們一網(wǎng)打盡的“天網(wǎng)”。大船的成本優(yōu)勢與擠兌效應(yīng)將使他們不得不選擇退出主干航線，乃至退出整個市場。最終三大主干航線的競爭，將變成聯(lián)盟之間的對決。

中國船東協(xié)會秘書長張守國認(rèn)為，中小公司應(yīng)該合理的進(jìn)行布局，并不是說未來世界上就只能剩下大公司，小公司也要變成大公司，各有各的空間。小不一定弱，大不一定強(qiáng)，還是要有自己的特色。中小船東可以發(fā)揮自己在支線的優(yōu)勢，在未來新的市場格局下尋找自己的生存空間和利潤空間。

馬來西亞國際航運(yùn)有限公司（MISC）的退出是中小班輪公司的一個代表。因嚴(yán)重虧損，2010年該公司決定退出班輪航線運(yùn)輸業(yè)務(wù)。退出歐亞合作航線后的MISC將經(jīng)營重心放到了中東地區(qū)航線、澳新線和馬來西亞國內(nèi)航線上。其中，中東地區(qū)的清真航線是MISC推出的特色航線。

而對于集裝箱船隊規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于MISC的南美輪船，也曾經(jīng)一度面臨退出班輪業(yè)務(wù)的局面。資料顯示，南美輪船2011年第二季度虧損3.39億美元，第三季度凈虧損額進(jìn)一步增加至3.43億美元，該公司表示，運(yùn)價下跌、船舶利用率低及燃油成本高企等問題，使得包括公司面臨難以贏利的局面。而近日，赫伯羅特與南美輪船終于成功合并，讓這家公司有了新的期盼，積極部署新的擴(kuò)張整合，創(chuàng)造規(guī)模效益，共追P3聯(lián)盟。

上海國際航運(yùn)研究中心國際航運(yùn)研究室張永峰副主任表示，對于經(jīng)營支線貿(mào)易的班輪公司來說，也會受到牽連。由于在主干線上，一些大船和公司被擠出主干線，這部分運(yùn)力將有可能流向支線，支線的供需將發(fā)生改變，比如，曾經(jīng)在干線上的中小型公司在支線上極有可能成為大型公司，迫使支線公司因面臨壓力而進(jìn)行新航線開辟、航線升級、運(yùn)力升級等以提高公司競爭力，從而波及支線競爭格局。他認(rèn)為，對于中小型公司，應(yīng)該進(jìn)行合理的定位，找好適合自己的航線。

在走精品化、特色化道路上，中國上海的錦江航運(yùn)集團(tuán)是個典型代表。該公司定位亞洲市場、打造精品航線、簡單價格競爭相錯位的經(jīng)營模式，提供“精確到小時”的集裝箱運(yùn)輸服務(wù)，摸索出一條以品牌創(chuàng)建帶動企業(yè)發(fā)展的道路。2008年遭受國際金融危機(jī)的嚴(yán)重沖擊，全球航運(yùn)市場一片頹勢，但錦江航運(yùn)集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績卻是航運(yùn)市場中的“一抹亮色”。

無疑，面對持續(xù)低迷的集裝箱班輪市場、大型班輪公司之間的航線聯(lián)盟和合作逐步強(qiáng)化的現(xiàn)狀，中小班輪公司難以經(jīng)受巨大的市場壓力，正在逐步收縮航線經(jīng)營，甚至考慮全面退出這個過度競爭的行業(yè)。對于我國的航運(yùn)企業(yè)來說，尤其是競爭慘烈的亞歐航線，要么退出亞歐航線，集中精力進(jìn)入其他航線獲得更高競爭力；要么與其他企業(yè)組成聯(lián)盟，抗衡P3聯(lián)盟，讓競爭良性化，而不是如今壟斷的情形?？傊?，打鐵還需自身硬，聯(lián)盟并非包治百病的唯一良方，我國航運(yùn)企業(yè)只有不斷努力提高服務(wù)質(zhì)量，提高經(jīng)營水平，增強(qiáng)競爭力，才能最終化危為機(jī)。