陽天河

（南寧鐵路局 貨運處，工程師，廣西 南寧 541008）

隨著貨運組織改革的深入推進，以貨運受理為界限，全力打造“前店后廠”，“前店”要為客戶提供辦理貨運的最大方便，“后廠”要按市場需求和客戶需要來組織運輸生產(chǎn)，提高貨運效率，實現(xiàn)運輸組織由內(nèi)部生產(chǎn)型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。裝卸作業(yè)作為運輸生產(chǎn)的一個環(huán)節(jié)，其裝卸效率和質(zhì)量好壞直接影響“后廠”的生產(chǎn)能力，并影響“前店”的市場信譽和產(chǎn)品開發(fā)能力。因此，必須迅速明確裝卸在“貨改”中的定位和走向，以適應(yīng)當(dāng)前貨運組織改革的需要。

裝卸作為一個特殊的行業(yè)，管理體制一直處于動蕩不穩(wěn)的局面，在“站裝合一”、“站裝分離”等體制中不斷調(diào)整。以南寧鐵路局2000年以來裝卸管理體制的歷程為例，大體經(jīng)歷了“站裝合一”（2000～2005年由站段裝管所管理）、“站裝分離”（2005～2010年由裝卸公司管理）及“輔業(yè)”（2010年后由物流公司管理）。頻繁的體制調(diào)整，極大地削弱了裝卸自我發(fā)展和服務(wù)運輸?shù)哪芰Γ惶貏e是近幾年，中國勞動力成本不斷上升以及就業(yè)渠道的多元化，致使裝卸勞力驟減。裝卸設(shè)備落后、裝卸勞力驟減已成了制約鐵路貨運平穩(wěn)發(fā)展的瓶頸。

1 鐵路裝卸的行業(yè)特征

1.1 具有明顯的行業(yè)性 裝卸是鐵路運輸中不可或缺的環(huán)節(jié)，與運輸生產(chǎn)、安全直接相關(guān)，肩負“裝卸排”三項任務(wù)中的兩項，是整個運輸工作的起點和落腳點。裝卸發(fā)展水平直接影響貨運市場開發(fā)，事關(guān)鐵路運輸生產(chǎn)安全?？梢哉f沒有裝卸效率，就沒有運輸效率。

1.2 具有相對的獨立性 裝卸可在一個站區(qū)場所的一定區(qū)域內(nèi)完成生產(chǎn)的全過程，生產(chǎn)組織獨立；裝卸系統(tǒng)實現(xiàn)完整的經(jīng)濟核算，財務(wù)相對獨立；裝卸產(chǎn)品是作業(yè)噸，裝卸有一套獨特的計算及考核辦法，按批準的裝卸費率和貨主發(fā)生聯(lián)系，使經(jīng)濟收入變得直接和直觀。

1.3 具有較強的專業(yè)性 隨著裝卸機械化水平的不斷提高，裝卸機械的科技含量逐步提高，有自己的固定資產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)能力。加速裝卸機械化，提高車站的辦理能力，是鐵路現(xiàn)代化建設(shè)的重要方面，其專業(yè)性將會更強。

1.4 具有相互的依存性 裝卸為運輸生產(chǎn)服務(wù)，離不開車站對運輸生產(chǎn)的統(tǒng)一指揮和組織領(lǐng)導(dǎo)；車站也需要專業(yè)性強、素質(zhì)高的裝卸隊伍來實現(xiàn)快裝快卸。兩者責(zé)任關(guān)聯(lián)，不可分割，否則將危及鐵路運輸安全和裝卸系統(tǒng)自身的生存和發(fā)展。

1.5 具有獨特的人文環(huán)境 裝卸行業(yè)產(chǎn)生于古老的港口、碼頭，是比較低等的謀生手段，受人歧視，由此也形成了“自強不息、抱團取暖、一呼天下應(yīng)”的人文特質(zhì)，舊社會就有“一根扁擔(dān)養(yǎng)全家、四海為家走天下”的說法，日月輪回，生生不息。鐵路裝卸基本沿襲了這一特質(zhì)：出外打工、被人歧視的委外工和受車站處罰、無處安置的正式工，構(gòu)成了裝卸隊伍的主體，但他們也有尊嚴，也需要被關(guān)注、被尊重，他們需要一個獨特的組織或機構(gòu)來管理他們，在這個組織中，領(lǐng)導(dǎo)重視關(guān)愛，工友平等相待，會激發(fā)巨大的工作熱情。

