劉龍靜

話說“新官上任三把火”，新官上任伊始，通常會(huì)拿出一套自己的管理方式，以展現(xiàn)能力和決心……

第一把火

確立在團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)位置

在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)因?yàn)槟闶敲x上的老大，就在你的一聲號(hào)令下，團(tuán)結(jié)同事、忘我工作。小團(tuán)隊(duì)的頭領(lǐng)則是靠實(shí)力和魅力，而這些都需要時(shí)間的積淀——作為新提拔的領(lǐng)導(dǎo)，你需要給自己一點(diǎn)時(shí)間成長，給團(tuán)隊(duì)成員一點(diǎn)時(shí)間接納。

攘外先要安內(nèi)

出鏡人：安杰，高級(jí)銷售經(jīng)理

在升職銷售經(jīng)理之前，我連續(xù)3年是公司銷售冠軍，在老板第3次和我商量要不要帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我接受了經(jīng)理的職位。

我做銷售員的時(shí)候，老板的工作風(fēng)格是告訴大家整體目標(biāo)，然后細(xì)化到每一個(gè)銷售員身上，就是讓銷售員自己去想辦法，如果大家遇到困難再去單獨(dú)找他尋求幫助。上任之后，我也采取了這樣的方法，分任務(wù)，并且自己以身作則承擔(dān)了很多任務(wù)量。但經(jīng)過一個(gè)多月的實(shí)踐，大家除了公司規(guī)定的必須進(jìn)行的匯報(bào)，并沒有人來和我討論客戶溝通情況，包括之前一個(gè)關(guān)系很好的同事。

在拉著這個(gè)同事喝了幾次酒之后，我找到了問題的癥結(jié)：大家都覺得我一邊做著經(jīng)理，一邊繼續(xù)拼銷售冠軍。從那以后，我先是開了一些團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，給大家分享我的經(jīng)驗(yàn)，并在會(huì)上進(jìn)行情景模擬，和同事一起探討遇到各種棘手情況的對(duì)策。然后，我試著把一些溝通得已經(jīng)成熟的客戶分給同事繼續(xù)跟進(jìn)。這樣的誠意大家自然能感受到，接下來我主動(dòng)詢問大家溝通中遇到的問題時(shí)，他們也就非常愿意與我探討了。漸漸地，同事們開始主動(dòng)向我求助：某某客戶因?yàn)槟硞€(gè)問題，溝通停滯了，要如何繼續(xù)；和客戶有個(gè)比較重要的談判，能不能一起去……直到這個(gè)時(shí)候，我才真正感受到了帶團(tuán)隊(duì)的樂趣和成就感，并真切感受到什么才是團(tuán)隊(duì)核心。

專家點(diǎn)評(píng) 從團(tuán)隊(duì)中提拔上來的新管理者，遇到的最大阻力是以前的同事對(duì)于這種新的上下級(jí)關(guān)系的不適應(yīng)。新管理者就要以謙和的心態(tài)等待大家相互適應(yīng)，關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，同時(shí)基于以往的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)下屬體現(xiàn)出更多的理解和支持。

如果新管理者遇到團(tuán)隊(duì)中明確的反對(duì)力量，要主動(dòng)與對(duì)方以非正式場(chǎng)合的方式單獨(dú)真誠溝通，盡量化敵為友。在一再努力而無果的情況下，也不排除采取將其清除出團(tuán)隊(duì)的方式，以保證你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)保持高效和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍。

第二把火

劃分自己的疆界

在任職書上，對(duì)你的工作職責(zé)會(huì)有清晰的描述，但是實(shí)際的工作中，適當(dāng)?shù)卣瓶睾头艡?quán)是你要平衡的重要問題。一方面是你的疆界和底線，你必須在這之上才可能完成公司交給你的任務(wù)，成功地轉(zhuǎn)化為一位合格的管理者；另一面則是你管理風(fēng)格的樹立，畢竟從一個(gè)人到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你的不可控因素變得更多，而你需要做的就是盡可能地將這些不可控變?yōu)榭煽亍?/p>

退讓只會(huì)把自己逼到死角

出鏡人：周衡，網(wǎng)站技術(shù)主編

在職場(chǎng)上，我向來就是個(gè)老好人，比如說部門有些什么比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力的活，一般都是我來做。同事有些問題解決不了，向我求助的話，我也就接過來——這些，在我升為技術(shù)主編之前，都不是問題。但升職后，我必須為網(wǎng)站的整個(gè)技術(shù)專區(qū)負(fù)責(zé)，有很多商務(wù)的合作，需要我參與談判和策劃，而這些事其實(shí)并不是我所擅長的，需要一點(diǎn)一點(diǎn)地去熟悉和適應(yīng)，會(huì)牽扯我大部分精力。

