趙向華

摘 要：中國經(jīng)濟的發(fā)展使得城市化的進程越來越快，施工項目的進行對中國的社會發(fā)展起到了重要的作用。然而，由于大部分施工企業(yè)將發(fā)展的目光重點投向了施工建材以及時間進度的控制上，對于項目內部的財務管理沒有足夠的重視，這造成了內部財務問題的嚴峻性。以施工企業(yè)的財務成本管理現(xiàn)狀為出發(fā)點，探討現(xiàn)下企業(yè)存在的財務管理問題，并提出相應的解決策略。

關鍵詞：施工企業(yè)；財務管理；研究

中圖分類號：F275.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）12-0119-02

一、施工企業(yè)財務管理概述

施工企業(yè)在進行項目執(zhí)行的過程中，涉及到材料的購買，設備的折損以及人工的費用等，這些名目繁多的項目管理成為了企業(yè)財務管理的重頭戲。對于這部分成本進行規(guī)劃管理控制可以最大限度上提高企業(yè)的經(jīng)營效益，減少企業(yè)成本的溢出，以最大化地實現(xiàn)成本最小化的觀念，全面地實現(xiàn)施工項目的財務管理。施工企業(yè)的財務成本管理全過程按照項目的發(fā)展順序可以分為五個主要的部分，分別是企業(yè)的財務成本預測、成本控制、成本核算、成本分析以及成本核算等。在經(jīng)濟環(huán)境日趨激烈的情勢下，施工企業(yè)必須加強項目內部的成本管理方法，做好項目結算工作。施工企業(yè)的特殊性使得其與其他行業(yè)有著極大的區(qū)別。首先，施工單位的工作地點是隨著工程的變動而不斷變化，與項目的發(fā)展有著極大的聯(lián)系。其次，每個施工企業(yè)自有的要求不同使得整個施工過程以及材料的計算較為繁雜。最后，波動性是這個行業(yè)的集中體現(xiàn)，在進行工程的核算以及接洽的過程中，極易出現(xiàn)資源配置與費用配置不均的問題。

二、施工企業(yè)財務成本管理現(xiàn)狀

成本控制在施工企業(yè)進行項目運行的過程中，起著重要的作用。由于大部分的企業(yè)在進行會計核算時，涉及到諸多的材料計算，使得會計方法的選擇與單位的內部環(huán)境以及外部環(huán)境密切相關。成本會計管理的出現(xiàn)使得單位將所有的材料以及人力物力的消耗進行精確的計量，使得整個施工的過程得到了有效的保證，進一步地促進了企業(yè)全方面的發(fā)展。

（一）財務成本管理意識薄弱

中國的房地產(chǎn)事業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)逐步成為了中國經(jīng)濟發(fā)展的支柱型企業(yè)，行業(yè)的競爭加劇使得企業(yè)不得不壓縮自己的成本進行利潤最大化的選擇。在這種嚴峻的情勢下，大部分施工企業(yè)通過降低成本的方式以奪取施工的標的權，更有甚者，直接借入高利貸進行企業(yè)的奪標項目，對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展極為不利。這些現(xiàn)象層出不窮的原因在于企業(yè)對財務成本管理的認識不到位，認為企業(yè)的施工項目一旦開展之后，企業(yè)的成本問題就會迎刃而解。同時，中國的大部分施工企業(yè)主要是國有企業(yè)進行控股，改革觀念不強，自身的實力也比較薄弱，企業(yè)的資產(chǎn)負債率在一定程度上也比較高，這種情況導致了大部分的施工企業(yè)安于現(xiàn)狀，不對內部的體制進行全方面的建設以及改革。

