王冬梅

摘 要：經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，有效地帶動了我國企業(yè)的發(fā)展水平，目前我國集團(tuán)企業(yè)得以增多，這就使全面預(yù)算管理的作用更加突顯出來。特別是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，不僅可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，而且可以使企業(yè)內(nèi)部各成員之間實(shí)現(xiàn)資源的整合和協(xié)同，增加企業(yè)對外部風(fēng)險的防御能力，使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險得到有效的管控，提高集團(tuán)企業(yè)的綜合競爭力。但目前我國企業(yè)在管理方法和水平上還存在著許多不完善的地方，使全面預(yù)算管理的作用很難充分發(fā)揮出來，所以針對當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理和控制中存在的問題進(jìn)行分析，并進(jìn)一步對強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理和控制上的具體建議進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；全面預(yù)算管理；控制；問題；建議

一、目前集團(tuán)公司全面預(yù)算管理與控制中存在的問題

1.全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中沒有充分的發(fā)揮作用。集團(tuán)企業(yè)是以資本關(guān)系實(shí)現(xiàn)母公司與下屬子公司之間的有效聯(lián)系，兩者之間處于控制與被控制的關(guān)系，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時，這種組織結(jié)構(gòu)模式必然會帶來一定的影響和制約。首先體現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)的管理模式上，目前集團(tuán)企業(yè)利用集權(quán)和分權(quán)的管理模式對下屬公司進(jìn)行管理，這樣一旦在管理過程中不能很好的掌握其平衡點(diǎn)，則會給全面預(yù)算管理和控制帶來較大的影響。利用集權(quán)方式進(jìn)行管理，可以提高管理的效率，有利于決策的統(tǒng)一性。而分權(quán)模式管理則會使集團(tuán)內(nèi)各成員具有較大的自主權(quán)和靈活性。但這兩種管理模式在實(shí)際操作過程中很難進(jìn)行把握，極易導(dǎo)致出現(xiàn)極端化的情況。無論是過度集權(quán)還是過度分權(quán)，都會對企業(yè)全面預(yù)算管理和控制造成影響，帶來一些不利因素。

其次集團(tuán)企業(yè)各成員之間在產(chǎn)權(quán)上可能存在著歸屬不清的問題，而且下屬企業(yè)中的管理架構(gòu)許多時候會受到母公司的干涉，隨意對其進(jìn)行改變，使預(yù)算工作的實(shí)施缺乏保障。母公司對下屬企業(yè)的管理架構(gòu)進(jìn)行隨意改變，這樣勢必會使原有的預(yù)算實(shí)施的條件發(fā)生變化，在這種情況下，則需要對預(yù)算進(jìn)行有效的調(diào)整，否則會導(dǎo)致預(yù)算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離的情況。

2.沒有形成完整的指標(biāo)體系。目前在集團(tuán)企業(yè)中，由于沒有恰當(dāng)?shù)膶︻A(yù)算指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，而且預(yù)算指標(biāo)缺乏指導(dǎo)性，存在著不完整和不統(tǒng)一的情況，無法對企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營狀況進(jìn)行反映，與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)也不一致。在預(yù)算指標(biāo)制定過程中，與財務(wù)數(shù)據(jù)和績效考核指標(biāo)存在著口徑上的不同，這樣就極易導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式化，偏離預(yù)算考核結(jié)果，使企業(yè)內(nèi)各部門管理職能和利益存在沖突，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的指導(dǎo)性和控制力缺失，不僅影響了整體效果的實(shí)現(xiàn)，而且對集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理也會帶來較大的影響。

3.預(yù)算管理缺乏有效控制。目前在很大一部分集團(tuán)企業(yè)中，存在著重預(yù)算編制，而輕執(zhí)行的現(xiàn)象，而且在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏制度的約束，相關(guān)職能部門在預(yù)算執(zhí)行時缺乏跟蹤、控制和監(jiān)督機(jī)制，這樣不僅導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行存在著較大的隨意性，而且部分部門甚至利用弄虛作假的方法來對執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行改動，使其能夠在年終時完成預(yù)算指標(biāo)。

二、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理和控制的建議

1.完善及規(guī)范集團(tuán)企業(yè)管理架構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)在管理過程中需要掌握好集權(quán)和分權(quán)的平衡點(diǎn)，對于一些戰(zhàn)略性目標(biāo)及需要集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和協(xié)調(diào)的問題實(shí)行集權(quán)制，而在經(jīng)營管理上在實(shí)行分權(quán)制，這樣可以使下屬企業(yè)具有較大的自主權(quán)，有利于提高其積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。通過對企業(yè)各成員之間的權(quán)屬進(jìn)行明確，使企業(yè)的管理理架構(gòu)更加規(guī)范，這樣再進(jìn)行全面預(yù)算的編制，并將預(yù)算在執(zhí)行過程中進(jìn)行層層分解和落實(shí)，使企業(yè)各個部門及各個崗位都需要對自己承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)作，對各自的權(quán)利和職責(zé)進(jìn)行明確，實(shí)現(xiàn)各部門之間的相互配合，從而使全面預(yù)算管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

2.提高全面預(yù)算的正確性及可執(zhí)行性。集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行年度預(yù)算編制時其并不是獨(dú)立的，需要對企業(yè)的整體情況進(jìn)行全面的分析和研究，通過對過去和未來發(fā)展的研究，將未來需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行量化和細(xì)化，有效的與其他戰(zhàn)略相結(jié)合，從而進(jìn)行年度預(yù)算的編制。由于預(yù)算項(xiàng)目存在著不同，所以在編制方法選擇上也需要與預(yù)算項(xiàng)目自身的特點(diǎn)相符合，在統(tǒng)一的預(yù)算編制框架下，再針對不同類型的下屬企業(yè)具體對其編制方法進(jìn)行設(shè)計，需要充分的考慮到行業(yè)的特點(diǎn)及企業(yè)自身的業(yè)務(wù)情況。在對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算編制時，需要重點(diǎn)對其財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行控制，加強(qiáng)集團(tuán)現(xiàn)金流量和成本費(fèi)用預(yù)算管理，編制工作要針對企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，依據(jù)企業(yè)的客觀實(shí)際及經(jīng)濟(jì)規(guī)律來進(jìn)行，需要充分的保證預(yù)算工作的科學(xué)性和合理性，將集團(tuán)內(nèi)全部的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都納入預(yù)算編制范圍。

3.強(qiáng)化預(yù)算的事中控制。預(yù)算控制作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系的組成部分，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的事中控制具有極其重要的意義。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)通過全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的有效結(jié)合，可以更好地促進(jìn)全面預(yù)算管理的實(shí)施，使全面預(yù)算管理目標(biāo)得到落實(shí)，有利于更好的提升全面預(yù)算管理的效果。建議企業(yè)建立全面預(yù)算執(zhí)行信息反饋制度，最大程度提高預(yù)算執(zhí)行力。

三、結(jié)束語

通過對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理和控制，可以有效地加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的管理和控制能力，使全面預(yù)算管理與企業(yè)管理緊密結(jié)合，有利于推動集團(tuán)企業(yè)的更快發(fā)展。所以在實(shí)際操作中，集團(tuán)企業(yè)需要建立健全全面的預(yù)算管理體系，選擇適宜的預(yù)算方法，通過對預(yù)算管控過程的設(shè)計和有效的預(yù)算績效考核方法，來更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對未來發(fā)展的掌控，在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，使集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到更好的實(shí)現(xiàn)。

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