黃鑫 胡曉煒

績效管理（performance management）作為企業(yè)提升業(yè)績和改善管理的工具，對(duì)企業(yè)成長發(fā)揮著積極的作用。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界對(duì)績效管理的研究和探索從未停止，新的績效管理方式和理念不斷涌現(xiàn)。同時(shí)也有不少學(xué)者和企業(yè)管理者提出了對(duì)績效管理的質(zhì)疑，認(rèn)為績效管理拆散了團(tuán)隊(duì)，打擊了企業(yè)的創(chuàng)新文化?？冃Ч芾碚娴某鲥e(cuò)了嗎？筆者將從四個(gè)方面探討績效管理在企業(yè)執(zhí)行中產(chǎn)生的問題與偏差。

績效管理與績效主義

最近熱門的一篇文章《績效主義毀了索尼》將績效管理推上風(fēng)口浪尖，文章作者索尼前董事天外伺朗認(rèn)為索尼始于1995年的全面績效管理將索尼帶入了衰落的泥潭。作者提出績效管理使得索尼的管理者和員工更加看重眼前的利益，扼殺了創(chuàng)新的能力，團(tuán)隊(duì)之間互相拆臺(tái)，只想從企業(yè)獲得最大利益。不少人在讀過這篇文章之后開始討伐績效管理制度，甚至認(rèn)為績效管理只是“洋垃圾”，應(yīng)該完全摒棄。我們先不談是不是績效管理毀了索尼，而是這些觀點(diǎn)一個(gè)概念性的誤區(qū)?？冃е髁x（performancism）與績效管理是完全不同的概念。甚至可以說是出發(fā)點(diǎn)完全不同的。績效管理的出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的共贏，同時(shí)績效管理是一個(gè)循環(huán)的雙向互動(dòng)管理過程，管理者和被管理者在互動(dòng)的過程中實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，提升被管理者的績效表現(xiàn)，員工和企業(yè)的績效可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)良性提升的過程。所謂“績效主義”，指的是“唯績效是舉”，單純的以績效考核的結(jié)果作為企業(yè)資源分配的依據(jù)。績效主義的出發(fā)點(diǎn)是應(yīng)用績效管理，為了績效而績效，這就使得績效管理成為了企業(yè)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，無數(shù)的工作被過度量化，企業(yè)調(diào)動(dòng)大量的資源完成績效管理的設(shè)定動(dòng)作，員工壓力激增，為了應(yīng)付績效考核而忽略了基本的工作。不少企業(yè)將績效管理執(zhí)行扭曲演變成為績效主義，萬科董事局主席王石曾說績效主義就像企業(yè)的膿包?？冃е髁x看似公平卻危害很大，績效主義之下所有的企業(yè)經(jīng)營行為和目標(biāo)都被模塊化、指標(biāo)化，對(duì)企業(yè)管理者而言，這些模塊化的任務(wù)指標(biāo)可能忽略企業(yè)潛在的戰(zhàn)略要求，例如績效主義使得索尼專注于傳統(tǒng)媒體設(shè)備的生產(chǎn)，而錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新機(jī)遇，陷入了負(fù)增長的怪圈。對(duì)員工而言，績效主義使得員工疲于應(yīng)付指標(biāo)的考核，很容易形成“有利于指標(biāo)考核的就做，和考核無關(guān)的不做的心態(tài)”，創(chuàng)新能力消失也是很自然的結(jié)果?？冃Ч芾肀旧頉]有錯(cuò)，錯(cuò)就錯(cuò)在企業(yè)執(zhí)行過程中的績效主義導(dǎo)向完全扭曲了績效管理的真正含義。企業(yè)在執(zhí)行績效管理之前應(yīng)該好好研究績效管理的真正含義和流程應(yīng)該是怎么樣的，避免績效主義在企業(yè)中泛濫。

績效管理與量化指標(biāo)

