方勇

摘 要：運(yùn)用一個(gè)多目標(biāo)委托代理模型從委托代理關(guān)系角度來(lái)剖析當(dāng)前金融國(guó)資管理以及國(guó)有金融控股集團(tuán)發(fā)展所遇到的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的對(duì)策措施。模型的模擬仿真結(jié)果表明，國(guó)有金融控股集團(tuán)被賦予社會(huì)公共職能和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)績(jī)效這兩個(gè)目標(biāo)時(shí)，其努力程度會(huì)因市場(chǎng)化目標(biāo)波動(dòng)性的增加而減弱，造成其開(kāi)展市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力不足，并且會(huì)以承擔(dān)過(guò)重社會(huì)公共職能為借口推脫市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)不善的責(zé)任，導(dǎo)致委托代理關(guān)系和激勵(lì)機(jī)制失靈。最后，針對(duì)金融國(guó)資改革和國(guó)有金融控股集團(tuán)發(fā)展提出對(duì)策措施。

關(guān)鍵詞：國(guó)有金融控股集團(tuán)；改革發(fā)展；國(guó)資授權(quán)體系；多目標(biāo)委托代理模型

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）10-0108-05

引言

縱觀全球金融業(yè)的發(fā)展歷程，我們不難看出，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化、金融管制的逐漸放松和金融創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)，金融業(yè)態(tài)在世界范圍內(nèi)經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的變革。在經(jīng)歷了“混業(yè)經(jīng)營(yíng)—分業(yè)經(jīng)營(yíng)—混業(yè)經(jīng)營(yíng)”的螺旋式上升的輪回之后，全球金融業(yè)已進(jìn)入一個(gè)全新的混業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)代。不同金融機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)邊界逐漸模糊，各項(xiàng)金融服務(wù)逐漸趨于協(xié)同整合，金融機(jī)構(gòu)集團(tuán)化、全能化、國(guó)際化的趨勢(shì)日益明顯，完全或主要在銀行、證券、保險(xiǎn)、信托中至少兩個(gè)不同的金融行業(yè)大規(guī)模地提供服務(wù)的金融控股集團(tuán)在世界各國(guó)快速發(fā)展起來(lái)。

金融控股集團(tuán)是“經(jīng)營(yíng)管控主導(dǎo)型”的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)實(shí)體，對(duì)子公司全資或絕對(duì)控股，長(zhǎng)期持有，以股權(quán)為紐帶，凸顯統(tǒng)一控制權(quán)，實(shí)質(zhì)影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策，通過(guò)股權(quán)管理和資源的有效整合構(gòu)建緊密、多元、高效的一體化管理模式，在范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)及風(fēng)險(xiǎn)控制等方面具有其他金融企業(yè)組織形式無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，金融集團(tuán)均采用“金融控股集團(tuán)”這種較為規(guī)范和成熟的主流模式，也獲得了所在國(guó)家在法律上的支持。國(guó)際上一些知名的金融控股集團(tuán)，如美國(guó)的花旗集團(tuán)、英國(guó)的匯豐集團(tuán)、德國(guó)的德意志銀行集團(tuán)、日本的瑞穗金融集團(tuán)等，因其強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而享譽(yù)全球。

近年來(lái)，中國(guó)的國(guó)有金融控股集團(tuán)也得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，一些實(shí)力雄厚、具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)有金融控股集團(tuán)逐漸成長(zhǎng)起來(lái)，如作為央企代表的中信集團(tuán)、光大集團(tuán)和作為地方企業(yè)代表的上海國(guó)際集團(tuán)、天津泰達(dá)投資控股有限公司等。金融國(guó)資改革與國(guó)有金融控股集團(tuán)發(fā)展也引起了學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。

