常勇

對于企業(yè)而言，員工招聘既是人員補充渠道，也是進行組織更新與優(yōu)化的最佳途徑，因此，招聘優(yōu)秀員工的意義不言自明。然而，什么樣的招聘對企業(yè)最有效？員工招聘如何為公司帶來真正的競爭優(yōu)勢？怎樣避免因招聘失誤而付出代價？這些似乎更是當下人力資源管理者需要認真審視的課題。

2013年12月，在東北某高校校園招聘會上，一位衣著整潔、舉止得體、干練自信的應(yīng)聘者深深吸引住面試官李強。經(jīng)過一番深談，李強確信，這是一位德識才學(xué)都十分優(yōu)秀的人才，但作為資深人力資源工作者，李強深知，目前公司福利待遇、提升空間都很有限，而這名男生的志向、膽識與抱負已大大超出預(yù)想。是就此將其束縛于一方小池內(nèi)慢慢耗光熱情，還是先將其“拒”之門外，讓他有機會在更廣闊的天地釋放才干呢？李強有些猶豫……

員工招聘“有效”最重要

李強所在的B公司是國內(nèi)一家大型集團企業(yè)，其贏利能力一直處于同行業(yè)的中下游水平。2010年，為配合集團“進軍世界五百強”的企業(yè)愿景，企業(yè)制定并實施了以引進“211”、“985”院校畢業(yè)生為主，“一本”院校畢業(yè)生為輔的“精英招聘策略”。

然而，該政策實施三年后，負面效應(yīng)顯現(xiàn)了出來：企業(yè)曾下大力招聘來的“精英”們，到崗之后不是業(yè)績平平，就是個人優(yōu)勢表現(xiàn)不明顯，引來基層各大主管怨聲不斷。更令人惋惜的是，許多員工剛工作一兩年便申請離職。這場“精英招聘”就像一個漂亮的肥皂泡，精彩瞬間即逝。

人才是企業(yè)發(fā)展的基石。雖然招聘優(yōu)秀員工可為企業(yè)注入生機和活力，推動企業(yè)的進步與變革，但企業(yè)一旦對人才定位不準或定位過高，其結(jié)果必然適得其反。B公司的“精英招聘策略”看似高端大氣上檔次，實則缺少現(xiàn)實基礎(chǔ)。該企業(yè)在人才招聘上主要存在以下三個問題：

招聘標準盲目求“高”，導(dǎo)致招聘計劃完成率偏低。由于公司在招聘中一味追求高學(xué)歷、名牌院校、

對口專業(yè)，忽視了企業(yè)現(xiàn)實實力的大小和管理水平的高低，沒有衡量企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿?，因此，近三年來的招聘計劃完成率尚不?0%，這在一定程度上制約了基層用人需求。

學(xué)歷要求無法滿足層次多樣性崗位需求。正所謂“尺有所短，寸有所長”，企業(yè)需要不同層次的員工，以完成不同崗位的職責與分工。本科生理論知識過硬、可塑性強，但企業(yè)基層一線崗位大部分要求實際操作，更需要那些動手能力強、工作踏實，能長期扎根的?？飘厴I(yè)生。然而，隨著“精英招聘策略”的出臺，企業(yè)很快陷入尷尬境地。一方面，專科生因?qū)W歷問題，在投遞簡歷環(huán)節(jié)就被企業(yè)拒之門外；另一方面，名校精英進入企業(yè)后，由于現(xiàn)實與理想之間的巨大落差，心理產(chǎn)生不適，入職不久便選擇離開。

這種無視企業(yè)現(xiàn)實需求的“精英招聘策略”，不但對企業(yè)毫無益處，甚至直接導(dǎo)致兩種不良后果：一是招不到人；二是招不對人。企業(yè)招用“適合”的員工，遠比盲目追求“優(yōu)秀”和“精英”更為實際。

