曉睿

在迷茫和躑躅之時，楊元慶撥正了企業(yè)的經(jīng)營坐標(biāo)；在質(zhì)疑與非議之際，楊元慶完成了“蛇吞象”的跨國并購；在防守與進攻的關(guān)口，楊元慶發(fā)動了公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。伴隨著一場場精彩大幕的成功升起與浩然落下，人們看到了楊元慶搏擊IT泡沫破滅寒流的硬漢身影，領(lǐng)略到了楊元慶抗擊金融危機的非凡膽識，聽聞到了楊元慶阻擊PC市場萎縮的鏗鏘腳步。昔日的“聯(lián)想少帥”，在橫刀鐵馬和戰(zhàn)火紛紜之中已歷練成開疆拓土與運轉(zhuǎn)乾坤的沙場健將。

柳傳志的“生命”

作為聯(lián)想的創(chuàng)始人和“中國商業(yè)教父”，出現(xiàn)在公開場合的柳傳志對于楊元慶的稱贊從沒有“口忌”和“遮攔”。 “就像自己嫁女兒，把聯(lián)想嫁給楊元慶這么優(yōu)秀的女婿，我開心得不得了”、 “我非常感動，因為元慶已經(jīng)是我生命中的一部分”、“元慶不是一匹小馬駒，是一匹非常執(zhí)拗的馬”……，在柳傳志的嘴中，對楊元慶的稱呼從來不帶“姓”字，其格外欣賞與倍加珍愛之情溢于言表。

楊元慶與現(xiàn)任神州數(shù)碼總裁的郭為是同一天到聯(lián)想報到的，而且二人都是碩士，在楊元慶擔(dān)任微機事業(yè)部經(jīng)理之后，為搶PC市場份額，當(dāng)時擔(dān)任聯(lián)想科技總經(jīng)理的郭為與楊元慶發(fā)生了“窩里斗”，柳傳志看在眼里急在心理。手心手背都是肉。在權(quán)衡利益之后，柳傳志作出了“分拆”聯(lián)想的重大決定——聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和聯(lián)想神州數(shù)碼兩家子公司，其中郭為掌控神州數(shù)碼，專營國外大的產(chǎn)品品牌代理業(yè)務(wù)和軟件業(yè)務(wù)，而柳傳志退出聯(lián)想集團CEO的位置，由楊元慶接任。緊接著，柳傳志將原先由4位副總裁各自分管的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流供應(yīng)和財務(wù)大權(quán)全部交由楊元慶一人獨掌，同時還將20多個部門中有關(guān)電腦的所有職能分離出來，集中在聯(lián)想集團，這種信任可以說是無人能及。重要的是，柳傳志“拆分”聯(lián)想是在為楊元慶的上位掃障鋪路，如此的良苦用心只有柳傳志當(dāng)時心知肚明。

除了格外信任并授之重托之外，柳傳志對楊元慶還經(jīng)常進行父愛般的“敲打”。與許多年輕人一樣，30歲之前的楊元慶也有過“眼睛里揉不下沙子”的時候，特別是覺得自己很有道理的時候，即使天大的壓力楊元慶也不肯妥協(xié)，由此與聯(lián)想的一些創(chuàng)業(yè)者元老產(chǎn)生了不少的過節(jié)，甚至發(fā)生過激烈的沖突。夾在楊元慶及元老們中間的柳傳志倍感為難。一天晚上，楊元慶和屬下的高級經(jīng)理奉命來到公司會議室開會，正談笑間，大門洞開，柳傳志走進來，坐在楊元慶對面，沒有一句寒暄，劈頭蓋臉一通斥責(zé)潑向楊元慶：“不要以為你得到的一切是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，你這個舞臺是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的……你不能一股勁只顧往前沖，什么事都來找我柳傳志講公不公平。你不妥協(xié)，要我如何做？”楊元慶本覺得自己該說點什么，但剛說一句便當(dāng)著眾人失聲痛哭起來。那一夜，楊元慶徹夜未眠。

第二天上班來到辦公室時，楊元慶看到了柳傳志放在桌上的一封信，在信中，柳傳志除了坦誠地描述了對楊元慶的看法外，還表示將以“未來核心領(lǐng)導(dǎo)人”的標(biāo)準(zhǔn)要求楊。此時的楊元慶已經(jīng)完全沒有昨晚的失落與不平，溢滿周身的是對一個長輩的感恩與感激之情。在聯(lián)想一次年度誓師大會上，楊元慶曾動情地說：“如果當(dāng)初只有我那種年輕氣盛的做法，沒有柳總的那種妥協(xié)，聯(lián)想可能就沒有今天了?！钡拇_，經(jīng)過柳傳志的悉心調(diào)教，楊元慶也變得成熟多了，柳傳志后來評價說“元慶是一個目的性很強的人，他從墻這邊到墻那邊要過去，他堅決要過去他就會把墻打個洞，過去是過去了，但是代價很大，房子會受損?，F(xiàn)在他可能就一定要過去，然后努力去找門了?！?/p>