在金融國(guó)資管理與改革方面，王一農(nóng)（2008）認(rèn)為，為了提高國(guó)有資產(chǎn)管理的有效性，應(yīng)以責(zé)任為起點(diǎn)，以事業(yè)為中心，建立“目標(biāo)管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)、績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制”四位一體的科學(xué)完整的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理體系，授權(quán)經(jīng)營(yíng)的核心是出資人的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，授權(quán)經(jīng)營(yíng)的客體是經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)，授權(quán)主體是國(guó)資委，完全適用公司法的規(guī)定。江翔宇（2009）認(rèn)為，應(yīng)讓國(guó)有金融企業(yè)按照市場(chǎng)化的原則在法律的制約下充分發(fā)揮其資本逐利的本性，首要考慮投資回報(bào)，在特定的情況下可以發(fā)揮國(guó)有金融資本穩(wěn)定劑的作用以及調(diào)控的手段功能，為全民的利益服務(wù)，但是這一功能的發(fā)揮應(yīng)當(dāng)受到限制，只要能保證國(guó)有金融資本的控制力就行。文小才（2010）認(rèn)為，宜選用“金融國(guó)資委—金融投資集團(tuán)—金融企業(yè)”這種三層次架構(gòu)作為中國(guó)國(guó)有金融資產(chǎn)管理的基本模式，金融國(guó)資委應(yīng)由國(guó)務(wù)院設(shè)立，作為國(guó)務(wù)院直屬的事業(yè)單位，采取非常設(shè)性的國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)形式，金融控股集團(tuán)代表國(guó)家履行金融國(guó)資的所有權(quán)，金融企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作。姜沅伯（2013）介紹了成立“金融國(guó)資委”的相關(guān)背景、提議與構(gòu)想，從法學(xué)理論角度進(jìn)行了分析論證，指出金融國(guó)資的出資人不應(yīng)是“金融國(guó)資委”這種機(jī)構(gòu)，而應(yīng)是市場(chǎng)化、盈利性的出資人法人，是對(duì)各金融企業(yè)進(jìn)行控股、參股的金融控股公司。郭力夫（2013）認(rèn)為，應(yīng)按照“全面監(jiān)管、有效監(jiān)管、嚴(yán)格監(jiān)管”的要求，構(gòu)建全面覆蓋的科學(xué)有效的國(guó)資監(jiān)管體制，著力實(shí)現(xiàn)“三大轉(zhuǎn)變”：一是實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本由改制退出為主，向有進(jìn)有退的轉(zhuǎn)變；二是實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主，向資本經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的轉(zhuǎn)變，以國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)，發(fā)揮國(guó)有資本的影響力和帶動(dòng)力；三是實(shí)現(xiàn)由國(guó)資分散監(jiān)管向全面監(jiān)管的轉(zhuǎn)變，按照“全面覆蓋、分類監(jiān)管、逐步到位、確保增值”的原則，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)實(shí)施全面監(jiān)管。

在金融控股集團(tuán)發(fā)展方面，張亦春和謝清河（2006）認(rèn)為，應(yīng)通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新引進(jìn)戰(zhàn)略投資者逐步完善金融投資集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在確保國(guó)有控股的前提下，通過(guò)公開(kāi)招募法人股、有條件吸收個(gè)人和引導(dǎo)國(guó)際先進(jìn)的外資銀行參股，建立金融控股集團(tuán)多元化、社會(huì)化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。張春麗（2006）認(rèn)為，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制制度，塑造成為真正的市場(chǎng)主體。曹華強(qiáng)（2010）分析了中國(guó)金融控股集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，總結(jié)出中國(guó)金融控股集團(tuán)發(fā)展的五種模式，指出規(guī)范性政策的出臺(tái)將加速中國(guó)金融控股集團(tuán)的發(fā)展，并將呈現(xiàn)出發(fā)展逐漸規(guī)范、壟斷分化明顯、體現(xiàn)制度優(yōu)勢(shì)、主導(dǎo)金融行業(yè)格局和影響監(jiān)管及立法等趨勢(shì)。倪鵬飛和黃斯赫（2011）認(rèn)為國(guó)有金融控股集團(tuán)已成為地方政府推動(dòng)當(dāng)?shù)亟鹑诎l(fā)展的重要載體，并提出了組建地方國(guó)有金融控股集團(tuán)的思路：由市政府牽頭設(shè)立，構(gòu)建科學(xué)有效的組織管理框架，借鑒臺(tái)灣地區(qū)金融控股集團(tuán)的治理經(jīng)驗(yàn)，多渠道夯實(shí)資本金，打造金融創(chuàng)新先行先試的平臺(tái)。劉婕（2012）對(duì)中國(guó)金融控股集團(tuán)整體監(jiān)管提出了探索性新思路。作者認(rèn)為，應(yīng)從維護(hù)金融體系整體穩(wěn)定的目標(biāo)出發(fā)，明確監(jiān)管主體，對(duì)金融控股公司進(jìn)行專門的、全面的整體監(jiān)管，同時(shí)，應(yīng)給予監(jiān)管主體明確的法律授權(quán)，獲取集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)信息，制定重要股東和管理層的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，采取糾正措施或業(yè)務(wù)限制，及時(shí)處置風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)危機(jī)。賴小民（2013）首先系統(tǒng)分析了華爾街金融危機(jī)后金融控股公司發(fā)展的新趨勢(shì)，同時(shí)對(duì)比分析了國(guó)際著名金融控股公司的不同組織架構(gòu)，探討了其特質(zhì)及適應(yīng)環(huán)境，闡述了其對(duì)中國(guó)金融控股公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的借鑒意義。然后，作者分析了中國(guó)金融控股公司的現(xiàn)狀及問(wèn)題，探討了在后金融危機(jī)時(shí)代中國(guó)金融控股公司不斷推進(jìn)金融綜合化經(jīng)營(yíng)的組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防控體系選擇。endprint

