陳永為

如果你是一家煉油廠的人事經(jīng)理，請你為企業(yè)招聘30名高空油漆作業(yè)人員，你會怎么辦？大多數(shù)人事經(jīng)理可能會這樣操作：

和用人部門溝通，確定招聘人員條件，比如性別、年齡、學歷、職業(yè)資格等。

發(fā)布招聘廣告，召集應聘者，經(jīng)過筆試、面試后，從300名應聘人員中篩選出30名合格者。

對這30名合格者進行背調(diào)、政審、體檢、培訓后，送其上崗。

盡管這一切遵循了普通規(guī)范的招聘流程，但問題也隨之出現(xiàn)：新員工上崗不久，就有人陸續(xù)辭職。有人畏懼高空作業(yè)，有人無法適應工作節(jié)奏，還有人嫌工資太低。身為人事經(jīng)理的你很委屈：為什么嚴格按照流程進行了員工招聘，面試的時候也與候選人進行了相關(guān)問題的探討，上崗后卻還是出現(xiàn)這種員工說的和做的完全相反的情況呢？

也許我們可以從殼牌石油中東煉油廠的做法中獲得一些有益啟示：

首席執(zhí)行官（以下簡稱“CEO”）親自面試，與應聘者進行充分溝通，給予其被重視的感覺；

組織通過面試的人到應聘崗位會經(jīng)歷的最壞環(huán)境下進行現(xiàn)場高空體驗，以考查其適應性；

詳細告訴作業(yè)人員工資薪酬、工作環(huán)境、發(fā)展前景等情況，讓應聘者清楚所聘崗位的真實情況；

CEO為新員工上第一堂培訓課，闡述公司戰(zhàn)略目標、價值主張、企業(yè)文化等，強化新員工的文化適應性。

雖然是一次看似普通的招聘，但一年后，這次招聘的員工絕大部分都留了下來，只有一名員工離開。也許，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）應該好好品味和思考一下殼牌的招聘技巧，多考慮如何利用常規(guī)招聘思維之外的“第三只眼睛”，審視過去招聘模式的不合理之處。

招聘中最看重什么

招聘時HR應關(guān)注應聘者哪方面素質(zhì)？是技能（學歷、職稱、資格等），還是品格（性格、愛好、決斷力等）？通常情況下，HR總希望應聘者是個德才兼?zhèn)涞娜?，但是，當理想與現(xiàn)實出現(xiàn)差距之時，你該如何選擇？

其實，HR多傾向于招聘那些能滿足崗位需求、技能較強的人，而很少考慮其品格如何。這樣做，一方面考慮到品格是隱性條件，HR不可能在幾次面試中就得到準確的結(jié)論；另一方面，由于目前的大多數(shù)企業(yè)和HR都急于求成，過于注重結(jié)果和應聘者的外在條件，因此，當一個高學歷、高職稱和高技能的應聘者出現(xiàn)時，HR往往會忽略對其品格的考量。其實，這是一個誤區(qū)。試想：技能和品格哪一項更容易進行后天的塑造和培養(yǎng)？答案應該是不言自明的。

有關(guān)研究表明，大多數(shù)員工經(jīng)過上崗培訓后，技能都會獲得提高，甚至會超過崗位所需的基本要求。但是，品性屬于人性中深層次的范疇，品格的形成更多取決于個人的成長環(huán)境和價值觀，是長期沉淀和積累的結(jié)果。企業(yè)雖然可以通過培訓提升員工的工作能力，卻很難給予員工一個重新塑造人格的環(huán)境。從這

個角度來講，企業(yè)在招聘員工時，更應注重對應聘者個人品格特征的考查，從而避免以偏概全。

招聘時，HR對應聘者品格的考查可以通過多種渠道實行。谷歌公司招聘員工的做法就很有特點：和大多數(shù)公司審閱簡歷的方式不同，谷歌公司收到員工簡歷時并不是首先關(guān)注應聘者的畢業(yè)學校、學歷水平、資格證書等，而是首先關(guān)注應聘者的職場經(jīng)歷和興趣愛好。谷歌公司認為：學歷和技能只能說明一個人的學習能力，而從其興趣愛好中卻能夠窺出涵養(yǎng)與品格，可以幫助公司更準確地判斷應聘者的為人和處事方式，了解其能否助推公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