在一路提攜有加的同時，作為楊元慶生命中的貴人，柳傳志所表現(xiàn)出的呵護之情也在聯(lián)想被傳為佳話。聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后，柳傳志辭去了聯(lián)想集團董事局主席職務(wù)，由楊元慶接任。金融危機爆發(fā)一年之后，聯(lián)想遭遇到了成立25年以來最大的一次虧損——2.26億美元的巨虧，楊元慶被推到了風(fēng)口浪尖。關(guān)鍵時刻老將再度出馬，柳傳志復(fù)任董事長，楊元慶轉(zhuǎn)任CEO，同時柳傳志特意請來了一個老外擔(dān)任總裁兼COO，為楊元慶減負(fù)降壓。在聯(lián)想平安著陸并重新駛?cè)肟斓乐?，柳傳志又一次選擇退居幕后。在向楊元慶交托聯(lián)想集團董事會主席職位時，柳傳志特意送給楊元慶的告別禮物是一只雄鷹，上面寫著這樣一句話：展翅高飛，高到被全世界看見！此時，在柳傳志的眼中，楊元慶已經(jīng)成為了一只可以放手并翱翔太空的雄鷹。

收購無間道

并購IBM的PC業(yè)務(wù)堪稱楊元慶商業(yè)生涯中的最為險要之棋。面對著一場“蛇吞象”的游戲，即便是當(dāng)時見廣識多的柳傳志也顯得異常謹(jǐn)慎，而且作為聯(lián)想集團最大股東的聯(lián)想控股管理層幾乎發(fā)出一致性的反對聲。無奈之下，心急如焚的楊元慶拿著擬定好的收購IBM的成套方案找到了柳傳志，提出要直接與聯(lián)想控股的董事會對話，此時的柳傳志仍然發(fā)出聲來警告：“做得好，一步登天；做不好，打入地獄?！?/p>

記不清發(fā)動了多少次的“請愿”和“游說”才讓柳傳志點頭同意，也正是在柳傳志的斡旋之下，聯(lián)想控股董事會才放出了“可以試一試”的口風(fēng)，使得楊元慶坐到了與IBM談判的桌前。最終，聯(lián)想出資12.5億美元將“藍色巨人”擁進了懷抱。對于這一結(jié)果，業(yè)界流傳的一個說法是，如果沒有主設(shè)計師的楊元慶，聯(lián)想就不敢收購IBM。春風(fēng)得意馬蹄疾。作為強化聯(lián)想全球化PC形象的重要步伐，在收購了IBM的PC業(yè)務(wù)6年之后，楊元慶親自操刀，聯(lián)想集團又先后出資1.75億美元和2.31億歐元收購了日本的NEC和德國的個人消費電子企業(yè)Medion。

的確，無論是財務(wù)損失的修復(fù)，還是中西方文化的磨合，聯(lián)想的跨國并購都經(jīng)歷了一段艱難的陣痛，但如同楊元慶經(jīng)過10年打磨從一個跨國并購的學(xué)生成長為一名國際化經(jīng)營的高手那樣，聯(lián)想也由一個起初顫顫學(xué)步的幼子出落成了一個闊步全球的超級巨人。如今，除了以色列的大樓、日本的火車站以及俄羅斯的冬宮到處都懸掛著聯(lián)想標(biāo)志外，聯(lián)想先后超過戴爾電腦和惠普公司，穩(wěn)穩(wěn)坐在了全球PC市場頭把交椅的顯赫位置之上。

收獲著國際化經(jīng)營戰(zhàn)果的同時，聯(lián)想與老親家的姻緣還在持續(xù)。今年1月，聯(lián)想出資23億美元完成了對IBM X86服務(wù)器部門的收購。不久前，聯(lián)想又拿出巨資一口氣從NEC手上買下了3800多項專利，其中包括用于3G和LTE移動通信技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基本專利，以及相關(guān)多種最先進移動產(chǎn)品的專利。