（二）成本管理方法錯誤

現(xiàn)下，中國的大部分施工項目存在著一個較為嚴重的問題，每個單位內部的成本管理以及控制方法大不相同，就連項目進度的衡量方法也不一致，這暴露出了大部分施工企業(yè)的財務管理混亂的特點，工地作業(yè)流動性的特點使得項目的財務核算方法無法采用全面的信息化的形式進行財務信息的記錄。同時，舊有的薄弱的財務成本管理制度使得施工單位不能根據(jù)自己施工的具體情況進行成本戰(zhàn)略的構建，而對財務成本管理的理解僅僅停留在工程項目耗費上，片面地追求企業(yè)的成本核算以及成本分析，對成本控制仍然停留在較為原始的階段，不給以充分的認識。這些情況的出現(xiàn)主要還是因為中國大部分的施工企業(yè)內部的財務管理制度不夠健全，使得相關的管理控制制度沒有完全覆蓋，導致了財務管理工作中的缺失。

（三）考核機制不完善

企業(yè)對于財務成本管理的考核辦法落后是現(xiàn)下大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀，權責機制不明確使得現(xiàn)下的企業(yè)雖然建立了一定的考核制度，但是經(jīng)過一段時間的實施之后，會面臨著許多的困難，在這種情況下，大部分企業(yè)放棄了這種考核制度或者蜻蜓點水般的進行，沒有起到任何實質性的效果。由于施工企業(yè)的工程流動性特點，使得大部分的工程在進行材料會計處理時，并沒有實現(xiàn)信息實時動態(tài)化的管理，使得財務信息的處理具有一定的局限性，沒有充分地調動企業(yè)的信息系統(tǒng)的發(fā)展。

（四）施工材料管理不嚴

施工企業(yè)原材料的混亂管理是一個司空見慣的事實，項目工程進行過程中，大部分材料亂堆亂砌，來源不明的情況使得企業(yè)的材料成本大大增加?，F(xiàn)代企業(yè)在施工過程中，涉及到大規(guī)模的不同品種的原材料，供應商繁雜以及下游的多個領料點使得材料的領取十分混亂。一個項目往往涉及到大面積土地的施工，供應商的不同使得材料的堆放規(guī)則以供應商的名稱進行分類堆放，使得整個項目的管理十分混亂。而施工材料的質量往往褒貶不一，對于不合格的材料往往要進行退貨處理。同時，在施工材料運送的過程中，要對原材料的包裝進行密封檢查，對于不合格的材料以及質量不過關的材料進行檢查，以最大程度上降低企業(yè)的成本。

三、施工企業(yè)財務成本管理建議

（一）加強會計人員的財務管理意識

中國的施工單位將企業(yè)的發(fā)展目標定位在項目的完成進度以及工程質量的保障上，對于內部的管理水平認識不到位，導致了許多財務問題的產(chǎn)生。在現(xiàn)階段的發(fā)展情況下，只有通過提高有關責任人的領導意識，才能全面地進行財務成本管理意識的促成。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)領導起著領頭羊的作用，領導應從自我出發(fā)，充分地發(fā)揮管理才能，將財務成本管理的理念融入到企業(yè)中去，使企業(yè)的財務成本管理模式由原來的粗放型管理向著精細型的管理模式轉變。將企業(yè)項目的施工成本目標均勻地分配到每一名員工的身上，實施員工個人的工資與工作崗位掛勾，最大化地調動員工的工作積極性，使員工將成本管理的觀念提高到一個新的高度，減少企業(yè)不必要的資源浪費。同時，施工企業(yè)應采用新型的科學化的方式進行項目的管理，通過對市場的磨合，建立完善的財務成本管理制度，以技術化的手段降低企業(yè)的成本。防止財務成本管理走形式化的過程，將其貫穿在整個施工的過程之中，合理地進行階段性工作的管理以及決算方面的考核，以月為單位對各個材料的動作過程進行成本核算以及盈虧分析，真正地將成本管理落實到實處。endprint