所以，升職后有很長一段時(shí)間，我每天被亂七八糟的事情搞得手忙腳亂，再看看同事，個(gè)個(gè)都還挺閑，在辦公室里談笑風(fēng)生，這讓我產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不平衡感。不過，最后促使我做出改變的，還是部門的業(yè)績，在升職后第一個(gè)季度，部門的業(yè)績考核非常不理想，不管是廣告任務(wù)的完成，還是內(nèi)容質(zhì)量，都出現(xiàn)了問題。我于是做出改變——

首先，我把手里的活分派給同事，并且盡量不在完成過程中指指點(diǎn)點(diǎn)，畢竟每個(gè)項(xiàng)目都有很多小的匯報(bào)節(jié)點(diǎn)，在這些節(jié)點(diǎn)上發(fā)現(xiàn)問題然后再來調(diào)整，完全來得及。

其次，對(duì)于同事的習(xí)慣性求助做出區(qū)分。有些應(yīng)該個(gè)人學(xué)習(xí)并掌握的事情，我堅(jiān)決不再代勞，而是寧愿花更多的時(shí)間，告訴他們應(yīng)該怎么處理，并讓他們及時(shí)向我匯報(bào)結(jié)果。有些，我順手就能處理，而且在以后的工作中可能又不會(huì)經(jīng)常遇到的小問題，我就接過來搞定。這樣一來，我很大程度地得到了解放，而又沒有對(duì)同事產(chǎn)生特別大的沖擊，效果還比較理想。

專家點(diǎn)評(píng) 作為新管理者，最大的思想改變就在于要記住自己的位置。過去你可以和同事一起“抱怨”公司的制度，現(xiàn)在你卻一定要成為公司制度的堅(jiān)決擁護(hù)者，甚至是制定者之一。另外，為了避免給同事留下升職后就“變臉”的惡劣形象，你可以在關(guān)鍵事項(xiàng)上分工清晰，有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓同事明了，一些事情是你很在乎的，他們一定要處理好，而你本人其實(shí)還和過去一樣，能和大家打成一片。

第三把火

制定屬于自己的規(guī)則

叢林法則中，最重要的就是“打破原有規(guī)則，建立新的體系”。經(jīng)過前期的努力，你使得“小生態(tài)”重新走上了正軌，那這時(shí)候就要建立新的規(guī)則了。因?yàn)?，只有?guī)則明確，團(tuán)隊(duì)在擴(kuò)張或者人員變動(dòng)時(shí)，新的成員才能更快找到位置，而你在自己的規(guī)則下，更容易保持領(lǐng)導(dǎo)地位。

要同事加班，自己先來個(gè)通宵

出鏡人：Yumi，市場(chǎng)部經(jīng)理

Yumi在工作中有股拼命三郎的勁頭，升職前，她就是部門成長最快的員工，領(lǐng)導(dǎo)分配她的任務(wù)，她一定會(huì)完成得又好又快。

升職后，Yumi在第一次部門會(huì)議上，跟同事說：“我知道，大家背地都稱我為工作狂，希望大家以后能和我一起做工作狂。大家也知道我做事力求完美，希望我們以后也能一起完美，一起成長?！彪S后，Yumi和每一個(gè)同事又單獨(dú)談了一次，推心置腹地講自己的經(jīng)歷，描述一個(gè)大家都能感受得到的前景，給所有人燃起了工作的激情。

到了具體的工作中，Yumi那“瘋狂”的工作節(jié)奏，自然不是同事有激情就能跟得上的，但她也不著急，同事遇到問題她想盡一切辦法幫忙解決：做活動(dòng)人手不夠，Yumi去找集團(tuán)支援，或者是申請(qǐng)資金外包出去；遇到比較難以攻克的供應(yīng)商，她就搜羅自己的資源幫忙解決，或者一起披掛上陣談判；遇到大家都加班，她絕對(duì)是加班到最晚的那個(gè)，用她的話說就是：“要同事加班到12點(diǎn)，自己先得來個(gè)通宵再說?！?/p>

榜樣的力量最強(qiáng)大。Yumi的以身作則很快就讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成了積極、主動(dòng)承擔(dān)的工作狀態(tài)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都成了完美的工作狂。

專家點(diǎn)評(píng) 這個(gè)案例較為特殊。工作狂在上任后對(duì)團(tuán)隊(duì)工作方式改造要格外慎重，畢竟一個(gè)團(tuán)隊(duì)不可能個(gè)個(gè)都是能人，也未必個(gè)個(gè)都有很強(qiáng)的事業(yè)心，要因人而異，讓每個(gè)人能夠在自己擅長的領(lǐng)域多發(fā)揮，逐漸讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都能有成就感。同時(shí)，必要的激勵(lì)機(jī)制是不可或缺的。endprint