孟艷華

服務(wù)企業(yè)的一線員工作為公司定位的維護(hù)者，成為服務(wù)中最具可視性的部分，傳遞服務(wù)并極大地影響服務(wù)質(zhì)量。他們了解顧客需求，傳遞服務(wù)的同時(shí)與顧客建立人際關(guān)系，成為顧客忠誠(chéng)的來(lái)源。同時(shí)，一線員工也是運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，因此，讓一線員工滿意是服務(wù)性企業(yè)管理的基本點(diǎn)。海底撈作為勞動(dòng)密集性服務(wù)企業(yè)的代表，員工團(tuán)隊(duì)士氣高昂，擅長(zhǎng)為顧客創(chuàng)造差異化服務(wù)，成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。本文采用明尼蘇達(dá)滿意度量表對(duì)海底撈一線員工滿意度進(jìn)行調(diào)查，并對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，以期獲得一線員工管理精髓。

一、海底撈一線員工管理倍受關(guān)注

2009年以來(lái)，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都在關(guān)注、學(xué)習(xí)、解讀海底撈，討論的角度主要有兩個(gè)，一是人力資源角度，孟祥萌認(rèn)為海底撈最有價(jià)值的突破是管理上的，它通過(guò)人性化的管理讓其員工快樂(lè)地創(chuàng)造這種優(yōu)勢(shì)，讓他們發(fā)自內(nèi)心的去更好的滿足顧客需求；謝珍從積極心理學(xué)的角度，樂(lè)國(guó)林從心理資本嵌入人力資管理的角度，探討海底撈員工管理問(wèn)題；陳俐靜肯定了海底撈的以“人”為主的管理理念，姬嬌嬌認(rèn)為海底撈公司之所以經(jīng)營(yíng)的火爆，根本原因在于“海底撈公司”長(zhǎng)期以來(lái)不遺余力地提高員工滿意度。二是從服務(wù)營(yíng)銷的角度，楊海娜總結(jié)出海底撈在內(nèi)部營(yíng)銷方面的特點(diǎn)：愿景留人，工作豐富化，主人翁化，把公司當(dāng)成家，把員工當(dāng)成家里人，并由此提出了對(duì)廣東省中小型餐飲企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷策略的建議。杜惠清認(rèn)為海底撈從不做廣告，但口碑營(yíng)銷做的很成功。楊婧姝、黃林分別從服務(wù)營(yíng)銷和服務(wù)利潤(rùn)鏈的角度對(duì)海底撈的成功進(jìn)行解讀。

火鍋店屬于服務(wù)行業(yè)，“人”是勞動(dòng)密集性行業(yè)里決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵資源，因此，關(guān)注一線員工管理成為學(xué)術(shù)界的主流。雖然角度不同，但是出發(fā)點(diǎn)是一致的?？偨Y(jié)起來(lái)即是人力資源管理或者企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷做的好，導(dǎo)致員工工作滿意，繼而引發(fā)積極的工作熱情，最終達(dá)到了讓顧客滿意的目的。上述研究基于理論角度，有待于進(jìn)一步加深對(duì)海底撈的調(diào)研測(cè)量。

二、明尼蘇達(dá)滿意度短式量表的內(nèi)涵與作用

1.明尼蘇達(dá)滿意度短式量表組成。明尼蘇達(dá)滿意度量表（Minnesota Satisfaction Questionnaire.簡(jiǎn)稱MSQ）由Weiss、Dawis、England&Lofquist（1967）編制而成，分為長(zhǎng)式和短式量表。其中短式量表主要就20個(gè)工作方面，分別從工作條件、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、個(gè)人責(zé)任感和獎(jiǎng)勵(lì)這四個(gè)方面分析員工的滿意度。

2.明尼蘇達(dá)滿意度短式量表作用。明尼蘇達(dá)滿意度短式量表這20 個(gè)工作方面采用5 點(diǎn)量表， 每個(gè)選項(xiàng)分別有5 點(diǎn)分值選擇，其中“1”代表對(duì)我工作的這一方面非常不滿意，“2” 代表對(duì)我工作的這一方面不滿意；“3” 代表對(duì)我工作的這一方面基本滿意；“4”代表對(duì)我工作的這一方面滿意；“5”代表對(duì)我工作的這一方面非常滿意。被調(diào)查者根據(jù)自己對(duì)工作的認(rèn)識(shí)和理解選擇合適的分值選項(xiàng)，并予以加權(quán)平均法得出滿意度如何，提供員工滿意度的數(shù)據(jù)，為管理者提供員工滿意度的數(shù)據(jù)資料，改變管理策略，謀求最大化的員工滿意度。

