周建榮

江漢油田坪北經(jīng)理部位于陜西省安塞縣境內(nèi)，地處黃土高原腹地，鄂爾多斯盆地邊緣，石油勘探開發(fā)區(qū)域面積64平方公里，動用含油面積50.59平方公里，屬于典型的低滲、低壓、低產(chǎn)的“三低”油田，開發(fā)難度極大。近年來，坪北經(jīng)理部面對原油開發(fā)區(qū)域受限，老井穩(wěn)產(chǎn)形勢嚴峻，成本壓力加大，自然環(huán)境惡劣等重重困難，堅持實行“平臺小經(jīng)理”管理的不斷創(chuàng)新，激發(fā)平臺職工經(jīng)營平臺、當家理財?shù)姆e極性和主動性。逐步形成了具有坪北特色的精細管理體系，為坪北油田實現(xiàn)邊際油田的效益開發(fā)奠定了堅實的基礎。

一、推行“平臺小經(jīng)理” 績效考評體系的背景

自主管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種管理方式，主要是通過員工的自我約束，自我地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，變以往企業(yè)被動的制度管理為員工主動的自我管理。

1.推行“平臺小經(jīng)理”管理是合作開發(fā)項目創(chuàng)效的迫切需要。坪北油田屬于江漢油田與長慶油田合作開發(fā)項目，只有持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)、降本增效讓合作雙方雙贏，才能得以有效的生存，而坪北油田和諧發(fā)展存在三大難點。一是安全環(huán)保責任重。坪北油區(qū)地處延安境內(nèi)，屬于革命圣地，坪北油區(qū)在延河上游，每一座山頭，每一條溝壑流動的水最終都會流到延河，一旦發(fā)生安全環(huán)保事故，后果不堪設想。二是開發(fā)難度大。坪北屬于邊際效益區(qū)塊，典型的特點就是“低滲、低壓、低產(chǎn)”，其特低滲透油藏的類型也決定了開發(fā)特點必須要低產(chǎn)多井，實施低成本戰(zhàn)略才能效益開發(fā)。三是隊伍穩(wěn)定難度大。坪北油區(qū)山高溝深，自然條件惡劣，江漢石油人從水鄉(xiāng)園林到黃土高坡，從合家團聚到獨守平臺，忍受著常人難以想象的孤獨寂寞。只有職工隊伍穩(wěn)定，才能激發(fā)職工的上產(chǎn)斗志，為坪北油田和諧穩(wěn)定發(fā)展注入源動力。

2.推行“平臺小經(jīng)理”管理是企業(yè)精細管理的創(chuàng)新需求。坪北地處黃土高原腹地，139個采油平臺分散在64平方公里的溝溝峁峁之間，管理難度較大。從平臺管理情況來看，采油平臺還存在著職工工作業(yè)績難以評價，個別平臺職工“主人翁”意識不強，平臺管理粗放等不足。坪北認為：每個平臺職工不僅掌管著數(shù)以百萬計的資產(chǎn)，而且每年還能創(chuàng)造百萬、千萬元的產(chǎn)值、利潤，一個平臺就相當于一個企業(yè)，平臺職工就相當于這個企業(yè)的經(jīng)理。“平臺小經(jīng)理”管理就是適應新的形勢要求，創(chuàng)新平臺管理理念，引導職工把平臺當企業(yè)來經(jīng)營，當家來管理。

二、“平臺小經(jīng)理”績效考評體系的建立與發(fā)展

近年來，由于坪北實施管理扁平，采油班組作用相對弱化，采油平臺已經(jīng)成為最基本、最重要的生產(chǎn)管理單元。采油平臺管理相應具有以下特點：一是平臺職工管理責任重大。一個采油平臺，管理井數(shù)多的達到20多口井，油井結(jié)蠟嚴重，管理難度大；采油平臺建設在濕陷性黃土上，環(huán)境污染的后果非常嚴重，安全風險時時存在；二是平臺職工責任清楚。平臺職工在平臺上連續(xù)值守，平臺管理責任歸于一人，不需要頻繁交接班，便于考核落實到人；三是平臺職工生活工作都在平臺上，活動范圍小，與外界接觸少，缺乏交流。