2 鐵路裝卸的準確定位

“裝卸是運輸安全和運輸市場中不可替代的重要組成部分”、“裝卸帶有明顯的行業(yè)特征和獨立的專業(yè)特點，事關(guān)鐵路運輸生產(chǎn)安全”、“裝卸是鐵路運輸中不可或缺的環(huán)節(jié)”以及裝卸屬于“后廠”范疇等等，這就是給裝卸最準確的定位。因而裝卸要主動地適應(yīng)貨運生產(chǎn)組織改革的需要，在運輸暢通上發(fā)揮裝卸專業(yè)隊伍應(yīng)有的作用，并在路局有急難險重任務(wù)的關(guān)鍵時候，充分發(fā)揮其獨特作用并展示作為。

3 裝卸管理體制的走向

“專業(yè)人做專業(yè)事”，隨著鐵路貨運組織改革的不斷推進，對裝載質(zhì)量、裝卸安全、裝卸效率提出了更高要求，更需要有一支專業(yè)化隊伍進行裝卸作業(yè)，配備一批具有較高業(yè)務(wù)素質(zhì)的裝卸工人和熟悉裝卸業(yè)務(wù)、精通專業(yè)技術(shù)、忠誠裝卸崗位的管理人員，才能從根本上保證行車和運輸安全，提高運輸效率。建議組建專門的路局裝卸管理所，列局附屬單位，整合裝卸能力，統(tǒng)一裝卸管理。其有利條件主要表現(xiàn)在以下5個方面。

3.1 有利于裝卸隊伍建設(shè) 生產(chǎn)力三要素中勞動者是最活躍的要素，目前委外工恰恰是制約裝卸生產(chǎn)、卸車組織的主要因素。原來行之有效的管理措施，如舉辦技術(shù)業(yè)務(wù)賽、培訓(xùn)委外隊長、“紅旗設(shè)備”評比、“文明班組”評選等措施沒有得到堅持，以致造成當(dāng)前委外隊伍管理松散、人員流失及員工無歸屬感、對崗位忠誠度低等問題，必須通過強有力的集中管理，恢復(fù)原有的管理秩序。

3.2 有利于強化專業(yè)管理 裝卸收入在各物流公司的總收入中占比權(quán)重約為3.3%，物流公司把主要精力、財力、物力放在物流業(yè)務(wù)上，每個物流公司的裝卸管理人員僅維持在4～5人，對裝卸的技術(shù)教育、職工培訓(xùn)、設(shè)備管理、隊伍穩(wěn)定重視不夠，且投入不足危及裝卸安全并阻礙裝卸發(fā)展，以致近兩年來就發(fā)生鐵路交通一般D類事故2起，委外工傷亡事故2起，事故發(fā)生率顯著提高。而組建統(tǒng)一管理機構(gòu)，將分散的裝卸管理力量相對集中，有利于強化提高裝卸專業(yè)化管理，以降低安全風(fēng)險。

3.3 有利于發(fā)展裝卸機械化 近幾年裝卸委外工人數(shù)每年驟減800人，因此必須通過發(fā)展機械化，減少對人工的依賴，才能破解困局。但資金分散難以推進機械化發(fā)展，如每年初貨運處提出的裝卸機械發(fā)展計劃，其滿足率不到60%。裝卸部門獨立核算的10年（2000～2010年），固定資產(chǎn)從1.0億元攀升到2.3億元，根據(jù)機械化作業(yè)量的變化和占領(lǐng)市場的需要，對裝卸機械設(shè)備可進行合理布局，科學(xué)配置，加強對資產(chǎn)的監(jiān)督和管理，足額提取設(shè)備折舊，注重投入產(chǎn)出比和資本增值，利用自有資金大量投入裝載機、叉車、挖掘機和叉車托盤，可提高裝卸效率。

3.4 有利于裝卸生產(chǎn)組織 近幾年，裝卸生產(chǎn)組織日趨困難，特別是節(jié)假日，站內(nèi)勞力尚能保持70%，但專用線的勞力基本低于20%，如要跨公司、跨區(qū)域調(diào)劑勞力、機力就更加困難。在勞動力持續(xù)萎縮的情況下，組建統(tǒng)一管理機構(gòu)，可以憑借全局一盤棋的優(yōu)勢，因勢利導(dǎo)，通過優(yōu)化勞動力和設(shè)備、機具布局，減少作業(yè)量少的車站的勞力布置，設(shè)置機動裝卸隊和裝卸調(diào)度，遇需應(yīng)急卸車時，可及時對勞力、機力進行調(diào)劑，同時通過減少用工、提高在崗委外工的報酬等措施來提高應(yīng)急卸車能力。