不少企業(yè)往往在績效管理的過程中演變成為量化績效考核，只考核不輔導(dǎo)、不溝通、不激勵(lì)。企業(yè)在達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的過程中往往采取的是將追求業(yè)績的壓力轉(zhuǎn)化為被量化的考核指標(biāo)，并通過績效管理的過程傳導(dǎo)到員工層面。同時(shí)企業(yè)管理者還熱衷采用數(shù)字化的任務(wù)模塊將企業(yè)的目標(biāo)按照部門、職能劃分，似乎績效管理的全部就是量化指標(biāo)的考核。表面看來，這些量化的指標(biāo)給員工和管理者一個(gè)清晰的任務(wù)目標(biāo)，似乎是增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。但是過度量化的指標(biāo)并不能真正改善企業(yè)的績效表現(xiàn)，反而成為企業(yè)發(fā)展和員工成長的障礙。過度量化的績效考核就如同績效主義一樣，是企業(yè)在績效管理過程中的執(zhí)行偏差。績效管理過程不是如同“1+1=2”一般清晰的概念。在執(zhí)行績效管理的過程中，過度量化的考核制度打破了績效管理共贏的本源理念，而是將企業(yè)和員工帶入雙輸?shù)哪嗵?。首先從員工層面來說，過度量化的績效考核使得員工學(xué)會(huì)了“算計(jì)”，員工工作心態(tài)從獲得薪酬和自我實(shí)現(xiàn)的雙重報(bào)酬轉(zhuǎn)為單一獲取刺激性工作報(bào)酬，自然喪失了內(nèi)生動(dòng)力。過度量化的指標(biāo)考核使得員工只重視個(gè)體指標(biāo)達(dá)成，而忽視了團(tuán)隊(duì)協(xié)作，忽略了責(zé)任的堅(jiān)守。在量化指標(biāo)考核的周期中，員工被迫把眼睛盯在一個(gè)個(gè)量化指標(biāo)上，無暇顧及實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的基本工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新性工作。從企業(yè)層面來說，從考核的設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)的收集、核算等各個(gè)流程都需要投入大量資源，過度的量化無疑會(huì)產(chǎn)生企業(yè)資源的浪費(fèi)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中，過度量化考核而忽視績效管理配套環(huán)節(jié)的實(shí)行，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)只注重短期效益而忽視企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，績效管理不是財(cái)務(wù)工作，不是單單幾個(gè)數(shù)字就能說明和提升企業(yè)和員工的績效表現(xiàn)。過度量化的績效考核對(duì)企業(yè)文化的影響也是巨大的，個(gè)體之間和團(tuán)隊(duì)之間在達(dá)成量化指標(biāo)過程中的資源爭奪和傾軋會(huì)摧毀協(xié)作的企業(yè)文化，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。偏差的績效考核和績效主義一樣，會(huì)摧毀企業(yè)和員工的共贏模式，企業(yè)在執(zhí)行績效管理的過程中，要避免過度量化的績效考核，全面落實(shí)績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，并加以文化的提升和倡導(dǎo)，建立一個(gè)寬松，自由、豁達(dá)的企業(yè)氛圍，讓每個(gè)員工最大限度的發(fā)揮自身潛能，幫助企業(yè)良性增長。

績效管理與績效工具

學(xué)界對(duì)績效管理的探索從未停止，績效管理研究發(fā)展到今天已經(jīng)出現(xiàn)了很多績效管理的工具和績效管理的方式，然而很多企業(yè)在執(zhí)行績效管理的過程中，忽略了自身發(fā)展的實(shí)際情況和階段而盲目選擇績效工具，導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展的災(zāi)難。目標(biāo)管理、KPI指標(biāo)、平衡計(jì)分卡以及戰(zhàn)略地圖等等，每一種績效管理工具都有其適用的情境，每一種績效管理工具的成功實(shí)現(xiàn)也都需要企業(yè)具備不同的條件。企業(yè)界流行“績效致死”的說法，執(zhí)行績效而死的企業(yè)往往是在績效管理工具的選擇上犯了錯(cuò)誤?？冃Ч芾淼母黜?xiàng)工具大多數(shù)都是由歐美發(fā)達(dá)國家的管理學(xué)者研究設(shè)計(jì)的，不同階段研究的成果都是這些國家經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展的呼應(yīng)。企業(yè)在選擇不同的績效管理工具時(shí)要注意以下幾點(diǎn)。首先，企業(yè)發(fā)展階段和績效管理工具的匹配，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種績效管理工具的特點(diǎn)做出選擇，比如處于創(chuàng)業(yè)期的小企業(yè)選擇平衡計(jì)分卡等復(fù)雜的工具就不能為企業(yè)帶來效益的提升，反而造成企業(yè)的壓力。其次，企業(yè)在選擇績效考核工具時(shí)要和績效管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)的能力相匹配，績效管理是一個(gè)復(fù)雜的過程，真正良好運(yùn)行的績效管理過程對(duì)績效執(zhí)行機(jī)構(gòu)的要求很高。過于復(fù)雜的績效管理工具很容易與績效執(zhí)行機(jī)構(gòu)的能力脫節(jié)，導(dǎo)致上述績效執(zhí)行的偏差。企業(yè)在發(fā)展過程中一方面要注意提升績效管理的執(zhí)行能力，另一方面更要面對(duì)現(xiàn)實(shí)選擇和自身執(zhí)行能力相匹配的工具。不少國內(nèi)企業(yè)在執(zhí)行平衡計(jì)分卡的過程中都面臨了諸多問題，執(zhí)行平衡計(jì)分卡績效管理很重要的是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略前景和目標(biāo)有著清醒的認(rèn)知，同時(shí)對(duì)四個(gè)維度的設(shè)計(jì)都完美匹配企業(yè)的戰(zhàn)略認(rèn)知，同時(shí)績效管理的執(zhí)行部門有著很強(qiáng)大的執(zhí)行能力，能全面貫徹和整合不同維度的能力資源，實(shí)現(xiàn)不同維度的全面提升和改進(jìn)。再次，企業(yè)在使用績效管理工具的過程中一定做“因企制宜”的改造，績效管理理論及工具作為科學(xué)研究的結(jié)果當(dāng)然具有一定的普適性，但是由于這些管理工具都是績效管理理論理想化的呈現(xiàn)，并不是直接嫁接到企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生完美的效果。企業(yè)在使用這些工具的過程中可以根據(jù)企業(yè)自身的需求和目標(biāo)做一些適應(yīng)性的調(diào)整，以更好發(fā)揮績效管理的積極作用。

