蔣劍洪

摘要：集團公司是現(xiàn)代企業(yè)增強競爭力的一種組織形式。全面預(yù)算管理是集團公司一種重要的管理活動，但是集團公司的復(fù)雜性給全面預(yù)算管理帶來很大的挑戰(zhàn)。雖然全面預(yù)算管理已經(jīng)被認為是一種更先進的管理方法，但是在現(xiàn)實中還存在很大的問題。本文將從預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整和評價四個方面分析全面預(yù)算的重點和難點，進而提出改進措施，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。

關(guān)鍵詞：集團公司 全面預(yù)算 重點和難點 措施

為了能夠持續(xù)健康發(fā)展，很多企業(yè)通過并購重組實現(xiàn)公司規(guī)模的擴大和企業(yè)之間資源的優(yōu)化整合，因此集團公司這種組織形式在市場經(jīng)濟中的地位和作用越來越重要，但是母子公司之間由于存在各自的利益訴求，因此，在追求自身利益最大化的時候就會導(dǎo)致資金的濫用。所以，在集團公司總體價值最大化和母子公司相對利益最大化的雙重壓力下，集團公司更重要的就是制定能夠合理發(fā)展公司優(yōu)勢，協(xié)調(diào)多方利益的戰(zhàn)略規(guī)劃，這些都對現(xiàn)在的預(yù)算管理工作造成很大的困難。全面預(yù)算管理是一種全方面、綜合性的科學(xué)管理手段，通過科學(xué)的計劃和執(zhí)行，能夠?qū)崿F(xiàn)集團資源的合理規(guī)劃和協(xié)調(diào)，最終實現(xiàn)集團的經(jīng)營目標。

一、集團全面預(yù)算的現(xiàn)狀

集團公司實行全面預(yù)算具有重要的意義。首先，實行全面預(yù)算是在考慮了集團公司所面對的內(nèi)外部環(huán)境以及總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上編制的，因此能夠有效的組織集團的經(jīng)營活動，防范風(fēng)險；其次，全面預(yù)算管理通過層層的分解能夠明確相關(guān)責任主體的責任，進而調(diào)動各個部門的積極性；最后全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)各種資源之間的整合，實現(xiàn)人力資源、信息流、資金流的有效匹配。由此可以看出，集團公司實施全面預(yù)算管理是必要的和有意義的。

雖然該種管理方法能夠?qū)崿F(xiàn)集團的經(jīng)營目標，但是集團公司的整合由于不夠深入，導(dǎo)致上下級之間、母子公司之間常出現(xiàn)互相推諉、牽制的不和諧現(xiàn)象。集團公司復(fù)雜的結(jié)構(gòu)關(guān)系導(dǎo)致相互之間的利益沖突較嚴重，體現(xiàn)在全面預(yù)算上可能表現(xiàn)為各利益主體之間資源分配不均，權(quán)責分配不合理等，如果這些問題不能得到很好的解決，那么就會造成資金分配不合理、使用效率低下的問題；其次，還可能導(dǎo)致管理問題，集團公司的預(yù)算失效會造成投資失敗或經(jīng)營虧損。因此，從上世紀90年代末開始，我國集團公司已經(jīng)認識到全面預(yù)算管理的重要性，并開始積極尋找能夠更好實現(xiàn)全面預(yù)算的合理方法和途徑。從一些學(xué)者的研究看到，集團公司是最理解全面預(yù)算含義、最了解財政部發(fā)布的預(yù)算管理指導(dǎo)意見、以及最想要執(zhí)行全面預(yù)算的組織形式，由此可知，全面預(yù)算管理得到了集團公司的重視和執(zhí)行，但是在實際管理中，有些重難點還存在一些問題。本文將從預(yù)算體系的四個階段分別論述集團公司面臨的重難點問題。