招聘決定離職率

由誰負責對普通油漆工進行招聘面試？很多人可能會回答：用人部門經(jīng)理、人事經(jīng)理，或者人事部門領(lǐng)導。有的企業(yè)認為，讓CEO花時間去面試一名普通員工是一種極大的奢侈和浪費。如果你所在的企業(yè)也抱有這樣的想法，就不難理解為何企業(yè)的某些員工會在上崗后不久就提出離職了。因此，從某種程度上說，招聘環(huán)節(jié)就能夠決定應聘者在一家企業(yè)任職的時間。

從邏輯上來看，招聘不僅僅是人事部門的事，還是企業(yè)的事，CEO是公司的第一責任人，為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的目標，他需要對有可能進入企業(yè)的人進行嚴格把關(guān)。因此，CEO參加面試，既可以把控企業(yè)到底需要什么樣的人，還能讓應聘者發(fā)自內(nèi)心地做出加入并伴隨公司一起成長的決定。

從招聘的價值角度來看，員工是公司價值的創(chuàng)造者，是企業(yè)發(fā)展的起點。CEO是公司價值創(chuàng)造的引導者和傳遞者，把握著企業(yè)的運行走向。如果偏離正確走向，就會影響有效價值創(chuàng)造和價值鏈的穩(wěn)定性。

從招聘的本質(zhì)看，如果把招聘的匹配性從低到高分為三個層次的話，通常情況下HR只做到了第一個層次，即實現(xiàn)了簡單的人崗匹配。大多數(shù)情況下，HR開展員工招聘時會到此止步，但更為關(guān)鍵的是繼續(xù)實現(xiàn)應聘者與團隊的匹配度和應聘者與企業(yè)文化的匹配度這兩個層次，因為它在很大程度上決定了應聘者的工作效能、發(fā)展?jié)撡|(zhì)，甚至是何時離職。

那么，怎樣才能在招聘階段就預測出應聘者是否夠與團隊相匹配呢？主要的做法之一，就是讓企業(yè)的團隊或團隊代表參與面試，從一開始就讓企聘雙方互相“撞擊”；或者讓應聘者參與工作團隊的活動，在體驗活動中觀察應聘者的品格，從而確定雙方是否匹配。這就如杰克·韋爾奇所說：“不管你的時間有多緊迫，或者不管某個應聘者的表現(xiàn)有多么積極，你都應該多安排幾名公司的人與每一位候選人多做幾次接觸。”

想要做到應聘者與企業(yè)文化的匹配絕非易事。很多五百強企業(yè)為了找到與公司匹配的人才，往往會獨辟蹊徑，進行長期和精心的謀劃。如：西門子在招聘時，先讓應聘的大學生來公司實習，使其全面了解公司的價值主張和企業(yè)文化，實習結(jié)束后這些人可能會到其他企業(yè)工作，西門子會對這些實習生進行長期的聯(lián)絡跟蹤，3-5年后，再從這批實習生中挑選出具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的優(yōu)秀者“歸隊”。這種做法雖然會花費企業(yè)大量的時間和精力，卻可以找到真正適合企業(yè)長期發(fā)展的“精英“。

招聘影響公司發(fā)展格局

有些公司越做越大，有些公司蹣跚前進，有些公司在兩三年后悄然消失。據(jù)美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而在中國，中小企業(yè)的平均壽命僅為2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅為7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。分析企業(yè)短命的原因，主要有市場環(huán)境差缺乏科學治理、公司領(lǐng)導無遠見、員工缺乏創(chuàng)新精神等。不過，對企業(yè)影響最大的還是CEO。

這其中與招聘有什么關(guān)系呢？

從招聘可以看出公司CEO的價值取向。CEO的管理方略直接影響到公司的格局和出路，正所謂“物以類聚，人以群分”，CEO對應聘者品格和技能的要求決定了公司將會變成什么樣。“強強聯(lián)合”固然可喜，但“珠聯(lián)璧合”乃為上乘之選。

從招聘可以看出企業(yè)的文化定位。盡管公司格局取決于主要領(lǐng)導的視野和決策，但企業(yè)員工的視野和能力又反過來影響公司的發(fā)展格局，這種看不見、摸不著的“制約”，其實已在點點滴滴中得以滲透，并且左右了公司的文化和發(fā)展，因此，“正本清源”對公司的戰(zhàn)略發(fā)展往往比“壯士斷腕”更有影響力。