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        海底撈一線員工滿意度調(diào)查與管理特點

        2014-07-29 23:27:31孟艷華
        現(xiàn)代企業(yè) 2014年4期
        關(guān)鍵詞:明尼蘇達責(zé)任感顧客

        孟艷華

        服務(wù)企業(yè)的一線員工作為公司定位的維護者,成為服務(wù)中最具可視性的部分,傳遞服務(wù)并極大地影響服務(wù)質(zhì)量。他們了解顧客需求,傳遞服務(wù)的同時與顧客建立人際關(guān)系,成為顧客忠誠的來源。同時,一線員工也是運營效率的關(guān)鍵驅(qū)動力,因此,讓一線員工滿意是服務(wù)性企業(yè)管理的基本點。海底撈作為勞動密集性服務(wù)企業(yè)的代表,員工團隊士氣高昂,擅長為顧客創(chuàng)造差異化服務(wù),成為業(yè)界關(guān)注的焦點。本文采用明尼蘇達滿意度量表對海底撈一線員工滿意度進行調(diào)查,并對調(diào)查結(jié)果進行分析,以期獲得一線員工管理精髓。

        一、海底撈一線員工管理倍受關(guān)注

        2009年以來,企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都在關(guān)注、學(xué)習(xí)、解讀海底撈,討論的角度主要有兩個,一是人力資源角度,孟祥萌認(rèn)為海底撈最有價值的突破是管理上的,它通過人性化的管理讓其員工快樂地創(chuàng)造這種優(yōu)勢,讓他們發(fā)自內(nèi)心的去更好的滿足顧客需求;謝珍從積極心理學(xué)的角度,樂國林從心理資本嵌入人力資管理的角度,探討海底撈員工管理問題;陳俐靜肯定了海底撈的以“人”為主的管理理念,姬嬌嬌認(rèn)為海底撈公司之所以經(jīng)營的火爆,根本原因在于“海底撈公司”長期以來不遺余力地提高員工滿意度。二是從服務(wù)營銷的角度,楊海娜總結(jié)出海底撈在內(nèi)部營銷方面的特點:愿景留人,工作豐富化,主人翁化,把公司當(dāng)成家,把員工當(dāng)成家里人,并由此提出了對廣東省中小型餐飲企業(yè)內(nèi)部營銷策略的建議。杜惠清認(rèn)為海底撈從不做廣告,但口碑營銷做的很成功。楊婧姝、黃林分別從服務(wù)營銷和服務(wù)利潤鏈的角度對海底撈的成功進行解讀。

        火鍋店屬于服務(wù)行業(yè),“人”是勞動密集性行業(yè)里決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵資源,因此,關(guān)注一線員工管理成為學(xué)術(shù)界的主流。雖然角度不同,但是出發(fā)點是一致的。總結(jié)起來即是人力資源管理或者企業(yè)內(nèi)部營銷做的好,導(dǎo)致員工工作滿意,繼而引發(fā)積極的工作熱情,最終達到了讓顧客滿意的目的。上述研究基于理論角度,有待于進一步加深對海底撈的調(diào)研測量。

        二、明尼蘇達滿意度短式量表的內(nèi)涵與作用

        1.明尼蘇達滿意度短式量表組成。明尼蘇達滿意度量表(Minnesota Satisfaction Questionnaire.簡稱MSQ)由Weiss、Dawis、England&Lofquist(1967)編制而成,分為長式和短式量表。其中短式量表主要就20個工作方面,分別從工作條件、對領(lǐng)導(dǎo)者、個人責(zé)任感和獎勵這四個方面分析員工的滿意度。