觀察發(fā)現(xiàn)，與先前的跨國并購相比，如今聯(lián)想的商業(yè)收購不再看重對方的物理體量，能夠進入聯(lián)想火眼金睛的基本都是技術(shù)型種子選手。除了日前聯(lián)想與專利授權(quán)公司Unwired Planet（無線星球）達成了收購協(xié)議，以一億美元的總價格吃進無線星球所持有的21項專利組合，且聯(lián)想獲得了對方在設(shè)計移動設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、安裝啟用和應(yīng)用等多個領(lǐng)域知識產(chǎn)權(quán)的多年期授權(quán)。聯(lián)想還出資29億美元從谷歌手中買下了摩托羅拉的手機業(yè)務(wù)，在楊元慶的眼中，這是一樁十分劃算且充滿期待的的商業(yè)買賣。通過此次收購，聯(lián)想從谷歌手中獲得了摩托羅拉的2000項專利，同時，作為與聯(lián)想長期合作的一部分，谷歌將擁有約5%的聯(lián)想股權(quán)。這就意味著，在未來的移動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，聯(lián)想的背后將有谷歌助陣。

如同在全球市場上盡情縱橫捭闔的聯(lián)想一樣，楊元慶的國際聲譽度也與日俱升。在《商業(yè)周刊》推出的“亞洲之星”陣容里，楊元慶身居其中，在《財富》推出的“亞洲最具影響力的25位商業(yè)領(lǐng)袖”排行榜上，楊元慶位列其內(nèi)；就在不久前，楊元慶獲得了2014年度“愛迪生獎”的稱號。據(jù)悉，設(shè)立于1987年的“愛迪生獎”主要表彰全球杰出企業(yè)家，他們或為各自領(lǐng)域做出重大且意義深遠(yuǎn)的貢獻，或其成就為全球各行各業(yè)帶來靈感。楊元慶是史上首位獲得該獎項的亞洲人。

轉(zhuǎn)型的“舵手”

實事求是地說，37歲時從柳傳志的手上接過聯(lián)想大旗時，楊元慶還顯稚嫩。也正是如此，在公司戰(zhàn)略的選擇上，楊元慶在管理上還是亦步亦趨，并秉持著柳傳志提出的做大規(guī)模和多元化經(jīng)營的市場思路。在此基礎(chǔ)上，楊元慶提出了聯(lián)想的第一個“3年規(guī)劃”：集團業(yè)務(wù)劃分為消費IT、移動通信、企業(yè)IT、IT服務(wù)等6大群組，三年結(jié)束時，聯(lián)想的年增長率達到50%，利潤年增長率達到40%，營業(yè)額達到600億。

然而，三年下來，聯(lián)想電腦在本土的市場占有率從27%收縮至24%，600億的營收目標(biāo)腰斬至214億；不僅如此，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的強大沖擊波之下，聯(lián)想基于六大業(yè)務(wù)群組先后對廈華、漢普、智軟、中望等公司展開的并購慘淡收官，高達10億元的的并購項目幾乎全軍覆沒；禍不單行，即便是被楊元慶非常憧憬的聯(lián)想互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)FM365，也僅僅在運營了不到四個月后無疾而終，2500美元的投資顆粒無收。顯然，楊元慶一手托出的聯(lián)想“三年計劃”完全泡湯，楊元慶也遭遇了商業(yè)人生最難熬的寒冬。

痛定思痛之后，楊元慶強烈地感到多元化對于聯(lián)想是一條自戕之路，他決定抽刀斷水，將聯(lián)想撥正到專注PC的密集化經(jīng)營軌道，并且這一戰(zhàn)略謀局最終得到了柳傳志的認(rèn)同與支持，于是就有了聯(lián)想后來“蛇吞象”的商業(yè)故事。不僅如此，針對當(dāng)時聯(lián)想53%的銷售額來自大企業(yè)的狀況，楊元慶啟動了策應(yīng)PC的IT消費業(yè)務(wù)，在聯(lián)想專門成立消費產(chǎn)品集團，且親自擔(dān)任總裁，并在之后成功推出“一鍵上網(wǎng)”、“飛梭”等輔助PC的功能性產(chǎn)品。為了強化IT消費業(yè)務(wù)和在新興市場上的覆蓋能力，聯(lián)想推出了“雙模式”銷售策略，既強調(diào)與政府部門、大企業(yè)和教育機構(gòu)建立關(guān)系，又注重與大大小小的經(jīng)銷商建立密切的合作伙伴關(guān)系。四年之后，聯(lián)想不僅在國際PC市場上展露雄姿，而且在國內(nèi)市場再現(xiàn)王者風(fēng)采。

