林源

限制中小企業(yè)發(fā)展的深層次原因及對策分析

林源

本文從分析股權(quán)結(jié)構(gòu)、決策機制、激勵機制與公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在（因果）關(guān)系入手，以一個較為創(chuàng)新和實用的角度去剖析中小企業(yè)發(fā)展受制的原因和相應(yīng)的對策。

中小企業(yè)；公司治理；股權(quán)結(jié)構(gòu)；決策；激勵

一、引言

我國的中小企業(yè)在近幾年得到了較快發(fā)展，但其中不乏單純追求發(fā)展規(guī)模，以盲目的投資行為倒逼融資以維持脆弱的資金鏈，忽視了相應(yīng)資源的配置和財務(wù)監(jiān)管，在缺乏市場競爭力的同時加大了企業(yè)的經(jīng)營風險和財務(wù)風險。尤其在進入資本化、規(guī)模化經(jīng)營后，加上宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化的放大效應(yīng)，企業(yè)更是步履維艱，進而走向衰敗。這些企業(yè)之所以陷入發(fā)展瓶頸，有諸如國家政策支持力度不足、融資難度過大、財務(wù)監(jiān)管失效等原因，但其根本在于未能建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)，尤其是沒有建立起有效的財務(wù)治理機制。

二、公司治理結(jié)構(gòu)對中小企業(yè)經(jīng)營的影響

公司治理源于公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此產(chǎn)生的代理關(guān)系。按照公司治理主體在公司治理中地位和作用的不同，公司治理結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了由管理層中心主義到股東會中心主義再到董事會中心主義三個發(fā)展階段。以管理層為中心的結(jié)構(gòu)使職業(yè)經(jīng)理人掌控了企業(yè)的經(jīng)營而無需承擔經(jīng)營失敗的風險，得到了效率失去了公平；以股東會為中心的結(jié)構(gòu)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)趨于一體化實際是一種治理思想的倒退，在看似公平的同時丟掉了企業(yè)賴以生存的效率；而以董事會為中心的結(jié)構(gòu)在代表了股東利益、對管理層實施有效監(jiān)督的同時，最大程度地保證了企業(yè)決策、經(jīng)營的效率，是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的主流。而我們國家目前相當多的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)仍然未能建立起這種公司治理結(jié)構(gòu)，或者停留于股東會、大股東（個人）層面，沒有足夠的風險制衡機制、資源配置體系和員工激勵機制，缺乏發(fā)展動力；或者轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人為大的管控模式，其利益的非同等性在一定程度上影響了管理團隊的決策思想，過分追求公司短期的（賬面）業(yè)績而忽視了長遠發(fā)展的規(guī)劃，財務(wù)管理和風險控制的作用沒有得到充分發(fā)揮。兩種極端的治理結(jié)構(gòu)，都不利于企業(yè)的資本化、規(guī)模化經(jīng)營，而連基本的治理雛形都沒有的企業(yè)則因其內(nèi)部資源配置的混亂無法得到進一步的發(fā)展。

事實上，有效的財權(quán)配置可以增強各種內(nèi)部控制的廣泛性和滲透性，可以提高決策時效性并在一定程度上防范職業(yè)經(jīng)理人的道德缺失行為，可以提高信財務(wù)信息的透明度和公平性；相反，如果企業(yè)的財權(quán)配置不當，則容易出現(xiàn)決策機制松散隨意、內(nèi)部管理責任模糊、資產(chǎn)管理混亂、投融資資源配置失當?shù)葐栴}，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

由此可見，限制中小企業(yè)發(fā)展的根本原因在于其公司治理結(jié)構(gòu)的缺失，要使企業(yè)突破其發(fā)展瓶頸，首要之舉是搭建起合理有效的公司治理結(jié)構(gòu)，明確股東會（老板）、董事會和管理層的權(quán)、責、利關(guān)系，通過財權(quán)的合理分配，建立企業(yè)財務(wù)管理的有效框架，進而完善各種資源配置，提升企業(yè)決策效率和發(fā)展動力。

三、中小企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的措施

1.完善企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)

目前很多中小企業(yè)存在股權(quán)單一、關(guān)聯(lián)公司雜亂的問題。公司股權(quán)往往是老板占90%以上，或者由老板實際控制的“虛擬人”做大股東。另外很多時候為融資或立項需要而設(shè)立多個公司，彼此之間沒有合理的相互持股或隸屬關(guān)系，卻同屬一個實際控制人，在經(jīng)營范圍和管理模式等方面互有重疊，構(gòu)成同業(yè)競爭或關(guān)聯(lián)關(guān)系，嚴重影響其融資能力?？梢娀靵y的股權(quán)結(jié)構(gòu)使企業(yè)無法構(gòu)建有效的公司治理結(jié)構(gòu)，加大了經(jīng)營風險和財務(wù)風險，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，進而在銀行和投資者面前失分，難以獲得足夠的信任而影響其融資能力。