目前，國(guó)有金融控股集團(tuán)已搭建起“金融控股”的架構(gòu)，但在運(yùn)營(yíng)和管理等內(nèi)涵建設(shè)方面還不夠成熟與規(guī)范，基本上仍定位于“戰(zhàn)略管控主導(dǎo)型”的金融國(guó)資投融資平臺(tái)，財(cái)務(wù)投資、戰(zhàn)略投資和經(jīng)營(yíng)性投資并存，有義務(wù)充當(dāng)政府推行經(jīng)濟(jì)政策的工具，需平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值海，與淡馬錫、匯豐等國(guó)際一流金融控股集團(tuán)的市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制相去甚遠(yuǎn)。另外，基于國(guó)有資產(chǎn)的特殊屬性以及出于國(guó)家金融安全和穩(wěn)定的考慮，國(guó)有金融投資集團(tuán)現(xiàn)階段仍是國(guó)有獨(dú)資的，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一般由政府主導(dǎo)，接受政府的宏觀審慎監(jiān)管，目前還沒(méi)有明確的法律地位，行使獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和開(kāi)展市場(chǎng)化運(yùn)作受到一定程度的制約，集團(tuán)層面引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和整體上市還未破局。

隨著經(jīng)濟(jì)金融全球化的深入推進(jìn)，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)該樹(shù)立危機(jī)意識(shí)和前瞻意識(shí)，緊緊抓住金融改革開(kāi)放先行先試的政策契機(jī)，迎難而上，探索一條既符合中國(guó)國(guó)情又與國(guó)際慣例接軌的發(fā)展之路，盡快形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。否則，將可能喪失競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)和優(yōu)勢(shì)，被時(shí)代的發(fā)展拋在后面，甚至可能被逐步邊緣化，痛失發(fā)展的良機(jī)。

本文將運(yùn)用一個(gè)多目標(biāo)委托代理模型從委托代理關(guān)系角度來(lái)剖析當(dāng)前國(guó)有金融控股集團(tuán)改革發(fā)展所遇到的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的對(duì)策措施。

一、多目標(biāo)委托代理關(guān)系分析

然后考察在委托人的激勵(lì)設(shè)計(jì)中最優(yōu)固定工資與市場(chǎng)化目標(biāo)方差之間的關(guān)系。當(dāng)市場(chǎng)化目標(biāo)方差較小時(shí)（約為社會(huì)公共職能目標(biāo)方差的1～1.5倍），最優(yōu)固定工資隨市場(chǎng)化目標(biāo)方差的增大而增加，但當(dāng)市場(chǎng)化目標(biāo)超過(guò)這個(gè)范圍之后，最優(yōu)固定工資會(huì)隨著市場(chǎng)化目標(biāo)方差的增大而迅速下降。

從上述模擬仿真的結(jié)果可以看出，當(dāng)國(guó)資委同時(shí)賦予國(guó)有金融控股集團(tuán)兩個(gè)目標(biāo)時(shí)，國(guó)資委的激勵(lì)權(quán)重和國(guó)有金融控股集團(tuán)的努力程度都會(huì)因市場(chǎng)化目標(biāo)波動(dòng)性的增加而減弱，從而造成國(guó)有金融控股集團(tuán)開(kāi)展市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力不足，并且會(huì)以承擔(dān)過(guò)重社會(huì)公共職能為借口推脫市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)不善的責(zé)任，導(dǎo)致委托代理關(guān)系和激勵(lì)機(jī)制失靈。

二、金融國(guó)資改革與國(guó)有金融控股集團(tuán)發(fā)展的對(duì)策措施

作為一家新加坡政府全資擁有的金融控股集團(tuán)，淡馬錫在1974年成立之初投資組合市值僅為3.54億新元，到2013年3月其投資組合市值達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的2 150新元，成立三十九年以來(lái)股東的復(fù)合年化回報(bào)率為16%。

