本刊記者 楊培舉

在聯(lián)盟的殘酷對決中，許多航運企業(yè)被迫卷入這場洗牌游戲中。未來更激烈的“肉搏戰(zhàn)”，可能一觸即發(fā)。

去年，馬士基、地中海、達飛航運三巨頭組建P3聯(lián)盟的消息甫一傳出，猶如一顆重磅炸彈轟然炸響，震驚整個航運界。至今，P3聯(lián)盟雖然有待被相關(guān)國家審核批準，但山雨欲來風滿樓。面對超級航運聯(lián)盟的橫空出世，航運界驚呼，聯(lián)盟之下再難有獨善其身者。由超級聯(lián)盟掀起的滔天巨浪，讓每個航運公司都感到心驚膽寒。

P3聯(lián)盟沖擊波

沒有人愿意離開，但面對航運聯(lián)盟的沖擊，總有人被淘汰。馬來西亞國際航運有限公司的黯然撤離亞歐航線，拉響了市場洗牌的警報。

回首2008年之前的航運盛世，各航運公司基本都相安無事，個個賺得盆滿缽滿。然而，市場一旦掉頭轉(zhuǎn)入低迷，航運公司個個露出“殺手”本色，紛紛使出殺手锏，以求在市場競爭中占得先機，避免被市場淘汰，原先的平靜狀態(tài)就此打破。僧多粥少，航運巨頭們自然不愿與大家共享，洗牌在所難免。

開始，面對航運市場的低迷，航運公司大多用降本增效等常規(guī)手段應對。但是，隨著金融危機的深度蔓延以及航運市場的持續(xù)低迷，航運公司之間的競爭也越來越慘烈，各種狠招頻出，競爭開始進入白熱化。

2011年下半年，馬士基率先出招，推出“天天馬士基”，迅速打破市場的平衡。對此，其他航運公司旋即做出反應。2011年12月，地中海航運和達飛輪船組成“地達聯(lián)盟”，重點布局亞歐線。同月，偉大聯(lián)盟（赫伯羅特、日本郵船、東方海外）和新世界聯(lián)盟（美國總統(tǒng)輪船、現(xiàn)代商船、商船三井）合并組建G6聯(lián)盟，于2012年3月起在亞歐航線上展開合作。2012年4月，CKYH聯(lián)盟（中遠集運、川崎汽船、陽明海運和韓進海運）宣布與長榮海運進行艙位互換合作，主要合作航線為亞歐航線與亞洲-地中海線。市場競爭再次升級，一時間，各條海運航線硝煙彌漫。

2013年6月，正當業(yè)界猜測未來這種競爭態(tài)勢將如何演變之時，馬士基再次讓業(yè)界震驚，其聯(lián)合地中海航運和達飛輪船宣布組建P3聯(lián)盟。該聯(lián)盟的橫空出世，讓航運市場更加惶恐不安，整個海事界開始彌漫著血雨腥風的味道。此時，航運市場的競爭，已由航運公司之爭演變?yōu)槁?lián)盟之爭。

面對P3聯(lián)盟的組建，G6聯(lián)盟和CKYH聯(lián)盟也迅速做出回應，重新規(guī)劃其航線班次，繼續(xù)擴充船隊實力。其中，CKYH聯(lián)盟增加新成員長榮航運，其組織的實力得到進一步提升。目前，前20大班輪公司中僅有中海集運、南美漢堡、PIL、UASC、萬海和以星航運未入盟合作。上海海事大學物流規(guī)劃研究所所長徐劍華認為，長榮入盟，CKYHE仍不足以挑戰(zhàn)P3，倘若加上中海集運，才會真正形成威脅。前不久，中遠集團和中海集運簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，因此有專家分析，中海集運有跟隨長榮加入CKYHE的可能。如是，“CYYHE+中?！钡氖袌鲞\力占比將達到28.13%，將大大加重CKYHE聯(lián)盟的對決砝碼。隨著聯(lián)盟競爭的逐步升級，未來集運市場將變得更加蕩動不安，充滿變數(shù)。

在聯(lián)盟的殘酷對決中，許多航運企業(yè)被迫卷入這場洗牌游戲中。那些小眾航運公司已深刻感受到了“人為刀俎，我為魚肉”的痛苦和無奈。未來的集運市場，更慘烈的“肉搏戰(zhàn)”，可能一觸即發(fā)。

巨人的游戲

P3聯(lián)盟掀起航運風暴，其用意再明顯不過，作為這場游戲的莊家，航運巨頭不想讓如此多的航運公司一起玩游戲，必須有人出局。

事實上，多年來，類似“風暴劇情”在集運市場上一直都在上演。而風暴的始作俑者多為航運巨人，且手法變化多端，對于時機的把握也恰到好處，像船舶大型化、并購、多元化、聯(lián)盟等業(yè)界耳熟能詳?shù)臒嵩~，被這些巨人演繹得出神入化，淋漓盡致。無疑，在巨人集團里，表現(xiàn)最突出者，非馬士基莫屬。