所以企業(yè)要發(fā)展，首先要摒棄一股獨大或家族經(jīng)營，以合理的資本模式來吸收更多的適當?shù)耐顿Y者，并以期權(quán)等方式為管理層留有股權(quán)等，從而形成公司合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)；同時理順核心企業(yè)旗下各公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，或采取集團式管理，在加大企業(yè)資本投入，形成自身發(fā)展動力的同時，明確各方職責，建立有效的內(nèi)部制衡機制，以確保企業(yè)穩(wěn)健、持續(xù)地發(fā)展。

2.形成科學(xué)決策機制

中小企業(yè)在其經(jīng)營中普遍存在的一個問題就是缺乏科學(xué)的決策程序，但凡項目取舍、投資多少不是依據(jù)周密的市場調(diào)研和科學(xué)的評估分析，而是取決于老板好惡偏向，或頭腦發(fā)熱或為了套取銀行信用等目的而為之，有較大的隨意性，使企業(yè)的一些巨額投資脫離了其現(xiàn)有資源的支撐，未見預(yù)期收益而無法產(chǎn)生應(yīng)有的（經(jīng)營）凈現(xiàn)金流，被“綁架”陷入“融資—投資—再融資—再投資—再融資”的怪圈，最終走向衰敗。事實上沒有科學(xué)的決策機制，既是公司治理結(jié)構(gòu)缺失的結(jié)果，也是公司治理結(jié)構(gòu)缺失的原因之一。近幾年，很多企業(yè)尤其是廣東珠三角地區(qū)的企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級，本應(yīng)藉此機會完善各種機制，修煉內(nèi)功，有所創(chuàng)新，不少企業(yè)卻因老板的個人喜好而盲目投資，沒有制衡的結(jié)果便出現(xiàn)了搞地產(chǎn)的投資高科技，做貿(mào)易的去挖礦，公司開了幾十家，資金融入幾千萬乃至幾個億，卻不見有多少現(xiàn)金凈流入，不但失去了自我提升的機會，反而在所謂的轉(zhuǎn)型中陷入了新的（資本）困境。所以中小企業(yè)要發(fā)展，很重要的一點是要明確各級決策權(quán)限和相關(guān)的程序，輔之以相應(yīng)的權(quán)、責、利，才能以此為契機來完善公司的治理結(jié)構(gòu)，使公司治理的主體和客體得以清晰化合理化，最終形成重大事項“專業(yè)團隊調(diào)研市場及資源配置情況、管理團隊形成相關(guān)（投融資）方案、董事會審批決策”的模式，以制度規(guī)范運作，加強資金和資產(chǎn)管理，從而保證企業(yè)的良性發(fā)展。

3.建立員工激勵體系

對于中小企業(yè)來說，建立合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)、形成科學(xué)的決策機制，其重要條件之一是構(gòu)建有效的員工激勵體系。與決策機制相似，激勵機制既是公司治理結(jié)構(gòu)的果，也是公司治理結(jié)構(gòu)的因——完善的公司治理結(jié)構(gòu)會催生一套員工激勵的方案，反過來，要建立有效的激勵機制又促使企業(yè)去完善公司治理結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)在進一步發(fā)展過程中應(yīng)以有效的激勵機制來吸引各種人才，促使企業(yè)從根本上理順內(nèi)部各種關(guān)系，藉此重整股權(quán)結(jié)構(gòu)，使公司治理常態(tài)化，保持應(yīng)有的競爭力。

四、結(jié)論

對于目前步履維艱的中小企業(yè)來說，其發(fā)展對策不能本末倒置，不能因暫時的困境而一味地追求融資和項目推進，忽視自身的建設(shè)。唯有從公司治理入手，重組股權(quán)、科學(xué)決策、有效激勵，以其良好健康的機體方能起筑巢引鳳之效，在匯聚人才的同時，拓展多層次的融資渠道，并進一步合理配置各種資源，從而提升企業(yè)的競爭力，確保企業(yè)得以長足發(fā)展。

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[3]胡志強.我國民營企業(yè)公司治理存在問題及意見[J].企業(yè)導(dǎo)報，2013（5）：85.

（作者單位：中山大學(xué)新華學(xué)院財務(wù)與會計系）