淡馬錫的成功在于其建立了良好的委托代理機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)了政企分離，由董事會(huì)治理，授權(quán)專業(yè)人士經(jīng)營(yíng)，形成多方位制衡約束。在管理方面，無(wú)論是新加坡政府對(duì)淡馬錫，還是淡馬錫對(duì)下屬企業(yè)，始終堅(jiān)持“一臂之距”的管控體制，股東對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)監(jiān)管但不干預(yù)，重大事項(xiàng)審核但不承諾，鼓勵(lì)大膽自主經(jīng)營(yíng)但不失風(fēng)控，真正做到了“抓大放小”。在資本運(yùn)作方面，淡馬錫建立了國(guó)有資本有進(jìn)有退、合理流動(dòng)的機(jī)制，在注重內(nèi)在價(jià)值的基礎(chǔ)上，按照市場(chǎng)化和資本效益最大化原則，審慎靈活地持有和管理資產(chǎn)。

當(dāng)前，中國(guó)金融國(guó)資管理體系中一些深層次的體制機(jī)制矛盾尚未突破，成為制約國(guó)有金融控股集團(tuán)發(fā)展的瓶頸，突出表現(xiàn)在：一是金融國(guó)資發(fā)展缺乏全局性的中長(zhǎng)期規(guī)劃；二是政資不分，政府未將公共管理職能與所有者職能分開(kāi)，導(dǎo)致金融國(guó)企內(nèi)部治理扭曲，所有者缺位容易滋生內(nèi)部人控制；三是多頭管理，人權(quán)、事權(quán)和財(cái)權(quán)分離，由于管理部門職責(zé)邊界不清晰及目標(biāo)、利益的差異，容易導(dǎo)致決策沖突；四是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)人才的選聘、考核、激勵(lì)、約束和退出帶有濃厚的行政色彩，市場(chǎng)化機(jī)制尚不健全。

中國(guó)的金融國(guó)資改革和國(guó)有金融控股集團(tuán)發(fā)展應(yīng)借鑒淡馬錫等國(guó)際頂尖金融控股集團(tuán)發(fā)展的成熟經(jīng)驗(yàn)，也要結(jié)合中國(guó)的國(guó)情?；谏鲜龆嗄繕?biāo)委托代理模型分析，本文針對(duì)金融國(guó)資改革和國(guó)有金融控股集團(tuán)發(fā)展提出以下對(duì)策措施：

1.優(yōu)化金融國(guó)資管理體制機(jī)制。借鑒新加坡淡馬錫控股集團(tuán)按照私人公司管理和運(yùn)營(yíng)國(guó)資的成功經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化國(guó)有金融資產(chǎn)管理體制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)國(guó)有金融資源配置的市場(chǎng)化。依據(jù)法律制度進(jìn)一步完善“國(guó)資委→金融國(guó)資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)（國(guó)有金融控股集團(tuán)）→金融企業(yè)”的三層次授權(quán)經(jīng)營(yíng)體系，提高金融國(guó)資的管理和運(yùn)營(yíng)效率。在授權(quán)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須明確授權(quán)經(jīng)營(yíng)的方式和程序，厘清授權(quán)雙方各自的權(quán)責(zé)邊界，推進(jìn)國(guó)資立法，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)法定。

國(guó)資委作為出資人和授權(quán)者，與國(guó)有金融控股集團(tuán)保持“一臂之距”，不干預(yù)國(guó)有金融控股集團(tuán)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，完全從資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有功能中退出，其主要職責(zé)是充分發(fā)揮國(guó)有資本的社會(huì)功能，從全局的高度統(tǒng)籌規(guī)劃國(guó)有金融資本的長(zhǎng)期戰(zhàn)略布局，確定在未來(lái)不同階段國(guó)有金融資本的進(jìn)退原則、范圍和程度，對(duì)國(guó)有金融控股集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)行年度審計(jì)和任期審計(jì)，并以審計(jì)結(jié)果為主要依據(jù)進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。從法律制度上確認(rèn)國(guó)有金融控股集團(tuán)的市場(chǎng)主體和法人實(shí)體地位，切實(shí)實(shí)施所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，建立更具市場(chǎng)化、合理有效的考核機(jī)制，切斷政府對(duì)國(guó)有金融控股集團(tuán)的補(bǔ)貼渠道，讓其真正成為獨(dú)立的市場(chǎng)主體，充分搞活放開(kāi)，參與公平競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，最大程度地激活國(guó)有金融控股集團(tuán)自主經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的動(dòng)力。