        2.明尼蘇達滿意度短式量表作用。明尼蘇達滿意度短式量表這20 個工作方面采用5 點量表, 每個選項分別有5 點分值選擇,其中“1”代表對我工作的這一方面非常不滿意,“2” 代表對我工作的這一方面不滿意;“3” 代表對我工作的這一方面基本滿意;“4”代表對我工作的這一方面滿意;“5”代表對我工作的這一方面非常滿意。被調(diào)查者根據(jù)自己對工作的認(rèn)識和理解選擇合適的分值選項,并予以加權(quán)平均法得出滿意度如何,提供員工滿意度的數(shù)據(jù),為管理者提供員工滿意度的數(shù)據(jù)資料,改變管理策略,謀求最大化的員工滿意度。

        三、調(diào)查對象的選擇及統(tǒng)計結(jié)果

        1.調(diào)查對象的選擇與統(tǒng)計結(jié)果。調(diào)研對象是北京地區(qū)海底撈一線員工,采取隨機抽樣的調(diào)查方式。問卷發(fā)放100份,收回有效問卷100份,回收率100%。通過SPSS21.0 統(tǒng)計軟件對所得數(shù)據(jù)從工作條件、對領(lǐng)導(dǎo)者、個人責(zé)任感和獎勵這四個方面分析員工的滿意度,得到如下結(jié)果。

        2.調(diào)查結(jié)果。飯店員工調(diào)查結(jié)果加權(quán)平均分為3.5 分,達到基本滿意的3分,顯示海底撈一線員工對該飯店的綜合滿意度為中等偏上,達到一般滿意水平。其中工作條件與外在獎勵兩項得分稍高,分別是3.52和3.51,均略高于平均值;人員責(zé)任感3.49分與領(lǐng)導(dǎo)者3.47分,兩項略低于平均值。

        四、海底撈員工滿意度現(xiàn)狀分析

        1.一線員工對工作條件滿意度最高。工作條件不單純指物質(zhì)條件,還包括工作內(nèi)容、工作量、工作自由度等。結(jié)果顯示,海底撈一線員工對自己的工作滿意度是四個指標(biāo)里最高的,達3.52分。特別是在“工作量與工作內(nèi)容”方面得分最高,表明海底撈一線員工認(rèn)可自己的工作,這點很難得。因為火鍋店一線員工的工作特點是待遇低、地位低、勞動強度大,技術(shù)含量低,一般人(下轉(zhuǎn)第38頁)(上接第35頁)稍加培訓(xùn)都能干。大多數(shù)服務(wù)員是迫于無奈才選擇這個職業(yè)?!盁o奈的工作”仍然能被一線員工認(rèn)可是受益于以尊重為管理根本的企業(yè)文化,因為一個員工只有得到尊重才能尊重他所從事的工作。另外,“工作環(huán)境”、“工作穩(wěn)定”得分也比較高,因為海底撈奉行“把員工當(dāng)成家里人”的管理理念,在各方面為員工解決生活的后顧之憂,把員工放在第一位。海底撈在員工身上的成本絕對高于同行,這個成本的產(chǎn)出就是增加員工對企業(yè)的責(zé)任感,員工把公司當(dāng)成家,為顧客提供更貼心的服務(wù)。此項與下面的個人責(zé)任感相對較強相對應(yīng)。得分較低的是“自己判斷自由”為3.32,但也達到基本滿意水平,但相對其它項目,表明海底撈在員工授權(quán)方面仍存在努力的空間。

        2.希望和公平促成員工外在獎勵滿意。外在獎勵滿意指的是員工對福利待遇和獎勵的滿意情況。海底撈一線員工對獎勵的滿意分?jǐn)?shù)是3.51,達到滿意水平,僅次于工作條件。除了“與同事相處愉快”項目稍高之外,其他各項比較平均。原因在于海底撈為一線員工搭建了雙手改變命運的平臺。海底撈為員工鋪設(shè)了管理、技術(shù)和后勤三條晉升途徑,多線并舉,學(xué)歷、工齡不再是必要條件。給那些上不了大學(xué)、只能干最底層工作的農(nóng)民工“只要努力,人生就有希望”的信念。所有人都能看到希望,都能找到自己的目標(biāo),也感到公平。