（二）強化成本管理辦法

企業(yè)進行成本管理的最初目標是通過科學化的會計手段，對施工企業(yè)的成本以及效益進行全面的計算，并提供合理的財務信息，以保證項目按照最初目標完成。企業(yè)在進行財務成本管理的第一前提是明確整個會計手段的目標，以建立完善的財務責任任務中心，通過對企業(yè)項目進行的全方面的成本信息的計算，以將具體的信息分解到各個施工項目階段，完善整個財務預算體系。對于項目實施過程中所涉及到的人力報酬進行精確的計量，以防止冒名頂替的情況發(fā)生。對于企業(yè)內部的差旅費用以及工作人員的辦公費用進行全面化地管理，以高效的辦事原則為核心，進行日常辦公用品的控制。對于整個施工活動進行過程中的商品質量以及工程款項進行一對一跟進，保證在施工的各個環(huán)節(jié)都有相應的責任人。定期地對企業(yè)的管理人員進行全方面的培訓，促進其競爭意識的形成，以達到提高整個項目的施工質量以及人員管理水平。

（三）建立完善的考核機制

完善的考核機制是成本管理制度能夠持續(xù)有效地進行的前提，考核制度的出現(xiàn)使得施工責任可以落實到每個人的人頭之上，使得責任清晰，目標明確，全面地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。在企業(yè)的內部建立一個專門的部門用于財務信息的審計，將企業(yè)的發(fā)展目標進行全面的梳理，進行不定期的考核，以保證整個財務管理目標的落實。為了保證整個激勵的有效性，施工的企業(yè)必須將內部的激勵機制與員工的薪酬福利進行全面結合，以充分調動企業(yè)員工的工作積極性，使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益。

（四）加強施工材料管理

施工企業(yè)在進行項目工程的過程中，應注重施工材料的管理，盡最大可能地減小因材料管理漏洞帶來的損失，只有從源頭上進行施工材料的控制，才能最大化地減小施工企業(yè)在項目進行過程中的成本損失。然而，原材料的管理工作并不只是進行材料的手工記錄這么簡單，而是進行全面的材料預購，材料使用規(guī)劃以及材料使用監(jiān)督等多方面管理，以杜絕不懷好意的人士利用企業(yè)的漏洞進行原材料的竊取。因此，在發(fā)現(xiàn)材料使用不符的情況出現(xiàn)時，應及時地向上級進行報告，全方位地杜絕災難的發(fā)生。例如，河南鐵通工程公司通過規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，強化施工項目效能監(jiān)察，將施工過程中的原材料使用以及質量驗收等進行了文件的制定以及下發(fā)。通過制定《質量管理體系運行考核辦法（試行）》、《收入推進計劃》和《應收帳款回款推進計劃》等辦法，加強對工程建設、工程成本、物資采購等經(jīng)營管理重點領域把控，各項目部整體可控成本管理水平不斷提高。2013年項目部百元收入可控支出平均為4.36元，比上年同期減少3.53元，降低了44.7%，收到了顯著的效果。

四、結論

綜上所述，施工企業(yè)在進行項目內部的財務成本管理的過程中，應全面地掌握企業(yè)內部的工作動態(tài)，通過對內部工作人員態(tài)度的提升，以提高整個單位的財務施工水平。建立全面的財務成本的目標，以強化企業(yè)的成本管理體系以及工作，通過合理化地進行單位內部的權責機制實現(xiàn)單位內部工作人員的權力以及成本的全面匹配工作，以實現(xiàn)施工單位的財務成本全面化的管理機制。

參考文獻：

[1] 朱寧寧，張之營.施工成本管理在晏子湖水庫工程中的應用[J].山東水利，2013，（10）.

[2] 王凌.基于價值鏈的企業(yè)財務成本管理與控制研究[J].財經(jīng)界（學術版），2014，（2）.

[3] 江春秋.新時期強化施工企業(yè)財務成本管理的理性研究[J].城市建筑，2014，（1）.

[4] 胡黎立.解析施工企業(yè)財務成本管理中的主要問題及對策[J].廣東科技，2013，（6）.

[責任編輯 陳鳳雪]endprint