許樂霞

摘 要：項目成本管理包括為保障項目實際發(fā)生成本不超過項目預算而開展的項目資源計劃、成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。強化工程項目成本管理能有效降低企業(yè)成本，增強企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)科持續(xù)發(fā)展。文章基于筆者從事成本管理相關(guān)工作經(jīng)驗，分析了建筑工程項目成本管理存在的問題，探討強化項目成本管理的措施。

關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；問題；強化措施

1 強化工程項目成本管理的重要性

隨著國際建筑市場一體化的加快，建筑施工企業(yè)面臨著越來越激烈的市場競爭趨勢，這種形勢集中體現(xiàn)在合理低價競爭。建筑企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，就必須加快適應市場競爭環(huán)境，培育自己的綜合競爭力，強化項目成本管理，即以成本管理為中心，以經(jīng)濟效益為目的的現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，項目奪標后的獲利空間有限，加強成本控制的質(zhì)量，提高效率，是建筑企業(yè)在激烈的競爭中獲勝的關(guān)鍵。成本控制是建筑施工項目管理的重要內(nèi)容，它貫穿于整個施工項目的全過程，強化工程項目成本管理，加強建筑施工項目的成本控制是使企業(yè)走出困境，獲取利潤收入的核心。

2 建筑施工項目成本管理存在的問題

2.1 沒有建立或完善責任成本管理體系

建筑企業(yè)沒有形成完整的成本管理體系，沒有統(tǒng)一的監(jiān)管機構(gòu)，沒有權(quán)威的、專門的成本管理負責人，是成本管理工作執(zhí)行不到位的先決問題。沒有規(guī)矩不成方圓，監(jiān)管機構(gòu)不完善，實施不得力，不到位，項目處于無管理狀態(tài)。

2.2 施工過程中的重要管理環(huán)節(jié)管控不到位

開工前期不掌握了解施工環(huán)境及社會環(huán)境對工程的影響，施工方案得不到落實；人工、材料、機械以及安全質(zhì)量等幾大因素控制不好，使工程成本得不到有效控制。

2.3 沒有建立項目責任成本考核兌現(xiàn)機制

責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本，它劃清了成本管理中的經(jīng)濟責任。沒有建立項目責任成本考核制度就不能及時地對責任人進行考核兌現(xiàn)，調(diào)動不了員工參與成本管理的積極性，直接影響到項目成本管理及經(jīng)濟效益。

3 建筑施工項目如何強化項目成本管理措施

認真貫徹執(zhí)行項目責任成本管理相關(guān)文件精神，采取一系列成本控制措施和方法，遵循責任成本管理“四個階段、22個環(huán)節(jié)”的工作流程，強化責任成本管理。主要應該做到以下幾點：

3.1 建立和完善責任成本管理體系

項目成本管理是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中謀求一席之地，就要依靠廣大員工的積極性，挖掘內(nèi)部潛力，不斷降低產(chǎn)品成本，向管理要效益。而要抓好成本管理，除了要制定各種切實可行的管理制度外，最重要的是抓好制度的落實。

3.1.1 建立責任成本管理組織體系

為了全面推行項目責任成本管理切實加強和規(guī)范項目管理，應成立以總經(jīng)理為組長，其它領(lǐng)導班子為副組長，各責任部門負責人為組員的責任成本管理組織機構(gòu)。確立公司責任成本管理牽頭部門，負責工程項目責任預算的編制、審核、調(diào)整；責任成本過程管理、考核、評估等工作。切實加強管理隊伍建設，組織管理人員學習研究責任成本管理相關(guān)專業(yè)理論和業(yè)務知識，理解和掌握有關(guān)制度、規(guī)定、標準和操作方法，提高從業(yè)人員業(yè)務素質(zhì)。

