假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜。

15年前，也就是1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的“業(yè)余愛好”，除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個很大的原因——就是以此為契機(jī)，與管理層疏離。

沒錯，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點。在創(chuàng)立萬科的過程中，基本上事無巨細(xì)都是親歷親為，董事長兼總經(jīng)理。但是一個人，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規(guī)律。萬科的成功，不是說王石在的時候就紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那么這個企業(yè)是不成熟的。

不要做“垂簾聽政”的事

因為我還是董事長，所以不外出時還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，覺得冷冷清清，我看了日歷又看了記事本，不是節(jié)假日也沒什么特殊的事情，便問秘書。秘書說，大家在開總經(jīng)理辦公會。

我第一個反應(yīng)就是，怎么沒有叫我？隨即意識到，我已經(jīng)不是總經(jīng)理了。他們開會的這段時間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好。心里特別想沖過去看看，告訴他們，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什么也不說。但轉(zhuǎn)念一想，新的總經(jīng)理第一次召開辦公會議，如果前任總經(jīng)理、現(xiàn)在的董事長，往那兒一坐，人家還怎么開會呢？

于是我只好在心里念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來很愜意，但對于一個還年富力強(qiáng)的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子。當(dāng)天的樣子我現(xiàn)在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應(yīng)中過去了；到了第二天，還是很難受；第三天，仍然很難受；第四天的時候，總經(jīng)理過來匯報那天的會議，說有七個要點。我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……說到第三點時我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點都是什么，然后反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。

實際上，他們都是我培養(yǎng)的部下，他們開會討論什么，我當(dāng)然心中有數(shù)。于是到了第二個星期匯報的時候，照樣講到了第三點，我就坐不住了，自己說了接下來幾點，以及相應(yīng)存在的問題。等到第三次，總經(jīng)理再匯報時，我覺得他的眼睛不再放光，狀態(tài)也不對了。

看樣子是感覺“反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到，與其來做匯報，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態(tài)，便知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上——一不小心做了“垂簾聽政”的事。他匯報時已經(jīng)沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當(dāng)下決定不說話，聽著他講完，實際上講到第三點時，我的“慣性”又來了，特別想打斷他，但還是強(qiáng)忍住咬著舌頭不說話，他似乎也掌握了我的“規(guī)律”，所以在匯報到第三點的時候等著我說話，我沒說，他只好繼續(xù)講第四點、第五點，直到他說完，我忍了半天說：“我沒意見。”

之后我一直在反思，我的問題到底在什么地方。第一，是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)？捫心自問，沒人逼我，確實是真心要交；第二，既然是主動自愿交權(quán)，為什么還不放心？因為覺得他們要犯錯誤。

于是我開始說服自己，從到深圳創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯誤呢？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯誤？這個心態(tài)非常重要，既然我也是犯錯誤過來的，他們犯錯誤我就要寬容一些。如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步。只有讓他們親自去經(jīng)歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步。

所以我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區(qū)別，而新的接班人也不會得到成長。

培養(yǎng)接班人向來是不成功的

中國民營企業(yè)的接班人問題一直為坊間津津樂道。

也有人向我提出這樣的假設(shè)，萬一萬科不行了，你會出馬嗎？我出馬無非是兩個結(jié)果，一個是老將出馬果然不錯；另外一種就是我出來了仍然不能扭轉(zhuǎn)局面。

先說第二種。如果我出來了仍然不行，我干嗎要做一個證明我不行的舉動呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，因為這只能證明我這些年放權(quán)、對團(tuán)隊的培養(yǎng)是不成功的，那我撐了10年到58歲，再撐10年68歲，就算能撐到78歲，這樣做又有什么意義呢？從人生的長河來講，一個人的一生工作年齡如果有40年，其實算是很長了，但放在一個企業(yè)的成長史中，甚至是人類的成長史中看，那只是白駒過隙的一瞬。所以無論我出來成不成，我都不會出來。

記得有一年評的“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單中，排在第一位的是華為的任正非，第二位是萬科的郁亮。對萬科來說，王石的作用不是公眾想象的那么大，甚至到現(xiàn)在也是可有可無的。我和郁亮的分工是，我關(guān)心不確定的事情，他來關(guān)心確定的事情，但是實際上很多不確定的事情郁亮的團(tuán)隊也在關(guān)心，萬科發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，整個團(tuán)隊經(jīng)歷了各種考驗，萬科的骨干、中層以上的干部都起到了中流砥柱的作用，我對他們非常敬佩。

我記得在2005年，牛根生請我到蒙牛去，我們交換企業(yè)觀念的時候，他問了我兩個問題。第一個問題是，你怎么接待中央領(lǐng)導(dǎo)人。這個問題把我難住了，因為我沒有接待過中央領(lǐng)導(dǎo)人；第二個問題是，你怎么培養(yǎng)接班人。我說我不培養(yǎng)接班人。他當(dāng)場愣住了。

我確實不培養(yǎng)接班人。我生于20世紀(jì)50年代，經(jīng)歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養(yǎng)接班人向來是不成功的，把傳承對象建立在某一個人身上是有很大風(fēng)險的。我在1999年辭去公司總經(jīng)理職務(wù)時曾總結(jié)：我給萬科留下了什么？