為了把平臺職工的注意力集中到平臺的管理和經(jīng)營上來，提高平臺管理水平，克服職工孤獨寂寞心態(tài)， 2006年，坪北經(jīng)理部“以平臺為管理單元，模擬市場化運作，實施目標管理，自主經(jīng)營，自計盈虧，獎懲兌現(xiàn)”為思路，借鑒現(xiàn)代企業(yè)“自主管理”理念，啟動了“平臺小經(jīng)理”管理模式，采取“三知、三化、三算”的“三三工作法”，給予平臺職工“平臺經(jīng)理”的稱號，與平臺職工的管理責任相匹配，提高職工的自信心。2008年，隨著“平臺小經(jīng)理”活動的深入開展，“三三工作法”管理模式逐漸深入人心，坪北適時推出以“一核算、五考核”為主要內(nèi)容的考核模式。一核算就是核算生產(chǎn)成本，進行考核兌現(xiàn)；五考核就是每月對平臺油水井管理、安全管理、設備管理、環(huán)境管理和遵章守紀五個方面進行考核評分，獎優(yōu)罰劣。隨著管理的不斷深入，尤其是前線平臺職工干3個月休1個月的輪休制度實施后，“一核算、五考核”考核模式已不能適應變化了的平臺實際。針對這一現(xiàn)象，坪北于2009年在“一核算、五考核”的基礎上，創(chuàng)新推出了以“3+1”考核模式為主、各種專項評比獎懲為輔的綜合績效考評機制，并于2010年配套實施平臺績效量化考核，極大的優(yōu)化完善了平臺績效考評機制。

三、“平臺小經(jīng)理”績效考評體系的主要內(nèi)容

“平臺小經(jīng)理”管理是對生產(chǎn)過程的管理，需要建立動態(tài)檢查評比機制。坪北經(jīng)理部建立了以“3+1”考核及績效量化考核相結(jié)合，其他獎勵模式為輔助的考核體系，加大了考核兌現(xiàn)力度，提升了員工經(jīng)營管理平臺的積極性。

1.“3+1”考核模式。為了確?！捌脚_小經(jīng)理”管理運行有序，落到實處，更好地引導職工經(jīng)營管理平臺，坪北實行了“3+1”考核模式。“3”即考核管理、成本、產(chǎn)量；“1”即平臺效益評價。

2.平臺績效量化考核模式?？冃Я炕己四Ｊ揭圆捎完牉閱挝唬匀牳髌脚_、接轉(zhuǎn)站、注水站現(xiàn)有設備、設施及工作內(nèi)容，對照坪北設置的《采油平臺崗位系數(shù)積分計算細則》所規(guī)定的積分，計算出本隊各平臺崗位工作量系數(shù)（簡稱崗位系數(shù)），從而確定出平臺的崗位金額。對平臺小經(jīng)理指標的考核則主要從工作業(yè)績和日常表現(xiàn)兩方面進行考核，可確定出平臺的崗位考核金額。平臺職工每月拿出部分效益工資用于績效量化考核。