績效管理和績效管理者

無論績效管理的理念和設(shè)計(jì)多么成功，績效管理的工具選擇多么正確，缺乏具有高度績效管理素養(yǎng)的人也會(huì)使得企業(yè)績效管理失敗，簡單來說績效管理要“找對(duì)人做對(duì)事”。從績效管理本身的理念來說，是經(jīng)得起推敲和驗(yàn)證的。北美績效管理大師羅伯特？巴克沃在其著作中對(duì)績效管理做了經(jīng)典的定義：“績效管理是一個(gè)持續(xù)交流的過程，該過程由員工和主管之間達(dá)成協(xié)議來保證完成?！睆倪@一定義中我們可以解讀績效管理過程中人與人之間的溝通協(xié)作是績效管理成功的基本要素。同時(shí)我們也看到大多數(shù)企業(yè)的績效管理者包括專業(yè)的HR經(jīng)理都比較缺乏績效管理理念的培養(yǎng)和技能，同時(shí)他們更多地把績效管理看做企業(yè)經(jīng)營的規(guī)定動(dòng)作。他們大多數(shù)只關(guān)心績效考核的數(shù)字，對(duì)于績效溝通輔導(dǎo)，績效反饋及績效改進(jìn)漠不關(guān)心，對(duì)于績效管理文化的倡導(dǎo)也漠不關(guān)心，這也導(dǎo)致了績效管理的失敗。在筆者看來績效管理成功需要兩種人：績效管理設(shè)計(jì)者和績效管理執(zhí)行者，第一種保證了績效管理一開始就運(yùn)行在正確的軌道上，第二種人能保證績效管理始終沿著正確的軌道前進(jìn)。一般來說績效管理的設(shè)計(jì)者通常是企業(yè)的人力資源部門，承擔(dān)著績效管理制度設(shè)計(jì)和維護(hù)的工作，有些大企業(yè)單獨(dú)設(shè)置了績效管理部門來負(fù)責(zé)績效工作，他們的理論素養(yǎng)和績效管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)績效管理設(shè)計(jì)至關(guān)重要。績效管理的執(zhí)行者通常是企業(yè)的中層管理者，他們的執(zhí)行力和對(duì)績效管理方案的理解會(huì)對(duì)企業(yè)績效方案的執(zhí)行產(chǎn)生決定性影響。企業(yè)不具備完善的績效管理設(shè)計(jì)能力時(shí)，通過引進(jìn)外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)可以很好地解決績效管理的設(shè)計(jì)問題。在企業(yè)具備了較好的績效方案時(shí)，績效管理執(zhí)行者的方案認(rèn)知培訓(xùn)、執(zhí)行力培養(yǎng)及績效管理文化的宣貫就尤為重要。企業(yè)在執(zhí)行績效管理的過程中加強(qiáng)績效管理者的選拔和培養(yǎng)是一項(xiàng)長期的工作。

績效管理本身作為一項(xiàng)科學(xué)的管理方式，在正確執(zhí)行的情況下會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生巨大的提升作用，績效管理之所以引起巨大爭議恰恰在于執(zhí)行績效中的績效主義、過度量化、績效工具選擇不當(dāng)和績效管理者能力不足引起績效管理執(zhí)行的偏差。企業(yè)管理者應(yīng)該從上述四個(gè)方面做一些扎扎實(shí)實(shí)的工作，真正把績效管理的工作落實(shí)到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中去，發(fā)揮這把利劍的作用。