3.5 有利于管理精細化 長期以來，裝卸部門都是在“獨立核算、自負盈虧、自我發(fā)展、自我積累”的體制下生存、發(fā)展。近兩年由于社會物價水平不斷上漲，而裝卸費持續(xù)偏低，導(dǎo)致裝卸陷入全面虧損狀態(tài)，2012年全局物流公司裝卸盈虧情況見表1。但是，隨著2013年2月裝卸費率調(diào)整，通過精細化管理，壓縮材料、配件、能源消耗，統(tǒng)籌內(nèi)部資金調(diào)劑，可以做到盈虧平衡。

表1 2012年全局裝卸收支情況統(tǒng)計表

4 裝卸體制改革的實施建議

建議對組建的局裝卸管理所的管理職責(zé)進行調(diào)整；各物流公司將裝卸按運輸輔業(yè)移交到站段，由站段對裝卸安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理負責(zé)并明確管理分工；同時要解決好在實際操作中的財務(wù)核算及裝卸作業(yè)量的問題，以確保裝卸制度改革的順利進行。

4.1 機構(gòu)建立和裝卸管理職責(zé)調(diào)整 成立鐵路局裝卸管理所，按隸屬路局貨運處的自收自支附屬機構(gòu)管理，負責(zé)技術(shù)設(shè)備、裝卸調(diào)度、安全業(yè)務(wù)、財務(wù)勞資工作，對裝卸技術(shù)、業(yè)務(wù)、安全、生產(chǎn)組織、基礎(chǔ)等進行專業(yè)、行業(yè)管理。其職責(zé)為：

1）負責(zé)對全局鐵路貨物裝卸的行業(yè)管理和監(jiān)管，對合資鐵路、地方鐵路和專用線（含專用鐵路）裝卸的監(jiān)管和指導(dǎo)，貫徹執(zhí)行國家、鐵路總公司有關(guān)鐵路裝卸搬運工作的政策、法律、法規(guī)。

2）負責(zé)全局鐵路裝卸規(guī)章、教育培訓(xùn)、管理制度建設(shè)和技術(shù)管理工作。

3）根據(jù)路局年度裝卸任務(wù)計劃，負責(zé)編制下達相關(guān)站段年度經(jīng)營計劃并對其裝卸經(jīng)營情況進行監(jiān)管，抓好裝卸生產(chǎn)經(jīng)營情況的統(tǒng)計、分析及財務(wù)清算工作，負責(zé)裝卸生產(chǎn)任務(wù)的考核。

4）負責(zé)統(tǒng)籌調(diào)劑使用裝卸更新改造和發(fā)展資金，統(tǒng)籌調(diào)劑平衡困難和豐盈站點的成本和收益。

5）負責(zé)全局鐵路裝卸生產(chǎn)能力的建設(shè)和監(jiān)督管理，審查貨場主型裝卸機械的變更及布局調(diào)整。

6）負責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)全局鐵路裝卸生產(chǎn)組織。

7）負責(zé)全局裝卸費率的審批及裝卸收費工作的監(jiān)督管理。

8）負責(zé)委外工作管理及相關(guān)協(xié)議簽訂，負責(zé)審批地方裝卸隊伍進入鐵路裝卸作業(yè)的市場準入，落實鐵路裝卸“五統(tǒng)一”管理制度。

4.2 業(yè)務(wù)調(diào)整 各物流公司的裝卸業(yè)務(wù)交相應(yīng)運輸站段承擔(dān)，站段按其他業(yè)務(wù)核算，由站段作為專項收支科目分帳管理核算。為確保設(shè)備及時維護和有利于管理委外隊伍，保證材料配件和維修資金的及時到位，確保正常運輸生產(chǎn)，除大額資金需站段長簽署外，建議日常支出由站段長委托裝卸作業(yè)所長負責(zé)直接控制，由各裝卸作業(yè)所自行支付裝卸生產(chǎn)成本和與委外合作企業(yè)進行工資清算往來。

4.3 管理分工 裝卸業(yè)務(wù)調(diào)整后，裝卸業(yè)務(wù)由貨運處對口管理。車務(wù)站段承擔(dān)裝卸業(yè)務(wù)的安全、經(jīng)營、路風(fēng)、穩(wěn)定和技術(shù)設(shè)備等管理主體責(zé)任，全面負責(zé)所屬裝卸的人事、勞資、財務(wù)等日常管理工作；負責(zé)完成路局下達的裝卸安全經(jīng)營目標；負責(zé)落實裝卸安全生產(chǎn)管理制度，落實作業(yè)標準化；負責(zé)運輸生產(chǎn)統(tǒng)一指揮，最大能力利用裝卸資源和機力、勞力，確保裝卸安全生產(chǎn)，提高裝卸效率、裝卸收入和控制支出成本；負責(zé)執(zhí)行貨場裝卸“五統(tǒng)一”管理，與地方委外公司簽訂裝卸業(yè)務(wù)委托協(xié)議。

