王寶成

（白銀公路管理局，甘肅 白銀 730900）

隨著事業(yè)單位分類改革深入推進，作為從事公路養(yǎng)護、災(zāi)毀搶修、應(yīng)急保暢為主業(yè)的公路養(yǎng)護單位，將全面按照人員崗位管理、績效考核和經(jīng)費定額、養(yǎng)護專業(yè)化推行改革。為適應(yīng)改革發(fā)展需要，建立符合公路養(yǎng)護事業(yè)單位特點的員工激勵機制，是公路養(yǎng)護單位實現(xiàn)改革目標(biāo)的重要保證，是激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性的重要措施。

1 當(dāng)前公路養(yǎng)護單位激勵機制存在的弊端

1．1 工資分配缺乏彈性，難以發(fā)揮激勵作用

目前，甘肅國省干線公路養(yǎng)護單位是省級財政撥款的事業(yè)單位，員工工資的增長與調(diào)整實行高度統(tǒng)一的分配模式，使工資和個人技能、能力、表現(xiàn)和貢獻相脫節(jié)，與工作崗位和績效考核關(guān)系不大，缺乏利益驅(qū)動。另外,總體薪酬比例設(shè)計中單位沒有自主分配的權(quán)限，工資的調(diào)節(jié)作用難以發(fā)揮，難以實現(xiàn)微觀層次的人才合理配置。

1.2 激勵措施單一

在實施激勵過程中，并沒有對員工的需求進行個性分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段。在實際工作中除按財政預(yù)算撥付的工資、保險、防暑降溫費、取暖補貼等為主的物質(zhì)激勵外，升遷、培訓(xùn)、情感、期望、發(fā)展等精神激勵不足。

1．3 績效管理缺乏系統(tǒng)性

將績效管理僅放在績效考評上,缺乏系統(tǒng)的績效考核目標(biāo)和制度約束。考核指標(biāo)多為評價性描述，平時只是片面地以出勤論業(yè)績，通常到年底進行一次述職和測評考核，空泛的定性評議指標(biāo)權(quán)重過大，定量的考核指標(biāo)使用較少，未與各崗位、各級管理人員的工作任務(wù)完成情況及工作質(zhì)量、效率和員工的薪酬支付相掛鉤，降低了考核結(jié)果的信度與效度，不能起到實質(zhì)性激勵員工的作用。

2 建立適合公路養(yǎng)護單位特點的激勵機制

眾所周知，公路養(yǎng)護工作集臟、累、苦為一體，夏天烈日當(dāng)頭，冬天寒風(fēng)刺骨，工作多在野外，且點多、線長、面廣，遠離城市，工作環(huán)境異常艱苦。要按照員工的主導(dǎo)需要，建立物質(zhì)和精神激勵相協(xié)調(diào)、績效考核和績效評價運用相掛鉤的激勵機制，共同實現(xiàn)組織目標(biāo)。

2.1 建立符合市場基礎(chǔ)的多元化績效工資分配體系

目前,甘肅公路養(yǎng)護事業(yè)單位員工的工資是依據(jù)職稱職務(wù)工齡等因素套定的，其他所有獎金和福利全部被清理整頓。這種缺乏彈性的工資分配制度，在崗位繁多的公路養(yǎng)護單位不能應(yīng)所有崗位的特點和人才的要求。在市場經(jīng)濟環(huán)境中,彈性化薪酬是現(xiàn)代工資制度的趨勢，薪酬政策要實現(xiàn)與市場接軌，達到外部均衡:即單位給予員工的薪水與該行業(yè)的市場普遍價格相比,具備合理的可比性；內(nèi)部均衡:即單位給予的薪水與每個崗位的相對內(nèi)在價值相符合；個體均衡:即對于從事同種崗位的員工,優(yōu)秀員工應(yīng)該比差一些的員工得到的工資要高。公路養(yǎng)護單位應(yīng)該按照“三個均衡”原則，對員工崗位的工作環(huán)境、工作強度、工作責(zé)任、工作成果等因素進行測定、比較、歸類和分級，建立不同的多元化分配機制。在保證員工現(xiàn)有基礎(chǔ)性績效工資的同時，由單位通過管理節(jié)約、對外承擔(dān)公路試驗檢測設(shè)計服務(wù)和公路工程施工等方式籌資經(jīng)費，參照事業(yè)單位基礎(chǔ)績效工資總量再上浮50%“控高線”的硬性規(guī)定，實行分級分類獎勵性績效工資分配制度，以不低于同行業(yè)市場總體水平的工資杠桿調(diào)動員工的積極性。對公路養(yǎng)護人員在完成定量日常保潔和公路巡查工作的同時，鼓勵自主完成油路修補、災(zāi)害搶修等臟、累、差工作，將勞務(wù)費按工作量兌現(xiàn)成勞動強度績效工資；對機械操作和野外施工、監(jiān)理、設(shè)計、試驗檢測等專業(yè)技術(shù)人員按完成專項任務(wù)兌現(xiàn)野外施工績效工資；基于機關(guān)管理崗位的智力引領(lǐng)、超量加班和假期值班備勤等因素，根據(jù)崗位責(zé)任、工作強度、工作成效，通過崗位群眾滿意度測評，兌現(xiàn)“單位領(lǐng)導(dǎo)、中層管理、骨干人員”三個層次的管理人員效能工資；對在特定工作中表現(xiàn)突出的人員，還可進行個性化獎勵。同時，按政策按崗位制定員工通訊費、差旅費、交通費、加班費、人身意外傷害保險和勞保福利等勞動保障享受辦法，并通過薪酬調(diào)查分析薪酬趨勢，確定薪酬的競爭策略或跟隨策略，以多元化的獎勵性績效分配機制激勵各類崗位員工的工作積極性。