成立于1904年的馬士基，其辦事處目前已遍布140多個國家，在航運市場可謂呼風喚雨，足能以一敵國。多年來，無論國際航運形勢如何跌宕起伏，其一直都是行業(yè)的風向標，始終云帆高懸，長風破浪，勇往直前。

船舶大型化一直是馬士基克敵制勝的最有利的武器之一。自1996年“馬士基女王”號投入運營，馬士基便扮演起了世界集裝箱船大型化領(lǐng)導者的角色。它總是一次次地突破集裝箱船的極限，憑借這些“海上巨無霸”，一次次地粉碎業(yè)界的質(zhì)疑，把對手甩在身后。比如，其建造18000TEU級船時，像地中海、長榮等航運巨頭表示不會跟進。然而，當大船投放市場后，這些巨頭最終被迫跟進，成為馬士基大船行動的擁躉。

企業(yè)并購在很多人眼里是一柄雙刃劍，因為它很容易誤傷自己，但在馬士基的詞典里卻是助推器的代名詞。如果說1999年并購美國海陸公司可以理解，但在航運盛世溢價收購鐵行渣華之舉，讓業(yè)界匪夷所思。而馬士基考慮的是，當時鐵行渣華所在“偉大聯(lián)盟”的集裝箱載量已超過馬士基，且全球排名前5位的班輪公司依次為馬士基、地中海航運、鐵行渣華、長榮和法國達飛，要甩開競爭對手，最好的辦法是收購，但只收購規(guī)模一般的公司還難以達到目的，鐵行渣華正是最佳收購對象。此舉充分體現(xiàn)的是馬士基高瞻遠矚的戰(zhàn)略思維——甩開競爭對手，瓦解“偉大聯(lián)盟”，長期成為行業(yè)的領(lǐng)導者。

多元化一直被國內(nèi)企業(yè)所青睞，但他們總是一次次被其所傷。馬士基卻不同，他總能踏準步點，找準節(jié)奏。2002年以前，馬士基除石油與天然氣開采外，還進入了其他多個業(yè)務領(lǐng)域，包括造船、橡膠、塑料、醫(yī)療設(shè)備、航空運輸、IT、零售、機械設(shè)備等行業(yè)，在125個國家和地區(qū)有業(yè)務活動。從2002年起，馬士基開始剝離回報率低的業(yè)務，到2007年上半年，其他業(yè)務完成剝離，只剩下海運、石油、零售和造船業(yè)務。2008年國際航運市場開始由盛轉(zhuǎn)衰。而此時，馬士基則完成了完美塑身，輕裝前行。

服務創(chuàng)新，在一些公司的實際運營中，很容易表現(xiàn)為一種姿態(tài)、口號、形式。但在馬士基身上，體現(xiàn)的是一種對客戶的承諾。2011年推出的“天天馬士基”，則讓航運界深刻感受到了馬士基爐火純青的深厚“內(nèi)功”，達到了摘花飛葉亦可傷人的恐怖地步。一項服務就能讓眾多公司陷入絕望。盡管一些班輪公司以大結(jié)盟的方式推出類似“天天”承諾產(chǎn)品來跟進，但總讓人感覺似乎差了些火候，變了“味道”。

至于馬士基放低姿態(tài)跟對手組建P3超級聯(lián)盟，在很多人眼里同樣不可思議。因為在航運界，馬士基一直以獨行俠的形象示人，如今似乎顯得有點委曲求全。對于馬士基之舉可以有兩種解讀，其一是聯(lián)盟力量讓航運巨頭彎腰，個體單干的時代一去不復返；其二是時移勢易，與對手聯(lián)盟正體現(xiàn)出了馬士基海納百川的胸襟和氣度。深諳變通之道，同樣是馬士基的又一大利器。

馬士基的這些手法，其他航運巨頭或多少地用過，目的只有一個，瓦解對手，提升自己的競爭力。如今，P3聯(lián)盟掀起的聯(lián)盟大博弈事實上才剛剛拉開序幕，眾多的航運公司被迫進入了由航運巨頭們共同設(shè)置的局中，盡管他們焦躁不安，但只好順著大潮走下去，生死未卜。而那些航運巨頭設(shè)好局后便靜觀其變，待哀鴻遍野之時，再出來打掃戰(zhàn)場，然后重新劃分各自的勢力范圍，重塑市場秩序，制定新的游戲規(guī)則。