然而，金融危機的爆發(fā)讓楊元慶與聯(lián)想一起再一次飽嘗了命運逆轉(zhuǎn)之痛。柳傳志出山之后，楊元慶直上前線，迅速展開了對聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)構(gòu)架的調(diào)整，將先前在國內(nèi)演繹得風(fēng)生水起的“雙模式”成功演變?yōu)椤半p拳戰(zhàn)略”，即將全球市場劃分為新興市場和成熟市場兩大業(yè)務(wù)單元，產(chǎn)品整合為Think和Idea兩大產(chǎn)品集團，客戶區(qū)分為商用和消費類兩大類型；以Think產(chǎn)品集團為“左拳”，主打成熟市場和商用大客戶，以Idea產(chǎn)品集團為“右拳”，主打新興市場和消費類客戶。如今，金融危機的硝煙逐漸散去，聯(lián)想也從凜凜寒風(fēng)中站了起來，在奪回失地的同時，變得更加的剛強。除了牢牢把持著國內(nèi)外PC市場的頭把交椅外，聯(lián)想的經(jīng)營觸角已伸展至160個國家，作為一個大型跨國公司，聯(lián)想所擁有的凈現(xiàn)金儲備高達34億美元。

難能可貴的是，在與危機頑強搏擊的同時，五年之前楊元慶就已經(jīng)提出了聯(lián)想應(yīng)當(dāng)再一次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。在楊元慶看來，PC在由Winte（Windows+Intel）主導(dǎo)和壟斷的技術(shù)架構(gòu)下發(fā)展了30年，因此，聯(lián)想必須邁動進入PC+時代的步伐，即由只做筆記本電腦和臺式電腦，拓展到平板電腦、智能手機、智能電視等終端設(shè)備的軟件和應(yīng)用，按照楊元慶的設(shè)想，轉(zhuǎn)型之后的聯(lián)想最終會發(fā)展成為一家互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備提供商。

策應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)術(shù)行動隨之悉數(shù)展開。在生產(chǎn)能力上，聯(lián)想新建了美國北卡制造廠、巴西Itu工廠及武漢移動設(shè)備生產(chǎn)基地；在品牌上，聯(lián)想開始嘗試促進品牌年輕化、時尚化、高端化，通過年輕人喜聞樂見的娛樂營銷、體育營銷和時尚營銷這三大主題營銷打造了新的品牌形象；在渠道上，聯(lián)想堅持開放市場和運營商市場同時發(fā)力的雙渠道戰(zhàn)略，同時開設(shè)了頤堤港、東方新天地官方旗艦店及前門品牌形象店，此外也與多家電商展開了不同層面的合作。

的確，從三年前推出智能手機樂Phone，到兩年前推出平板電腦樂Pad，從一年前推出智能桌面Horizon，到時下大熱的360度旋轉(zhuǎn)變身的平板YOGA，人們強烈感知到了聯(lián)想先勢多人的轉(zhuǎn)型威力。資料顯示，目前臺式機和筆記本PC占了聯(lián)想營收的80%，手機和平板電腦的營收占比僅為10%多一點。按照楊元慶的設(shè)想，2015年，聯(lián)想平板電腦、智能手機等PC+業(yè)務(wù)占整體收入的比例須超過20%，面向全球銷售的PC+產(chǎn)品突破1億臺；未來五年內(nèi)，聯(lián)想PC+的收入要上升到50%。這也就意味著，在保持PC不斷增長的同時，五年之內(nèi)楊元慶將再造出一個新的聯(lián)想。

三次轉(zhuǎn)型對于聯(lián)想來說就是是三級跳，同時也是對楊元慶商業(yè)賦能的三次檢測。雖然聯(lián)想已經(jīng)成功完成了前兩次轉(zhuǎn)身，但正如柳傳志在金融危機后最終向楊元慶交權(quán)時所說：“聯(lián)想確實是越過了一座又一座的山峰，但是現(xiàn)在我們回過頭來看，原來我們越過的都是丘陵，在我們的前面才是真正的山峰?！币苿踊ヂ?lián)時代，聯(lián)想不僅要與戴爾、惠普等宿敵繼續(xù)過招，還要與蘋果、三星等強敵頻繁交手。沒有人能告訴楊元慶該怎樣去贏得戰(zhàn)爭，也沒有能提前預(yù)知烽煙之后的勝敗結(jié)果，在熟悉和陌生的戰(zhàn)場上，楊元慶需要彰顯出更為高超的謀略與智勇。