3.1.2 建立責任成本管理制度體系

根據(jù)上級責任成本管理相關(guān)文件精神，結(jié)合公司實際，制訂《工程項目管理實施細則》、《責任成本管理實施細則》，配套制訂《責任成本預算編制方法》、《驗工計價管理辦法》、《物資設備招議標采購管理辦法》、《設備、周轉(zhuǎn)料租賃管理辦法》、《內(nèi)部財務管理辦法》、《安全生產(chǎn)管理辦法》、《施工技術(shù)管理辦法》等文件，建立一套完整的責任成本管理制度體系，為項目責任成本管理提供制度保障。同時，抓好制度的貫宣和培訓工作，提高制度執(zhí)行力。

3.2 按可控原則編制責任預算，合理分解成本目標

成本預算是預測成本和控制支出的依據(jù)，也是考核項目責任成本的工具。編制責任成本預算，并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗，編制切實可行的責任成本預算至關(guān)重要。

3.2.1 編制責任成本預算

依據(jù)企業(yè)成本定額或勞務分包指導價、經(jīng)審批的施工方案以及施工圖工程數(shù)量、現(xiàn)場調(diào)查的工料機價格等基礎資料，編制項目責任預算。

3.2.2 責任預算二次分解

將公司下達的責任預算進行二次分解和掛鉤，層層落實責任和目標，以各責任中心對成本控制范圍為前提，公平、合理地確定責任中心的定額數(shù)量和責任單價，建立公平合理的責任成本考核體系，增收節(jié)支，降本增效，使員工能因降低成本而增加收入。

3.2.3 簽訂工程項目管理目標責任書

明確公司法人為經(jīng)營決策、利潤、資金控制中心；工程項目部為工期保證，質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)，成本和資金回籠中心；作業(yè)工區(qū)為施工生產(chǎn)、隊伍管理和成本控制中心。建立以企業(yè)法人為核心，項目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎的成本管理體系。根據(jù)這個體系將指標分解細化到每個崗位、工序中去，做到責任分明。

3.2.4 責任預算實行動態(tài)管理

如工程項目因施工方案變更或工作量增、減或責任范圍發(fā)生變化需調(diào)整責任預算，按責任預算編制辦法中規(guī)定的調(diào)整因素，由項目部提出申請，報上級批準。

3.3 注重項目管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控

3.3.1 加強項目開篇布局工作

（1）項目中標上場前公司主管領(lǐng)導帶領(lǐng)相關(guān)部門及項目總工到工地進行現(xiàn)場堪察，仔細核對圖紙，制定工程項目施工組織總體規(guī)劃，以此作為量化各項指標和編制責任預算的依據(jù)；（2）項目部在開篇布局原則指導下，細化實施性施工組織設計和效益策劃方案，做好各項工作的具體實施。

3.3.2 加強外部勞務隊伍管理

勞務分包應該按照“工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設備租賃”的管理模式施行，從根本上降低項目成本、工期、質(zhì)量、安全、信用等控制風險。

（1）成本管理部門建立勞務隊伍管理臺帳，每年定期評審公布《合格勞務供方名冊》，對不合格隊伍及時清除，保證勞務隊伍的素質(zhì)。（2）根據(jù)《勞務分包管理實施辦法》，制訂了各項目經(jīng)理部根據(jù)承建的項目特點依據(jù)《勞務協(xié)議書》通用文本，制定專用條款。勞務隊伍的使用堅持先簽合同后上場的原則。（3）控制勞務合同單價與工程數(shù)量管理。項目部在簽訂勞務合同時，調(diào)查好市場工費單價，明確分項工程合同單價與工程數(shù)量。（4）加強驗工計價與撥款管理。根據(jù)勞務分包合同每月進行現(xiàn)場驗工計價，先驗工后付款。工程數(shù)量必須經(jīng)現(xiàn)場工程技術(shù)人員及總工簽認并附驗工單后方可計量，同時，工程質(zhì)量必須經(jīng)質(zhì)檢工程師簽認，財務撥款必須計價完成后經(jīng)項目經(jīng)理簽認方可支付。