        3.個人責(zé)任感相對較強。個人責(zé)任感主要是員工個人對自己評價, 員工在這方面的平均分達到“3.49”,說明員工對自己的工作表現(xiàn)比較滿意。調(diào)查結(jié)果顯示“本人責(zé)任”、“道德標(biāo)準(zhǔn)”、“ 團隊精神”三項得分最高,達到3.59 分。雖說海底撈一線員工基本是受教育程度比較低的農(nóng)民工,但員工素質(zhì)并不低,具有很強的團隊精神,責(zé)任感強,職業(yè)道德水平比較高。分析原因,筆者認(rèn)為是得益于海底撈的“家”文化的影響,把員工當(dāng)成家里人,就要做到信任員工,而信任的唯一標(biāo)志是授權(quán)。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。但是,在“成就感”、“能動性”兩方面得分在3.3以下,是所有項目打分最低的兩項,這與一線服務(wù)員工作性質(zhì)有關(guān)。

        4.對領(lǐng)導(dǎo)基本認(rèn)可。海底撈一線員工對上司的領(lǐng)導(dǎo)方式和決策都達到滿意水平,平均分3.47。海底撈的管理層基本都是從一線服務(wù)員工做起來的,他們熟悉一線員工工作的辛苦和困難,知道一線員工期望的回報和待遇。有利于管理者與普通員工換位思考,把一線員工當(dāng)人對待,給予尊重和信任;把他們當(dāng)成自家人看待,給予體貼的情感支持和物質(zhì)幫助。這在城里老板不把農(nóng)民工當(dāng)成正式員工對待的背景下成為管理創(chuàng)新,并且效果不錯。

        五、海底撈成功的啟示

        海底撈創(chuàng)建20年來,從一家麻辣燙的小店面發(fā)展到今天在全國各大城市開分店的大企業(yè),其成功具有一定的歷史必然性。海底撈成長的背景環(huán)境是中國工業(yè)經(jīng)濟大發(fā)展、一線城市服務(wù)經(jīng)濟初現(xiàn),經(jīng)濟發(fā)展的直接結(jié)果是居民消費水平提高,進而人們的消費觀念也從注重消費效益轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)消費帶來的精神滿足。消費者需求層次提高了,企業(yè)的供給當(dāng)然也要相應(yīng)地提高服務(wù)水平。從這點上看,海底撈的“變態(tài)”服務(wù)只是順其自然地響應(yīng)了消費者的需求。

        海底撈的一線員工在發(fā)生變化。20年間城市打拼的農(nóng)民工主體從70后成長為80后、90后,這些新成長起來的服務(wù)者與他們的父輩有很大不同,除了工資之外,他們還看重生產(chǎn)安全、待遇、社保養(yǎng)老等內(nèi)容。在背井離鄉(xiāng)的城里打拼,除了物質(zhì)需要,作為人,他們也需要情感支持、需要愛、需要自我價值實現(xiàn)。馬斯洛的五層次的需求理論,當(dāng)然也試用于農(nóng)民工,所以就有了海底撈管理層為受傷的服務(wù)員揉腳,為服務(wù)員配備設(shè)施齊全的宿舍樓,有了明晰的員工晉升路線,這一切都是為了滿足員工需求——各層次的需求。海底撈的管理者明白,海底撈的成功或失敗都始于基層,一線最重要,因為顧客在第一線,所以需要把處在一線上的員工和顧客都視為上帝。若要顧客滿意,先讓一線員工滿意。

        綜上所述,企業(yè)要跟隨經(jīng)濟發(fā)展步伐,響應(yīng)消費者需求的變化,滿足一線員工的需求,保證一線員工滿意與忠誠,加強服務(wù)營銷意識,向服務(wù)要效益。

        (作者單位:北京郵電大學(xué)世紀(jì)學(xué)院)

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