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        華潤鯨吞樂購之后

        2014-07-09 03:50:02錢玉娟
        中國經(jīng)濟(jì)信息 2014年12期
        關(guān)鍵詞:華創(chuàng)華潤合資

        錢玉娟

        零售大亨華潤“拿下”樂購的事宜終于塵埃落定。5月29日,華潤萬家發(fā)布公告宣布其母公司華潤創(chuàng)業(yè)與英國零售商TESCO樂購簽署的合資協(xié)議已獲得中國相關(guān)政府機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn),合資雙方將打造一家多元化零售合資公司,而內(nèi)地135家樂購門店將統(tǒng)一改名為“華潤萬家”。

        至此,入駐中國十年之久卻被業(yè)內(nèi)稱為雞肋的樂購中國的命運(yùn)或?qū)⒈唤K結(jié)。欲靠并購做大中國業(yè)務(wù)的TESCO,卻因收購整合過慢錯(cuò)過擴(kuò)張的大好時(shí)機(jī),在后續(xù)資金乏力的困局下,樂購中國也走到了終點(diǎn)。

        凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳在接受《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者采訪時(shí)表示,“雖然公告稱雙方共同成立公司,其實(shí)是華潤創(chuàng)業(yè)變相并購樂購中國,不過鯨吞樂購中國的華潤創(chuàng)業(yè)未來的整合將充滿挑戰(zhàn)?!?/p>

        變相收購

        “與大多數(shù)商超的合資案例不同,這并不是一場(chǎng)傳統(tǒng)意義上的皆大歡喜。”林岳說。原來,協(xié)議達(dá)成的所謂“合資”是華潤萬家將持有合資公司80%的股份,TESCO持有合資公司20%的股份,并將樂購中國的業(yè)務(wù)及現(xiàn)金全部注入合資公司。除卻樂購中國擁有的象征性股權(quán)之外,樂購在中國市場(chǎng)幾乎已一無所有?!半p方地位的強(qiáng)弱對(duì)比在未來的合作中已顯而易見,樂購注定喪失合資公司的控制權(quán)和戰(zhàn)略話語權(quán)?!绷衷勒f。

        與此同時(shí),華潤萬家的CEO洪杰也公開表態(tài),未來TESCO在內(nèi)地的135家門店將全部更名為華潤萬家,以實(shí)現(xiàn)品牌擴(kuò)張。林岳認(rèn)為,“這意味著,從品牌知名度以及世界范圍內(nèi)的影響來看,都強(qiáng)于華潤萬家的TESCO,將逐漸退出中國市場(chǎng)?!?/p>

        值得注意的是,對(duì)于這起合作案例,在當(dāng)事雙方的對(duì)外口徑中卻存在“偏差”。記者通過樂購中國的官方微博了解到,樂購方面多次提及的是“同華潤洽談合資事宜”,而華潤萬家則在對(duì)外公告中明確用了“收購”一詞。外界更是將其視為中國零售企業(yè)對(duì)外資在華企業(yè)的并購。

        對(duì)此,林岳指出,雖然雙方注資成立合資公司,但是,“從華創(chuàng)持有80%的股份,以及未來135家樂購均更名為華潤萬家來看,華創(chuàng)在這個(gè)合作中是持壓倒性優(yōu)勢(shì)的?!睋Q言之,華創(chuàng)通過資本運(yùn)作,不僅對(duì)樂購中國的業(yè)務(wù)進(jìn)行了并購,還一舉使自己實(shí)現(xiàn)了品牌擴(kuò)張?!?/p>

        在記者看來,TESCO作為全球第三大零售商,其在中國市場(chǎng)保有的這“寶貴”的20%股權(quán),是在有意淡化其被收購的尷尬;而合資公司的成立,既可以縮減其在華業(yè)務(wù)虧損的局面,又讓其對(duì)外作出了并未放棄中國這個(gè)具有無限商機(jī)市場(chǎng)的表態(tài)。

        不過,林岳強(qiáng)調(diào),對(duì)于任何企業(yè)而言,品牌就是一切。如今對(duì)于樂購而言,其在中國已經(jīng)一無所有?!拔磥順焚彆?huì)逐漸縮減投資比例直至退出中國,還是會(huì)加大投資比例,借助華潤萬家的優(yōu)勢(shì)獲得一些收益,我個(gè)人比較傾向前者?!?/p>

        樂購“消失”

        相關(guān)資料顯示,創(chuàng)始于1919年的TESCO是英國領(lǐng)先的零售商,也是全球第三大零售企業(yè),在全球擁有超過6700家門店。2004年,TESCO借收購頂新集團(tuán)旗下的樂購中國賣場(chǎng)50%的業(yè)務(wù)正式進(jìn)入中國,而TESCO中國市場(chǎng)最主要的業(yè)務(wù)便是樂購中國。

        10年前,TESCO以收購樂購為起點(diǎn)進(jìn)入中國;10年后,TESCO又以樂購被變相收購將在中國黯然退出。緣何TESCO會(huì)選擇從中國消費(fèi)者的視野中消失?林岳對(duì)記者說,“對(duì)于樂購中國來說,與華潤創(chuàng)業(yè)成立合資公司,目前來看無疑是最好的歸屬?!?/p>