3.3.3 加強物資設備管理

（1）限額供料，總量控制。在核定項目責任預算總額之后，確定項目材料總需用量及材料費預算，以此作為項目部材料總用量和材料費總限額，并做為計算考核項目材料節(jié)超的依據(jù)。項目部在每一個單項或單位工程開工前，項目工程技術(shù)部根據(jù)施工圖確定材料需求數(shù)量，物資部根據(jù)工程技術(shù)部審定的需求量，下達單項或單位工程的材料消耗限額，并明確到相應的勞務隊作為向勞務隊發(fā)放材料的最高數(shù)量。材料限額的調(diào)整必須以工程數(shù)量的增減為依據(jù)，并履行嚴格的程序。（2）材料供應招標采購。對主要材料及地方材料由公司采取招標采購或比價采購制度，招標采購至少選擇三家合格的供應商參加投標。公司成立以總經(jīng)理為組長，物資、施工、安全質(zhì)量、財務、審計部門參加的招標采購領(lǐng)導小組，組織材料的招標采購工作，集體確定材料價格，嚴禁材料物質(zhì)招標采購中的暗箱操作和一人說了算，在保證質(zhì)量保證進度的前提下，確保材料物資價格的市場最低價。（3）建立材料的收、支臺帳。項目部所有購入的材料（包括甲供料、勞務隊所采購的材料）以及發(fā)給每個工點和每個核算對象的每一筆材料，必須在發(fā)生業(yè)務的當天收齊發(fā)料單據(jù)登記入賬，做到日清月結(jié)。按月進行材料成本的節(jié)超考核。

3.3.4 加強安全質(zhì)量管理

堅持“預防為主、安全第一”的原則，控制住安全生產(chǎn)隱患，落實終端責任制，杜絕安全質(zhì)量事故，防止效益流失。

3.3.5 加強項目變更索賠管理

認真分析研究合同條款，確定變更索賠工作思路，注重基礎資料的收集整理，確?；A資料詳實、合規(guī)。

3.3.6 加強“法人管項目”

發(fā)揮公司職能部門作用，抓好“資金集中管理、物資設備集中招標采購、資源集中統(tǒng)一調(diào)配、勞務集中招標選擇”等“四個集中”管理，強化過程監(jiān)管，全面落實“法人管項目”基本要求。

3.4 嚴格責任成本考核兌現(xiàn)

責任成本考核兌現(xiàn)是施工項目責任成本管理的最后環(huán)節(jié)，只有及時地進行考核兌現(xiàn)，才能調(diào)動員工參與成本管理的積極性，有利于進一步加強管理，改進工作，提高項目經(jīng)濟效益。

3.4.1 工程項目施工過程考核

制訂項目責任成本考核辦法，工程項目在施工期間，各項目部每月預支崗位成本工資與施工產(chǎn)值、安全質(zhì)量、工程當期效益掛鉤。每季度各項目經(jīng)理部按實際完成實物工作量和實際成本情況，由相關(guān)部室進行考核，并進行獎勵。

3.4.2 工程項目完工后責任成本終期考核

工程項目完工后，對項目部按簽訂的《項目責任成本目標責任書》進行考核兌現(xiàn)。對單項工程項目完工后要確認的事項：（1）項目工程收入是否從業(yè)主那里得到確認，沒有得到業(yè)主簽認的有效憑證不能記收入，在建工程、預提費用和待攤費用不能留余額，應全部列入成本。（2）各種材料消耗做到工完料清。（3）對分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成總價款、已付款、代墊付款、應付帳款，對超付合同價款的必須查明原因，落實責任。（4）清理各種往來款項，分清性質(zhì)處理。通過以上措施做到項目成本的完整性和真實性，以便對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同進行獎罰。

通過強化工程項目責任成本管理措施，規(guī)范項目管理行為，成本管理必將取得成效，達到項目管理創(chuàng)譽創(chuàng)效目標。

參考文獻

[1] 王秀.國有施工企業(yè)成本管理的定向思考[J].東方之家，2001，6.

[2] 李金亮，趙道致.目標成本管理在施工成本管理中的作用[J].天津理工學院學報，2002（8）.