三、調(diào)查對(duì)象的選擇及統(tǒng)計(jì)結(jié)果

1.調(diào)查對(duì)象的選擇與統(tǒng)計(jì)結(jié)果。調(diào)研對(duì)象是北京地區(qū)海底撈一線員工，采取隨機(jī)抽樣的調(diào)查方式。問(wèn)卷發(fā)放100份，收回有效問(wèn)卷100份，回收率100%。通過(guò)SPSS21.0 統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)所得數(shù)據(jù)從工作條件、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、個(gè)人責(zé)任感和獎(jiǎng)勵(lì)這四個(gè)方面分析員工的滿意度，得到如下結(jié)果。

2.調(diào)查結(jié)果。飯店員工調(diào)查結(jié)果加權(quán)平均分為3.5 分，達(dá)到基本滿意的3分，顯示海底撈一線員工對(duì)該飯店的綜合滿意度為中等偏上，達(dá)到一般滿意水平。其中工作條件與外在獎(jiǎng)勵(lì)兩項(xiàng)得分稍高，分別是3.52和3.51，均略高于平均值；人員責(zé)任感3.49分與領(lǐng)導(dǎo)者3.47分，兩項(xiàng)略低于平均值。

四、海底撈員工滿意度現(xiàn)狀分析

1.一線員工對(duì)工作條件滿意度最高。工作條件不單純指物質(zhì)條件，還包括工作內(nèi)容、工作量、工作自由度等。結(jié)果顯示，海底撈一線員工對(duì)自己的工作滿意度是四個(gè)指標(biāo)里最高的，達(dá)3.52分。特別是在“工作量與工作內(nèi)容”方面得分最高，表明海底撈一線員工認(rèn)可自己的工作，這點(diǎn)很難得。因?yàn)榛疱伒暌痪€員工的工作特點(diǎn)是待遇低、地位低、勞動(dòng)強(qiáng)度大，技術(shù)含量低，一般人（下轉(zhuǎn)第38頁(yè)）（上接第35頁(yè)）稍加培訓(xùn)都能干。大多數(shù)服務(wù)員是迫于無(wú)奈才選擇這個(gè)職業(yè)?！盁o(wú)奈的工作”仍然能被一線員工認(rèn)可是受益于以尊重為管理根本的企業(yè)文化，因?yàn)橐粋€(gè)員工只有得到尊重才能尊重他所從事的工作。另外，“工作環(huán)境”、“工作穩(wěn)定”得分也比較高，因?yàn)楹５讚品钚小鞍褑T工當(dāng)成家里人”的管理理念，在各方面為員工解決生活的后顧之憂，把員工放在第一位。海底撈在員工身上的成本絕對(duì)高于同行，這個(gè)成本的產(chǎn)出就是增加員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，員工把公司當(dāng)成家，為顧客提供更貼心的服務(wù)。此項(xiàng)與下面的個(gè)人責(zé)任感相對(duì)較強(qiáng)相對(duì)應(yīng)。得分較低的是“自己判斷自由”為3.32，但也達(dá)到基本滿意水平，但相對(duì)其它項(xiàng)目，表明海底撈在員工授權(quán)方面仍存在努力的空間。

2.希望和公平促成員工外在獎(jiǎng)勵(lì)滿意。外在獎(jiǎng)勵(lì)滿意指的是員工對(duì)福利待遇和獎(jiǎng)勵(lì)的滿意情況。海底撈一線員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的滿意分?jǐn)?shù)是3.51，達(dá)到滿意水平，僅次于工作條件。除了“與同事相處愉快”項(xiàng)目稍高之外，其他各項(xiàng)比較平均。原因在于海底撈為一線員工搭建了雙手改變命運(yùn)的平臺(tái)。海底撈為員工鋪設(shè)了管理、技術(shù)和后勤三條晉升途徑，多線并舉，學(xué)歷、工齡不再是必要條件。給那些上不了大學(xué)、只能干最底層工作的農(nóng)民工“只要努力，人生就有希望”的信念。所有人都能看到希望，都能找到自己的目標(biāo)，也感到公平。