“人崗匹配”有學(xué)問

有效招聘是指組織在招聘過程中，利用決策、組織、協(xié)調(diào)等職能來優(yōu)化招聘活動，合理配置招聘工作過程中的各種資源要素，提高招聘的管理效率和水平，從而最大限度地實現(xiàn)招聘目標的過程。要想在人才輩出的招聘現(xiàn)場找到與企業(yè)發(fā)展相配備的員工，企業(yè)必須樹立科學(xué)、理性的用人價值觀，遵循“人崗匹配”原理，從眾多人才當中招聘最適合企業(yè)需要的人。

所謂“人崗匹配”，就是按照人適其事、事宜其人的原則，根據(jù)員工素質(zhì)和水平，將其安排在最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，從而做到人盡其才、才盡其用。顯然，這種匹配是雙向的，既要讓人成為業(yè)績提升的最活躍因素，又要使物得以最經(jīng)濟地利用。企業(yè)透過這一人力資源“招聘與配置”的最優(yōu)化模式，可以有效地分配資源，保障組織的公平與活力，從而達到人才與企業(yè)的“雙贏”甚至“多贏”。

在人力資源的具體實踐中，重點是要把握好“人崗匹配”的四層要義：

工作要求與員工素質(zhì)相匹配。員工招聘過程中，企業(yè)大多關(guān)注應(yīng)聘者是否具備企業(yè)需求的能力素質(zhì)，并不顧及新員工的主觀感受。有人曾將高考、首次擇業(yè)、工作三年、工作七年、面臨退休這幾個時間點歸納為個人職業(yè)生涯的五大“窗口敏感期”。因此，人才在這些關(guān)鍵時期一旦意識到問題的存在，并產(chǎn)生“屈才”的感覺，毀約離職將不可避免。據(jù)統(tǒng)計，2013年，近三成企業(yè)校招畢業(yè)生毀約率達30%以上。企業(yè)一廂情愿地把發(fā)展寄托在“精英”身上，但“精英”卻不一定適用。

工作報酬與員工貢獻相匹配。這種匹配關(guān)系是員工公平認知的主要來源，它既是企業(yè)內(nèi)部的縱向?qū)Ρ?，也是企業(yè)外部的橫向比較。因此，這種匹配關(guān)系也可以概括為員工與企業(yè)匹配度上的考量，它雖然表現(xiàn)于新員工入職工作之后，但源頭仍在招聘階段。每個HR招聘專員心里都有一本賬，上面記載著崗位需求與工作說明，同時也清楚該崗位可能獲得的收益。因此，當伯樂遇見千里馬，雖然愛才心切，但如果企業(yè)不能為“千馬里”的成就買單，那還是及早放手吧，總有一個企業(yè)肯為他支付甚至超額支付這筆開銷。

員工與員工之間在橫向比較中的認同度。這項原則主張企業(yè)內(nèi)部貢獻相當?shù)膯T工應(yīng)獲得同等報酬，否則極易導(dǎo)致一方認為不公平被迫離職轉(zhuǎn)而影響工作業(yè)績和企業(yè)效益。例如，某企業(yè)為留住一位名校畢業(yè)生，不惜以高出平均水平兩倍的薪水作為條件，而其同崗位的高級工程師月薪尚不及此，且公司大批以借調(diào)身份工作在生產(chǎn)、設(shè)備、人力資源等部門的優(yōu)秀員工，多年來人事關(guān)系一直游離于崗位之外。表面上看，企業(yè)每月只需多支付給“精英”幾千元薪水，實際上，由此帶來的公平失衡會讓同期入職的員工及資深老員工對企業(yè)失去信心，進而消極怠工或退出。為此，企業(yè)要承擔的隱性成本將呈數(shù)百倍遞增。

崗位與崗位之間的匹配度。崗位匹配，是指企業(yè)在崗位設(shè)置時，對報酬與職位要求相當?shù)膬蓚€崗位，應(yīng)配置素質(zhì)相當?shù)膯T工，否則，在企業(yè)內(nèi)部極易形成“人崗不匹配”的現(xiàn)象。

由此可見，最適合的員工未必是最優(yōu)秀的，但一定是企業(yè)實際需要的，既能與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應(yīng)，工作起來得心應(yīng)手，又能在企業(yè)戰(zhàn)略實施中