站段設(shè)置裝卸管理科或客貨科設(shè)專職裝卸管理人員1～2名，負責(zé)本單位裝卸技術(shù)、業(yè)務(wù)等專業(yè)管理，協(xié)調(diào)運、貨、裝結(jié)合部問題，落實裝卸生產(chǎn)組織和裝卸車效率。各站段裝卸管理所，改名為裝卸作業(yè)所，作為站段的車間進行管理。裝卸作業(yè)所所長由站段任命。

4.4 人員移交 各物流公司裝卸管理所的人員按現(xiàn)狀隨業(yè)務(wù)移交到相應(yīng)車務(wù)站段。公司機關(guān)裝卸業(yè)務(wù)技術(shù)人員一部分移交到路局裝卸管理所、一部分移交相應(yīng)站段。

4.5 資產(chǎn)劃轉(zhuǎn) 各物流公司的裝卸設(shè)備設(shè)施和房屋資產(chǎn)全部按業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)分別劃轉(zhuǎn)到相應(yīng)車務(wù)站段。

4.6 實際操作中需解決的幾個問題

4.6.1 財務(wù)獨立核算

1）成本核算問題。裝卸是高投入、低產(chǎn)出的行業(yè)，除路工工資成本以外，裝卸設(shè)備運用成本高（含維修、電力、燃料、材料配件等），約占29%，必須通過集中的財務(wù)部門下達成本預(yù)算，實行全成本預(yù)算，才能既可控制成本增加，又能保障裝卸設(shè)備運用成本的合理支出，歷史上由站段分管裝卸財務(wù)，由于相當(dāng)一部分站段資金、成本緊張，容易導(dǎo)致擠占成本、無法保證裝卸設(shè)備安全運用的弊端。

2）盈虧平衡問題。各站段所在站點裝卸收益和負擔(dān)的成本極不均衡，裝卸資源、資金分散，尤其茂名、湛江、柳東、柳北、桂林北、貴港、黎塘等裝管所因職工人員多，工作量少，長期處于虧損狀態(tài)，劃歸站段管理后，若鐵路局裝卸管理機構(gòu)沒有財務(wù)部門進行盈虧平衡調(diào)劑和統(tǒng)籌安排更新改造資金，將使相關(guān)站段進一步陷入困境，影響隊伍穩(wěn)定和安全生產(chǎn)，設(shè)備集中更新改造跟不上運輸生產(chǎn)需要。只有通過集中的財務(wù)部門下達允許虧損的負利潤指標，調(diào)劑那些盈利裝卸單位的資金才能保持裝卸部門的正常生產(chǎn)。

3）跨站段應(yīng)急卸車勞力、機力調(diào)動的清算問題。跨站段應(yīng)急卸車時，會發(fā)生裝卸工工資、設(shè)備燃料、交通住宿、伙食等費用，存在成本清算問題，只有統(tǒng)一財務(wù)，才有利于應(yīng)急成本核算。

4.6.2 裝卸作業(yè)量問題 必須建立對站段的裝卸安全、經(jīng)營激勵考核機制，統(tǒng)一安全和利益目標。按季度，把裝卸安全、收入、績效等主要指標納入路局對站段的經(jīng)營責(zé)任制進行考核，力度同等于貨運相關(guān)指標，激勵站段做大裝卸收入，防止擠占裝卸成本。堅持全局裝卸歸口經(jīng)營管理，裝卸劃歸站段后，凡鐵路貨場（含主業(yè)和多經(jīng)投資貨場）堅持裝卸業(yè)務(wù)均由裝卸管理所統(tǒng)一經(jīng)營和管理，形成規(guī)模效應(yīng)。并建立鐵路裝卸、專用線裝卸協(xié)調(diào)發(fā)展機制。

5 結(jié)束語

在裝卸勞動力市場逐步萎縮的情況下，只有通過良好的制度設(shè)計，組建專門的裝卸管理機構(gòu)，統(tǒng)一裝卸能力，統(tǒng)一裝卸管理，集中力量發(fā)展裝卸機械化，才能提高裝卸車效率，滿足鐵路貨物裝卸需求，進而促進貨運組織改革。