新思維風暴

當下，集運市場不僅是聯(lián)盟的時代，同時亦是航運巨頭的時代。P3聯(lián)盟的出現(xiàn)不僅使聯(lián)盟之間的競爭加劇，同時也掀起了一股新思維風暴，它對航運公司傳統(tǒng)的管理理念、運營模式，以及思維模式都帶來不小的沖擊。所以，對于P3聯(lián)盟，國內(nèi)航運界須有一個清醒的認識。

其一，P3聯(lián)盟的出現(xiàn)不論是在技術(shù)、管理還是在經(jīng)驗、合作方面都是一次創(chuàng)新，由此打開了以低成本、高效率為主導的商業(yè)模式變革的窗口。過去，馬士基素以“一股獨大”執(zhí)班輪業(yè)牛耳，但當G6與CKYH兩大聯(lián)盟內(nèi)運行的航線收益明顯大于“單打獨斗”時，馬士基航運一改故態(tài)，選擇組建聯(lián)盟。聯(lián)盟威力之大可見一斑。航運公司當務之急是要學會和適應在聯(lián)盟競爭不斷升級下的生存與發(fā)展。如今，不僅是集運業(yè)運用了航運聯(lián)盟的經(jīng)營模式，就連散雜貨運輸船隊也逐步把聯(lián)營合作體制作為新的嘗試。聯(lián)盟已逐漸成為每個航運公司的必修課。

其二，雖然航運聯(lián)盟影響力巨大，但事實上真正的航運話語權(quán)依然掌握在航運巨頭的手里，世界航運格局尚未發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。航運巨頭的一舉一動，仍是改變航運格局的最根本力量，像馬士基、地中海航運、達飛輪船、長榮等航運巨頭，都具有改變市場平衡的實力。尤其是航運巨人馬士基，其影響力更不可小覷，因為它隨時能掀起市場波瀾。相信中國的航運公司、港口以及貨主，對于馬士基近些年在中國市場縱橫馳騁，已有切膚感受。其僅憑一己之力，足可跟整個國家叫板。馬士基憑什么如此硬氣？實力使然。從公司業(yè)績來看，馬士基2013年盈利38億美元（2012年盈利40億美元），其中航運板塊盈利15億美元。這與在虧損生死線上苦苦掙扎的中國航運公司形成鮮明對比。

其三，在聯(lián)盟博弈加劇，市場持續(xù)動蕩的時代，企業(yè)自身做強才是根本。這一點對中國廣大航運企業(yè)而言，尤其重要。對此，交通運輸部水運科學研究院發(fā)展中心的孫士雯認為，P3聯(lián)盟一旦啟動，其規(guī)模優(yōu)勢和成本效應必定會使中國班輪公司生存空間進一步受到擠壓。中國船公司除了優(yōu)化自身經(jīng)營管理之外，還須看到規(guī)模的價值及其對行業(yè)發(fā)展趨勢的影響。目前，世界前二十大集裝箱班輪公司中，有華人背景的長榮海運、中遠集運、中海集運、東方海外、陽明海運分別列全球第四、五、九、十一和十五。這些企業(yè)若能擴大和深化既有合作，實現(xiàn)船舶調(diào)度與運營網(wǎng)絡的進一步優(yōu)化，實現(xiàn)類似P3形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，那么對于提升大中華區(qū)航運界的競爭力會有重大益處。目前5家公司的總運力規(guī)模為302.2萬TEU，是P3體量的46.4%，略小于G6聯(lián)盟總規(guī)模，若能實現(xiàn)合作運營，則在遠東-北美航線上憑借31.3%的運力份額而具備較強實力，在亞歐航線上也將以26%的市場份額擴大話語權(quán)。另外，她還認為，國內(nèi)幾家央企是否能通過合作或合并來提高規(guī)模競爭力也值得思考。

對于國內(nèi)組建航運集團的觀點，大連海事大學世界經(jīng)濟研究所所長劉斌也持支持態(tài)度。他認為，比如中遠、中海的重組就是兩家公司的救贖之路，而且如今正是最佳時機。重組可借鑒新加坡?；始瘓F合并美國總統(tǒng)輪船的方式，只做產(chǎn)權(quán)合并，而不做資產(chǎn)和管理架構(gòu)的整合。針對這個話題，記者通過調(diào)查了解，業(yè)內(nèi)很多人士并不支持，因為他們擔心其將重蹈長航與中外運重組的覆轍。

大國無強企，這種局面須盡快扭轉(zhuǎn)。中國在貨源、港口、航運公司、造船廠、資金等方面皆有得天獨厚后之優(yōu)勢，可總難以打造出基業(yè)長青的國際化巨人集團，這不能不說是一種遺憾。如此看來，中國須盡快找到企業(yè)長青的基因和密碼，顯得迫在眉睫。