國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)按照法人治理機(jī)制，建立完善的股東導(dǎo)向機(jī)制、規(guī)范運(yùn)作機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)投資控股的金融企業(yè)實(shí)施專業(yè)化管理結(jié)，確保金融機(jī)構(gòu)獨(dú)立行為主體應(yīng)有的權(quán)力。通過(guò)加強(qiáng)董事會(huì)引導(dǎo)國(guó)有金融企業(yè)戰(zhàn)略方向，并對(duì)其經(jīng)營(yíng)進(jìn)行股東監(jiān)督。避免行政干預(yù)，并與國(guó)有金融企業(yè)保持“一臂之距”，不直接參與其經(jīng)營(yíng)決策，保證其享有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

國(guó)有金融控股集團(tuán)被授權(quán)享有經(jīng)營(yíng)金融國(guó)資的權(quán)利，作為公司法人，代行國(guó)有資產(chǎn)所有者代表權(quán)能，按照專業(yè)化和市場(chǎng)化資本經(jīng)營(yíng)原則，統(tǒng)一行使重大決策權(quán)、人事管理權(quán)、資產(chǎn)收益權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)等股東權(quán)利。

金融國(guó)資的監(jiān)管者，應(yīng)建立并完善金融監(jiān)管制度，完善跨行業(yè)、跨市場(chǎng)、跨境金融風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、評(píng)估、預(yù)警機(jī)制。在金融國(guó)企綜合化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，盡快出臺(tái)金融綜合經(jīng)營(yíng)相關(guān)法律，明確對(duì)交叉性金融業(yè)務(wù)和金融控股公司的監(jiān)管職責(zé)。完善市場(chǎng)約束機(jī)制，規(guī)范系統(tǒng)重要性金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管機(jī)制，并借助社會(huì)監(jiān)督方式，進(jìn)一步提升金融監(jiān)管的有效性。endprint

2.完善公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化委托代理關(guān)系鏈條。美國(guó)金融危機(jī)發(fā)生后，一種代表性的觀點(diǎn)認(rèn)為，本輪金融危機(jī)的根源在于金融機(jī)構(gòu)公司治理的內(nèi)在缺陷。由于金融機(jī)構(gòu)當(dāng)事人在激勵(lì)與約束上的不匹配、權(quán)利與責(zé)任上的不對(duì)等，委托代理關(guān)系鏈太長(zhǎng)并且在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)扭曲，加之金融監(jiān)管部門對(duì)金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別滯后和防范失當(dāng)，缺乏公司治理層面制約的金融產(chǎn)品創(chuàng)新最終充當(dāng)了金融危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火索。為此，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)吸取教訓(xùn)，下大力氣完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，優(yōu)化委托代理關(guān)系鏈條。

具體來(lái)說(shuō)，首先，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)厘清“三會(huì)一層”的職責(zé)邊界，形成權(quán)責(zé)明晰、各司其職、有效制衡與協(xié)調(diào)運(yùn)作的機(jī)制。董事會(huì)應(yīng)增強(qiáng)在戰(zhàn)略制定、運(yùn)營(yíng)監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的職能，積極推進(jìn)以外部董事占多數(shù)的董事會(huì)建設(shè)；監(jiān)事會(huì)應(yīng)保持獨(dú)立性、積極性，完善監(jiān)督機(jī)制。同時(shí)，完善經(jīng)營(yíng)層選拔機(jī)制，由行政任命向以市場(chǎng)化選聘轉(zhuǎn)變，除董事長(zhǎng)和黨委書記由政府任命之外，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員由董事會(huì)以市場(chǎng)化手段選聘。將經(jīng)營(yíng)層薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)掛鉤，強(qiáng)化問(wèn)責(zé)制。其次，國(guó)有金融控股集團(tuán)可考慮推行領(lǐng)導(dǎo)人員任期契約化管理，實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核，保持合理的穩(wěn)定性和必要的流動(dòng)性。以注重長(zhǎng)效機(jī)制、激勵(lì)約束對(duì)等為原則，逐步探索企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步完善企業(yè)高級(jí)管理人員的薪酬管理體系。第三，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)明晰母公司與子公司治理的邊界，通過(guò)契約關(guān)系相互銜接與協(xié)調(diào)，形成整合、緊密、高效的管控體系。第四，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)大力培養(yǎng)熟悉國(guó)際資本市場(chǎng)慣例、精通資本管理與運(yùn)營(yíng)先進(jìn)技術(shù)的高端專業(yè)人才隊(duì)伍，建立健全專業(yè)化人才選聘、考核、激勵(lì)、約束和退出的市場(chǎng)化機(jī)制。在這方面，新加坡淡馬錫控股集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。新加坡淡馬錫控股集團(tuán)擁有一支熟悉不同行業(yè)投資、不同國(guó)家環(huán)境與國(guó)際慣例的高端專業(yè)人才隊(duì)伍。淡馬錫有約350名員工，來(lái)自全球包括澳大利亞、中國(guó)、印度和日本在內(nèi)的22個(gè)國(guó)家。在高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)中，超過(guò)40%的成員來(lái)自新加坡以外的國(guó)家，在淡馬錫下屬企業(yè)中，其職員擔(dān)任董事長(zhǎng)的僅占7%，其余均面向全球選聘。