與企業(yè)一同成長、共同實現(xiàn)飛躍。因此，選用員工與企業(yè)發(fā)展階段緊密相關(guān)，“優(yōu)秀”并非企業(yè)招聘人才的首選指標，否則企業(yè)很容易陷入假、大、空的管理陷阱之中。

“適合”的員工從哪里來

企業(yè)要招聘到適合的員工，除了要秉持“人崗匹配”的用人原則，從主觀上克服招聘的盲目性，還要從具體操作入手，努力消除產(chǎn)生人崗失衡的客觀影響。同時，以人才大局觀為立足點，加快從“強調(diào)忠誠度”到“協(xié)作式人才合作”的轉(zhuǎn)變，整合天下人才資源為己所用，方不失大人力資源管理意識下的戰(zhàn)略性員工招聘。

提供真實工作預(yù)覽（Realistic Job Preview，以下簡稱RJP）。企業(yè)在招聘時，通常會將重點放在對目標人才的篩選上，應(yīng)聘者對企業(yè)的認知和期望并不被關(guān)注，因此，企業(yè)提供給應(yīng)聘者的信息十分有限，一些企業(yè)為了贏得應(yīng)聘者甚至刻意隱藏不利信息。這種信息的不對稱極易導(dǎo)致應(yīng)聘者盲目選擇企業(yè)，從而產(chǎn)生招聘泡沫。RJP技術(shù)正是從這一環(huán)節(jié)入手，來促進招聘中的“人崗匹配”。這種招聘哲學(xué)認為，企業(yè)在招聘過程中，必須為求職者提供真實、準確、完整的企業(yè)和職位信息，這些信息包括積極和消極兩個方面。企業(yè)可以通過小冊子、電影、錄像帶、面談、上司和其他員工的介紹等多種方式向應(yīng)聘者提供。這種強調(diào)信息真實有效傳遞的RJP技術(shù)，雖然在一定程度上降低了應(yīng)聘者對工作的期望值和接受率，但卻提高了新員工對企業(yè)的滿意度，使雙方達成滿意的心理契約，降低了員工流失率。

設(shè)立畢業(yè)生實習(xí)基地。目前，應(yīng)屆畢業(yè)生這一群體是當前最具規(guī)模、專業(yè)門類最為齊備、人才資源最為充沛的人力資源供給中心，同時，其職業(yè)生涯的“白板”狀態(tài)也為企業(yè)在員工使用方面提供了無限可能。因此，實施“畢業(yè)生實習(xí)基地計劃”無疑是找到合適員工的一個有效途徑。企業(yè)通過設(shè)計專業(yè)崗位見習(xí)計劃，不但可籍此考量畢業(yè)生的素質(zhì)與潛力，還可以使其了解企業(yè)的工作制度、文化底蘊和薪酬水平等等，認識到企業(yè)未來的發(fā)展空間。以這種方式進入企業(yè)的員工，其與企業(yè)的契合度自然好于其他渠道引進的員工。

構(gòu)筑企業(yè)外部人才“蓄水池”。多數(shù)公司為滿足企業(yè)發(fā)展之需，組建了完備的內(nèi)部人才庫，將優(yōu)秀員工列為優(yōu)先培養(yǎng)對象。與之類似，構(gòu)筑一個由企業(yè)外部人才組建的人才庫，就如同為企業(yè)建立了一個高水位的人才“蓄水池”。建設(shè)外部人才“蓄水池”，就是要讓人才在企業(yè)成長時有機會進入；或者按照“不求所有，但求所用”的方式，讓那些暫時不能入職企業(yè)的人才和專家，以技術(shù)支持、管理顧問、項目研究等方式助力企業(yè)發(fā)展。一旦企業(yè)內(nèi)部人才斷流，這個外部“蓄水池”就將發(fā)揮出至關(guān)重要的作用。

總而言之，從大局出發(fā)的人才觀可以克服狹隘與盲目，使企業(yè)能夠有針對性地招攬到人才。用人選才需要一種開放的眼界與寬闊的胸懷，那些有節(jié)制、懂取舍的企業(yè)，最終必將贏得更多的人才！