我選擇了一個行業(yè)，建立了一套制度，培養(yǎng)了一個團(tuán)隊，樹立了一個品牌。萬科培養(yǎng)的是團(tuán)隊、建設(shè)的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當(dāng)然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜。endprint

我曾接待了一個臺灣的青年企業(yè)家代表團(tuán)，他們問了同樣的問題：你是怎么交班的怎么培養(yǎng)接班人的？因為在臺灣，他們要么就不交，交了也不放心，也許是受王永慶的影響，他93歲臨死前還在親力親為。所以這種風(fēng)格的領(lǐng)袖影響未必全是好的。你93歲還在親力親為，年輕人怎么有好的發(fā)展機(jī)會呢？這些臺灣企業(yè)家對萬科很好奇。因為他們來公司我都是安排郁亮向他們作匯報的，他們馬上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何問題他都可以自如回答，而不是看看我，或者讓我替他回答。所以我說我不培養(yǎng)接班人，他們也愣了，說你的接班人這么成功，你怎么沒培養(yǎng)接班人？

我是怎么選出郁亮的呢？第一，因為這個企業(yè)發(fā)展得還不是很成熟，因為它增長太快了，本身還帶有很多不規(guī)范的東西，要是這個時候來個“空降”，調(diào)一個管過大企業(yè)并且很規(guī)范的人來當(dāng)總經(jīng)理，他一定對萬科的環(huán)境不能迅速熟悉，他的理念和增長很快的企業(yè)是不相稱的，所以這個人肯定是從本企業(yè)中產(chǎn)生，而且這個人一定不是剛來不久的，一定是做過一段時間的；第二，我認(rèn)為，從業(yè)務(wù)能力、智商和情商上看，我覺得情商更主要，如進(jìn)行社會資源的整合，對人的包容，對人的使用。

比如說郁亮，他不懂房地產(chǎn)行業(yè)，因為萬科原來是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財務(wù)、金融等方面的知識。他不懂房地產(chǎn)，那給他配一個懂的副手不就行了？當(dāng)然，我們傳統(tǒng)說法是“又紅又?！?，所謂“紅”我覺得不僅僅是指品格，品格只是情商里其中一部分，其他還有包容、涵養(yǎng)等。

總體來說，企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機(jī)遇來自于五湖四海，時值第二代，已經(jīng)是全球化、國際化的平臺。中國企業(yè)能不能壯大，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。中國人充滿了企業(yè)家的冒險、創(chuàng)新意識，因此，不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家，中國要擔(dān)心的是缺乏具有足夠良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。

你的部下不全是天使

在一次總裁班的講座上，有聽眾問我對“疑人不用，用人不疑”的看法。我當(dāng)即回答：“毫無疑問，用這種方式管理企業(yè)是走不下去的?！?/p>

有人聽到后問：“你不一直倡導(dǎo)假定善意嗎？你反對‘疑人不用，用人不疑的話，豈不是自相矛盾？”

這幾年我確實一直在強(qiáng)調(diào)假定善意，尤其是在講到不行賄時，并且這種假定得到的結(jié)果都是正面的。而用在企業(yè)管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。這是什么意思呢？我們假定善意是指以善意與別人相對，這個是在道德層面的。

而這個制度上假定惡意是指在未出現(xiàn)問題時明確監(jiān)管，出了問題后按照這個制度去解決。

你無法保證你的部下全部是天使，或者，他們曾經(jīng)是天使就能永遠(yuǎn)是天使嗎？

從制度上假定惡就是當(dāng)惡還沒產(chǎn)生或欲望還沒產(chǎn)生的時候，就將其抑制住。從道德上假定善意，從制度設(shè)計上防止人的“惡”性發(fā)作。你無法要求你的部下全是天使，他會有魔鬼的一面。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。

在萬科，一位總經(jīng)理在公司只要連任超過三年，一定會有一段臨時審計，因為我們一般是三年調(diào)換。讓你到公司總部學(xué)習(xí)20天，這20天派一個臨時總經(jīng)理進(jìn)入。這個時候就需要有一個制度為參照，如果沒有這個制度為依據(jù)，大家都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負(fù)我的信任。當(dāng)然，你用人就是因為信任他的能力才用他，而且我們還允許他有技術(shù)性的失誤，因為我們自己也犯過錯，也是在試錯中一步步走向成功的。

真正聰明的經(jīng)理，知道下屬犯錯了，你不吭氣、裝傻，允許他犯點錯誤，當(dāng)他知道錯了之后，他會更努力地做，珍惜你對他的信任。尤其是公司壯大了，授權(quán)實際上是非常重要的，一旦授權(quán)就不要橫加干涉，這是所謂“疑人不用，用人不疑”，但不橫加干涉并不意味著連監(jiān)督機(jī)制都沒有。授權(quán)者要把握好到底什么樣的錯誤可以犯；哪些錯誤是致命的，這樣的錯誤犯一次公司就會垮掉。比如在原則問題上、道德問題上，如果還用這種毫無約束的信任，那就是放任了。（編輯/張本科）endprint