二、集團公司全面預(yù)算管理的重難點分析

（一）預(yù)算編制

編制預(yù)算是預(yù)算管理的基礎(chǔ)，也是重要環(huán)節(jié)，在實際的編制過程中，集團公司應(yīng)該注重以下方面：第一，預(yù)算編制應(yīng)該和公司的戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，在集團總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上考慮全面預(yù)算的編制能夠使企業(yè)更好地預(yù)測企業(yè)所面對的情況，考慮長期發(fā)展狀況，明確每個人的職責和權(quán)力，使集團公司的目標和下屬企業(yè)的目標保持一致；但是從現(xiàn)實的實踐來看，集團公司的全面預(yù)算和企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié)，這是由戰(zhàn)略目標不明確造成的，甚至有些集團公司沒有在預(yù)算中體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求，這就導(dǎo)致企業(yè)的短期和長期預(yù)算指標與戰(zhàn)略不符的現(xiàn)象，進而削弱了全面預(yù)算的作用。第二，要使用正確的方法和科學(xué)的編制體系，預(yù)算的準確性是預(yù)算執(zhí)行效果的前提，很多集團公司花費大量的人力、物力和財力編制預(yù)算，但是由于集團公司上下級之間缺乏有效地溝通，導(dǎo)致相關(guān)信息的滯后，導(dǎo)致編制數(shù)據(jù)不準確，嚴重影響了預(yù)算編制效果；全面預(yù)算不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括資本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算，但是很多企業(yè)只考慮財務(wù)預(yù)算，進而無法將組織經(jīng)營的各個階段有效地聯(lián)系起來；在預(yù)算方法上較為固定，長期使用基數(shù)法和增量預(yù)算，只在過去的預(yù)算上進行增減變動，未考慮到企業(yè)的實際情況，忽略過去不合理的部分，導(dǎo)致預(yù)算的浪費，因此，集團公司應(yīng)該根據(jù)客觀情況的變化，采用多種預(yù)算編制方法，增加預(yù)算的科學(xué)性和靈活性。第三，完善和升級企業(yè)信息化系統(tǒng)，保證預(yù)算的有效完成，目前很多公司將Excel作為預(yù)算編制的工具，然而科學(xué)的預(yù)算模型需要較大的工作量，如果沒有強大信息系統(tǒng)的支撐，數(shù)據(jù)的收集、整理和檢查等會耗費大量的時間，進而造成編制效率低下，編制周期長的問題；預(yù)算的精確化也要求企業(yè)必須加強信息化建設(shè)，以動態(tài)的、多維的方式反應(yīng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預(yù)算的跟蹤和反饋。總之預(yù)算編制是重要的一環(huán)，集團公司不僅要保證預(yù)算的質(zhì)量，還要確保其效率，從而提高預(yù)算的科學(xué)性和完整性。

（二）預(yù)算執(zhí)行

科學(xué)合理的全面預(yù)算能否得到預(yù)期的效果，很大程度上依賴于預(yù)算能否被有效執(zhí)行，因此，要加強預(yù)算執(zhí)行過程中的控制問題。按照編制的預(yù)算執(zhí)行是保證預(yù)算準確的基礎(chǔ)，但是，集團公司由于組織機構(gòu)復(fù)雜，集團對于下屬公司的執(zhí)行以及公司對部門的執(zhí)行情況不能夠很好的控制，大量的數(shù)據(jù)無法及時、有效的獲取，進而導(dǎo)致預(yù)算流于形式，不能起到指導(dǎo)和控制作用。另外，許多企業(yè)在編制完預(yù)算后就認為已經(jīng)完成了預(yù)算工作，對于預(yù)算的控制過程卻疏于管理，而對于執(zhí)行情況的分析只進行簡單的比較，對于差異卻沒有進行深入的分析和控制，在執(zhí)行過程中沒有依據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整預(yù)算方案。最后，很多公司未建立完善的預(yù)算管理系統(tǒng)，缺乏嚴格的監(jiān)督制度，對于預(yù)算執(zhí)行人的權(quán)責沒有進行合理的分配，進而導(dǎo)致隨意性，項目資金預(yù)算隨意變動，不能按照原來的規(guī)劃進行，最后導(dǎo)致預(yù)算的濫用。