3.“平臺小經(jīng)理”績效考核的輔助做法。（1）進行崗位測評跟蹤考核，合理調(diào)配平臺經(jīng)理。坪北利用崗位金額的調(diào)劑作用，建立平臺小經(jīng)理業(yè)績檔案，對平臺經(jīng)理的業(yè)績和表現(xiàn)進行跟蹤考評，跟蹤記錄職工在管理不同平臺時的業(yè)績。實行競爭上崗，選擇責任心強、懂管理的職工到工作量大、產(chǎn)量高的高效平臺擔任經(jīng)理。通過崗位測評和競爭上崗，將優(yōu)秀人才配置到高效平臺，有利于人才的成長和平臺小經(jīng)理管理整體水平的提高。（2）建立綜合經(jīng)濟效益測評機制，調(diào)動職工經(jīng)營平臺積極性。積極幫助采油隊建立對采油平臺綜合經(jīng)濟效益指標測算、評價和考核兌現(xiàn)的日常工作機制，通過平臺間橫向和單個平臺自身縱向的綜合指標對比，促進基層“產(chǎn)量”和“成本”等關鍵生產(chǎn)經(jīng)營指標達到更好水平，同時平臺經(jīng)營管理上的差別在“平臺小經(jīng)理”的收入上得到了直接體現(xiàn)，效益最好的“平臺小經(jīng)理”比效益最差的“平臺小經(jīng)理”年收入差距達到6334元，有效調(diào)動了平臺職工經(jīng)營平臺、當家理財?shù)姆e極性和主動性。（3）推行“365”全天候考核，激勵職工處處爭一流。推行“平臺小經(jīng)理”績效量化考核后，我們還著重加強了平臺職工日常表現(xiàn)考評，建立了“365”全天候考核制度，各采油隊成立由管理副隊長牽頭，技術員、經(jīng)管員、大班為成員的日常工作檢查考評小組，每天利用干部、大班跑線上平臺對平臺員工勞動態(tài)度、安全意識、協(xié)作能力、勞動紀律及對隊里安排工作的落實情況等方面進行現(xiàn)場考評，當天做好記錄，每月考核打分匯總，利用網(wǎng)絡QQ予以公布，讓每一名平臺職工都清楚自己日常工作排名；年底，將平臺職工一年的日常表現(xiàn)考核打分匯總公布，變以往的評先進為比先進，激勵平臺職工進一步搞好工作，處處勇爭一流。（4）利用輔助考評模式，激發(fā)職工創(chuàng)新爭效熱情。以“創(chuàng)新創(chuàng)效創(chuàng)未來”為主題，不斷深化“千金求一策”、“一萬換十萬”、 Qc攻關、“五小”攻關等活動，制定相對應的獎懲標準，廣大干部職工的上產(chǎn)熱情和聰明才智得到充分展現(xiàn)。開展“高效長壽井創(chuàng)標奪旗”賽，選取總分排名靠前的高效長壽井每月每口井獎勵50元，提升平臺精細管井的積極性和主動性。開展“除水患、保平安、降成本”競賽，將各平臺和平臺大門外500米以內(nèi)支線道路的水患防治交給平臺，并給每個平臺下?lián)?000元水患防治專項成本，按節(jié)超比例進行獎懲兌現(xiàn)，調(diào)動了平臺員工及時發(fā)現(xiàn)險情隱患、主動進行治理的積極性。多年來，共建立月度天然氣壓縮機管理兌現(xiàn)、季度最佳綠化平臺、年度水患治理兌現(xiàn)等14項考核激勵制度，最大限度地向一線采油平臺傾斜，讓貢獻大、條件艱苦的員工名利雙收。

自實施平臺考評機制以來，坪北以提高“平臺小經(jīng)理”業(yè)務素質(zhì)和管理水平為著眼點，大力倡導職工踐行“奉獻、創(chuàng)新、和諧”坪北企業(yè)精神，實施采油平臺“三個一藍領工程”，通過“激勵一批，培養(yǎng)一批，帶動一批”造就大批“藍領精英”，讓“平臺小經(jīng)理”管理模式為企業(yè)的生存和發(fā)展做出更大貢獻，引導平臺職工實現(xiàn)了“三個轉(zhuǎn)變”。一是由被動式管理向主動式管理轉(zhuǎn)變。過去搞現(xiàn)場規(guī)格化，平臺職工總指望隊干部和大班人員到平臺上打突擊?，F(xiàn)在不等不靠，主動去做，檢查與不檢查一個樣，領導在與不在一個樣。二是由注重地面管理向地下管理轉(zhuǎn)變。過去職工認為油井生產(chǎn)只要抽油機轉(zhuǎn)就行了，現(xiàn)在不僅保證抽油機正常運轉(zhuǎn)，而且把管理的目光由地面延伸到地下，自主創(chuàng)新了很多油井管理方法。如 “監(jiān)測卡片”，“兩測三線法”、“兩調(diào)一特保”等，提高了油井管理水平。三是由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。

（作者單位：長慶油田分公司坪北石油合作開發(fā)項目經(jīng)理部）