        與沃爾瑪、家樂福從自開門店來深入了解并打開中國市場(chǎng),運(yùn)營成熟之后才展開門店收購的擴(kuò)張路徑不同,TESCO一開始便用幾十倍的高溢價(jià)收購了頂新國際集團(tuán)旗下的樂購超市門店,并以此敲開中國市場(chǎng)的大門。在林岳看來,TESCO還沒經(jīng)過本土模式在中國零售市場(chǎng)的“摸爬滾打”,就直接采取并購,盡管快速,但缺乏對(duì)中國市場(chǎng)的洞悉,缺乏核心管理團(tuán)隊(duì)的培育,自身發(fā)展無根基可言,從而為整合運(yùn)營過程中的沖突及失敗埋下隱患。

        另外,從2001年起,TESCO關(guān)閉部分在華門店就屬于前期收購的樂購門店結(jié)構(gòu)和選址硬傷?!皬耐獠凯h(huán)境上看,TESCO逐步撤出中國市場(chǎng)與其海外市場(chǎng)虧損不無關(guān)系。自2012年開始,TESCO先后推出日本及美國市場(chǎng),林岳認(rèn)為,海外市場(chǎng)的虧損使得TESCO英國本土業(yè)務(wù)吃緊,由此無資金實(shí)力發(fā)展中國市場(chǎng)。由此可見,TESCO的淡出之意,早已醞釀多時(shí)。

        只是,從最終的“二八占股”來看,TESCO并不想撤出。林岳分析稱,擁有全球零售經(jīng)驗(yàn)、國際采購規(guī)模及供應(yīng)鏈技術(shù)的樂購,希望通過進(jìn)行合資,同有著資金、中國網(wǎng)點(diǎn)、本土人脈資源以及對(duì)中國市場(chǎng)客戶更洞悉的本土市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)的華潤相互借勢(shì)來謀得更好的發(fā)展。

        然而談及樂購的未來,林岳認(rèn)為,“就華潤目前如日中天的氣勢(shì)和一貫的風(fēng)格來講,不太可能讓樂購加大合資企業(yè)的投資比例”,既沒了品牌,卷土重來的機(jī)會(huì)又十分渺茫,如此,樂購的前景可謂一片黯淡,只有逐步退出中國。

        華潤的未來

        作為國內(nèi)老牌零售企業(yè)的華潤萬家雖然在門店數(shù)和銷售額上表現(xiàn)強(qiáng)勁,但從市場(chǎng)占有率和成長(zhǎng)空間來看,華潤萬家在主要的華東市場(chǎng)及二三線城市表現(xiàn)并不好,與樂購合作,充分彌補(bǔ)了其在這些區(qū)域的薄弱,形成良好的互補(bǔ)效應(yīng),進(jìn)一步放大華潤萬家的優(yōu)勢(shì)。林岳還強(qiáng)調(diào),“TESCO作為外資零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì),將來都會(huì)為華潤萬家乃至華創(chuàng)的國內(nèi)擴(kuò)張及國際拓展奠定基礎(chǔ)?!?/p>

        其實(shí),早在今年3月,華創(chuàng)首席財(cái)務(wù)官黎汝雄在公司業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上就曾明確提到,與TESCO的合作是看重其在行業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,包括物流能力、自有品牌、電腦系統(tǒng)以及電子商務(wù)。TESCO是英國唯一一家開辟電子商務(wù)業(yè)務(wù)并實(shí)現(xiàn)盈利的企業(yè),樂購中國的線上業(yè)務(wù)在市場(chǎng)內(nèi)也小有成績(jī),反觀華潤萬家的“觸電”則明顯滯后。如今,樂購中國將業(yè)務(wù)全部劃入合資公司,勢(shì)必還會(huì)幫助華潤加快布局電商領(lǐng)域的進(jìn)程。

        “不可否認(rèn),華潤‘大手筆的方向是對(duì)的,雙方合資所產(chǎn)生的效果對(duì)它而言更是1+1>2的?!钡衷肋€指出,這也有可能給華潤帶來管理融合的難題。當(dāng)年沃爾瑪收購好又多,之后用了8年時(shí)間才完成整合,華潤在整合的過程中又將如何把TESCO的國際零售管理經(jīng)驗(yàn)學(xué)得,“這將讓華潤萬家在未來經(jīng)歷一段長(zhǎng)路”。

        加之,華潤近年來在各地收購的零售企業(yè)還被指“連而不鎖”,管理混亂,即使門店數(shù)暴增,卻仍存在“大而不強(qiáng)”的詬病。可以預(yù)見,華潤與樂購,一個(gè)央企,一個(gè)外資,在背景、思維理念以及經(jīng)營方式上存在較大的差異,即便已經(jīng)達(dá)成合資,但未來在溝通管理、文化融合上的磨合,勢(shì)必會(huì)讓華潤萬家步入一段難耐的陣痛期。

        除此之外,林岳還談到,華創(chuàng)當(dāng)前最大的優(yōu)勢(shì)是其多業(yè)態(tài)的產(chǎn)業(yè)鏈布局,除了華潤萬家,還有定位中高端的Ole精品超市、快捷時(shí)尚的Vango便利店、定位白領(lǐng)消費(fèi)者的blt超市等,但這些業(yè)態(tài)一直中規(guī)中矩,并沒有較好地綜合管理。他建議,“未來精準(zhǔn)營銷和體驗(yàn)營銷是實(shí)體零售的重點(diǎn)方向,對(duì)于細(xì)分的顧客群體,華潤需要通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的方式、通過O2O的思維來最大化地發(fā)揮多業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)?!眅ndprint

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