2.2 綜合運用多元化精神激勵措施

建立長效的激勵機制，精神激勵不可或缺。單位應(yīng)從滿足員工的精神需要出發(fā)，尊重、理解和關(guān)心員工，實行有人情味的管理，激發(fā)員工的上進心和積極性，增強員工的主人翁責(zé)任感和事業(yè)心。一要重視期望激勵。將單位階段性目標(biāo)和長遠發(fā)展目標(biāo)與所有員工的獎勵相掛鉤，使員工為了完成個人目標(biāo)而加強自我訓(xùn)練和進修、求取所知、提高能力、實現(xiàn)自我價值而全力以赴地努力工作；二要重視榜樣激勵。要善于從員工中發(fā)現(xiàn)典型、樹立榜樣,以榜樣的形象和力量激勵下屬恪盡職守、辛勤工作、開拓創(chuàng)新,同心同德實現(xiàn)單位的奮斗目標(biāo)；三要重視獎懲激勵。堅持對貢獻大、成績突出、品德較好的崗位標(biāo)兵、技術(shù)能手和先進工作者，不僅要給予豐厚的物質(zhì)獎勵，還要在職稱評聘、提拔使用、工資晉升、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方面優(yōu)先考慮，讓他們感到只要努力工作就會有前途、有希望；對干勁較差、創(chuàng)新不足、工作表現(xiàn)一般的要及時調(diào)整工作崗位，為有才者讓位子；對工作松散，綜合考核不合格，或因瀆職、失職等原因給單位造成損失或帶來負面影響的不僅要給予降職降級、調(diào)離崗位等處分，還要給予相應(yīng)的經(jīng)濟處罰，真正做到令行禁止、獎罰分明，在單位內(nèi)部努力營造一種人人趕先進、做先進的濃厚氛圍。同時，要注重文化、民主、公平、情感、尊重、創(chuàng)新、培訓(xùn)、發(fā)展等激勵措施的綜合運用，千方百計為員工改善工作生活環(huán)境，提供工作和生活便利，想員工之所想，解員工之所困，充分發(fā)揮激勵機制的動力、提升、穩(wěn)定和凝聚作用。

2．3 建立有效的績效考核評估運用體系

摒棄公路養(yǎng)護事業(yè)單位傳統(tǒng)的內(nèi)容籠統(tǒng)、定量分析不足、程序簡單、缺乏激勵的年終考核制度，建立對員工工作實績做出準(zhǔn)確衡量和公平合理評價運用的績效考核制度。一是，圍繞機關(guān)部門工作職責(zé)和年度目標(biāo)，按照單位領(lǐng)導(dǎo)、基層黨政主要領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)部門互評各1票和單位領(lǐng)導(dǎo)考評占40%、基層單位領(lǐng)導(dǎo)占20%、部門主管領(lǐng)導(dǎo)占20%、部門互評占20%的權(quán)重，每半年對機關(guān)管理人員進行一次計票評分考核，并按各占20%的比例，扣除工作失誤得分，將考核結(jié)果分為“優(yōu)、良、中、平、差”五個等次，以此兌現(xiàn)各項獎懲；二是圍繞生產(chǎn)任務(wù)、質(zhì)量和安全，對一線養(yǎng)護、機械操作和工程施工人員實行日?？荚u和定期考評相結(jié)合的績效考核制度,將工資收入同工時定額、質(zhì)量、安全、出勤等指標(biāo)掛鉤，實施量化考核。日?？荚u以月度、季度和專項工作完成情況為基礎(chǔ)，按不同崗位工種分門類別實行扣分制考核；定期考評以一年為考核周期，采用崗位技能考試和行為評價相結(jié)合的方法進行，以二者綜合得分確定全年績效考核等次和分配比例；三是，將考核與“責(zé)任追究”相掛鉤。從預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和糾正工作中存在的問題入手，圍繞行風(fēng)建設(shè)和業(yè)務(wù)管理制定一整套責(zé)任追究管理辦法，細化對問題責(zé)任人進行問責(zé)扣分或扣罰的標(biāo)準(zhǔn)，確保做到“有錯必糾、有糾必扣、有扣必罰”；四是將考核結(jié)果與漲薪降薪、升職降職、職稱評聘、崗位變動、評優(yōu)選先等激勵辦法相掛鉤。按照公正、公平、競爭、擇優(yōu)的原則，建立以科學(xué)職務(wù)分析為基礎(chǔ)的“員工能進能出，干部能上能下，全員競聘上崗”的用人機制，打破職稱職務(wù)終身制，實行崗位績效工資制，改變“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，實現(xiàn)管控和單位整體管理水平的提升，實現(xiàn)單位與個人發(fā)展的雙贏。