（三）預(yù)算調(diào)控

預(yù)算方案是一種事前的規(guī)劃，在后期執(zhí)行的過程中會出現(xiàn)與預(yù)期不符的現(xiàn)象。預(yù)算初期可能由于數(shù)據(jù)的不完整以及預(yù)算過程執(zhí)行的偏差，導(dǎo)致預(yù)算偏離實際情況，所以，較為精確地預(yù)算應(yīng)該隨著后期環(huán)境的變化不斷地調(diào)整和修改。但是目前集團公司的預(yù)算基本上是事后監(jiān)督，事中和事前控制較少，信息系統(tǒng)的落后導(dǎo)致數(shù)據(jù)不能時時的傳遞到集團公司管理者手中，因此，預(yù)算的更新和控制不能及時、有效地完成，所以集團公司必須建立強大的信息處理平臺，以便能夠保證信息的收集和更新。除此之外，還要明確預(yù)算責任和預(yù)算考核指標，預(yù)算考核指標由于沒能合理的分配到各個責任單位和個人身上，造成預(yù)算的考核和監(jiān)督形同虛設(shè)，導(dǎo)致預(yù)算不能及時的調(diào)控。endprint

（四）預(yù)算評價

預(yù)算評價是對預(yù)算執(zhí)行效果的分析和認定，也是績效考核的重要依據(jù)，因此，集團公司要建立科學(xué)、完整的預(yù)算評價體系。但在現(xiàn)實中預(yù)算指標體系存在很大問題。首先，預(yù)算指標出現(xiàn)松弛現(xiàn)象，很多下級單位為了更好地完成預(yù)算任務(wù)，獲得較高的薪酬，或者為了獲得更多的資源支持，就會采取一定的手段來達到自己的目的，進而掩蓋了企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，因此，預(yù)算評價指標應(yīng)該全面、多維，綜合反映下屬單位的執(zhí)行狀況?？茖W(xué)合理的預(yù)算評價指標是集團公司正確評價預(yù)算的效果以及績效考核的依據(jù)，所以公司應(yīng)該加以重視。

三、相關(guān)措施

對于全面預(yù)算管理應(yīng)該注意的重點和難點，本文認為應(yīng)該從以下方面加以完善：

（一）將戰(zhàn)略融入到預(yù)算的編制中

企業(yè)的管理應(yīng)該在戰(zhàn)略目標的指引下進行，任何其他的管理都應(yīng)該服從戰(zhàn)略的定位，預(yù)算也不例外，戰(zhàn)略和預(yù)算之間相互作用，戰(zhàn)略是預(yù)算的靈魂，而預(yù)算是支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體措施。預(yù)算的編制應(yīng)該考慮到集團內(nèi)外部環(huán)境的變化，認真分析國家政策、市場環(huán)境的變化等，在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實行自上而下、橫向溝通的方式，實現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一，使編制的預(yù)算能夠體現(xiàn)集團的長期經(jīng)營目標。此外還要將預(yù)算擴大到經(jīng)營的各個方面，根據(jù)自身的情況，選擇合適的預(yù)算編制方式。

（二）加強集團公司的信息化建設(shè)

集團公司預(yù)算的編制和執(zhí)行需要大量的信息和反饋，以便及時、準確的對預(yù)算加以修改和調(diào)整，要想應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境，就必須引進和采用先進的技術(shù)，例如ERP系統(tǒng)，能夠?qū)︻A(yù)算的整個過程進行有效的監(jiān)督，以便更好地控制預(yù)算。

（三）建立完善的評價機制

預(yù)算的編制不是目的，通過執(zhí)行預(yù)算發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，不斷提高經(jīng)營的效果才是最終的目的，預(yù)算應(yīng)該是一個完整的過程，對它的每個過程都應(yīng)該加以重視，對于預(yù)算的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該讓預(yù)算單位的下屬公司和人員積極參與到其中。所以，集團公司應(yīng)該建立完善的預(yù)算管理體系和良好的管理流程，健全監(jiān)督機制，科學(xué)考核，保證預(yù)算的有效執(zhí)行。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算是集團公司對自身資源和能力的一種提前安排和調(diào)配，是對未來整體經(jīng)營方向的一種引導(dǎo)，是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)事前、事中和事后控制的一種手段，因此對于預(yù)算的管理，集團應(yīng)該從戰(zhàn)略的視角出發(fā)，考慮公司長遠的利益需求，通過嚴格的監(jiān)督和考評機制，保證預(yù)算能夠科學(xué)的編制和有效地執(zhí)行。

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