3.個(gè)人責(zé)任感相對(duì)較強(qiáng)。個(gè)人責(zé)任感主要是員工個(gè)人對(duì)自己評(píng)價(jià)， 員工在這方面的平均分達(dá)到“3.49”，說(shuō)明員工對(duì)自己的工作表現(xiàn)比較滿意。調(diào)查結(jié)果顯示“本人責(zé)任”、“道德標(biāo)準(zhǔn)”、“ 團(tuán)隊(duì)精神”三項(xiàng)得分最高，達(dá)到3.59 分。雖說(shuō)海底撈一線員工基本是受教育程度比較低的農(nóng)民工，但員工素質(zhì)并不低，具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，責(zé)任感強(qiáng)，職業(yè)道德水平比較高。分析原因，筆者認(rèn)為是得益于海底撈的“家”文化的影響，把員工當(dāng)成家里人，就要做到信任員工，而信任的唯一標(biāo)志是授權(quán)。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。但是，在“成就感”、“能動(dòng)性”兩方面得分在3.3以下，是所有項(xiàng)目打分最低的兩項(xiàng)，這與一線服務(wù)員工作性質(zhì)有關(guān)。

4.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)基本認(rèn)可。海底撈一線員工對(duì)上司的領(lǐng)導(dǎo)方式和決策都達(dá)到滿意水平，平均分3.47。海底撈的管理層基本都是從一線服務(wù)員工做起來(lái)的，他們熟悉一線員工工作的辛苦和困難，知道一線員工期望的回報(bào)和待遇。有利于管理者與普通員工換位思考，把一線員工當(dāng)人對(duì)待，給予尊重和信任；把他們當(dāng)成自家人看待，給予體貼的情感支持和物質(zhì)幫助。這在城里老板不把農(nóng)民工當(dāng)成正式員工對(duì)待的背景下成為管理創(chuàng)新，并且效果不錯(cuò)。

五、海底撈成功的啟示

海底撈創(chuàng)建20年來(lái)，從一家麻辣燙的小店面發(fā)展到今天在全國(guó)各大城市開(kāi)分店的大企業(yè)，其成功具有一定的歷史必然性。海底撈成長(zhǎng)的背景環(huán)境是中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展、一線城市服務(wù)經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的直接結(jié)果是居民消費(fèi)水平提高，進(jìn)而人們的消費(fèi)觀念也從注重消費(fèi)效益轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)消費(fèi)帶來(lái)的精神滿足。消費(fèi)者需求層次提高了，企業(yè)的供給當(dāng)然也要相應(yīng)地提高服務(wù)水平。從這點(diǎn)上看，海底撈的“變態(tài)”服務(wù)只是順其自然地響應(yīng)了消費(fèi)者的需求。

海底撈的一線員工在發(fā)生變化。20年間城市打拼的農(nóng)民工主體從70后成長(zhǎng)為80后、90后，這些新成長(zhǎng)起來(lái)的服務(wù)者與他們的父輩有很大不同，除了工資之外，他們還看重生產(chǎn)安全、待遇、社保養(yǎng)老等內(nèi)容。在背井離鄉(xiāng)的城里打拼，除了物質(zhì)需要，作為人，他們也需要情感支持、需要愛(ài)、需要自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。馬斯洛的五層次的需求理論，當(dāng)然也試用于農(nóng)民工，所以就有了海底撈管理層為受傷的服務(wù)員揉腳，為服務(wù)員配備設(shè)施齊全的宿舍樓，有了明晰的員工晉升路線，這一切都是為了滿足員工需求——各層次的需求。海底撈的管理者明白，海底撈的成功或失敗都始于基層，一線最重要，因?yàn)轭櫩驮诘谝痪€，所以需要把處在一線上的員工和顧客都視為上帝。若要顧客滿意，先讓一線員工滿意。

綜上所述，企業(yè)要跟隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐，響應(yīng)消費(fèi)者需求的變化，滿足一線員工的需求，保證一線員工滿意與忠誠(chéng)，加強(qiáng)服務(wù)營(yíng)銷意識(shí)，向服務(wù)要效益。

（作者單位：北京郵電大學(xué)世紀(jì)學(xué)院）