參考文獻(xiàn)：

[1] 曹華強(qiáng).中國(guó)金融控股公司的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)研究[J].南方金融，2010，（3）：26-29.

[2] 陳輝煌，高巖.風(fēng)險(xiǎn)投資中的多任務(wù)委托代理模型分析[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2008，（3）：50-52.

[3] 郭力夫.實(shí)施全面監(jiān)管，構(gòu)建科學(xué)有效國(guó)資監(jiān)管體制[J].上海國(guó)資，2013，（8）：22-24.

[4] 江翔宇.試析中國(guó)金融國(guó)資監(jiān)管問(wèn)題[N].上海金融報(bào)，2009-01-06.

[5] 姜沅伯.金融國(guó)資委，是也？非也？——金融國(guó)資出資人之探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，（3）：124-125.

[6] 劉婕.金融集團(tuán)整體監(jiān)管的新進(jìn)展[J].中國(guó)金融，2012，（14）：64-65.

[7] 賴小民.后危機(jī)時(shí)代金融控股公司模式選擇研究[M].北京：中國(guó)金融出版社，2013.

[8] 倪鵬飛，黃斯赫.關(guān)于地方組建國(guó)有金融控股集團(tuán)的探討[J].開(kāi)放導(dǎo)報(bào)，2011，（1）：77-80.

[9] 蒲勇健.建立在行為經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基礎(chǔ)上的委托代理模型：物質(zhì)效用與動(dòng)機(jī)[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)（季刊），2007，（1）：297-318.

[10] 王一農(nóng).淺淡國(guó)資監(jiān)管框架下授權(quán)經(jīng)營(yíng)的界定[J].經(jīng)濟(jì)體制改革，2008，（1）：94-95.

[11] 文小才.國(guó)有金融資產(chǎn)管理的模式選擇與設(shè)計(jì)[J].改革與戰(zhàn)略，2010，（3）：76-79.

[12] 張春麗.中美金融控股公司比較分析[J].價(jià)值工程，2006，（2）：123-125.

[13] 張亦春，謝清河.中國(guó)金融控股集團(tuán)公司發(fā)展研究[J].廣東金融學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，（6）：3-9.

[責(zé)任編輯 吳明宇]endprint

2.完善公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化委托代理關(guān)系鏈條。美國(guó)金融危機(jī)發(fā)生后，一種代表性的觀點(diǎn)認(rèn)為，本輪金融危機(jī)的根源在于金融機(jī)構(gòu)公司治理的內(nèi)在缺陷。由于金融機(jī)構(gòu)當(dāng)事人在激勵(lì)與約束上的不匹配、權(quán)利與責(zé)任上的不對(duì)等，委托代理關(guān)系鏈太長(zhǎng)并且在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)扭曲，加之金融監(jiān)管部門對(duì)金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別滯后和防范失當(dāng)，缺乏公司治理層面制約的金融產(chǎn)品創(chuàng)新最終充當(dāng)了金融危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火索。為此，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)吸取教訓(xùn)，下大力氣完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，優(yōu)化委托代理關(guān)系鏈條。

具體來(lái)說(shuō)，首先，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)厘清“三會(huì)一層”的職責(zé)邊界，形成權(quán)責(zé)明晰、各司其職、有效制衡與協(xié)調(diào)運(yùn)作的機(jī)制。董事會(huì)應(yīng)增強(qiáng)在戰(zhàn)略制定、運(yùn)營(yíng)監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的職能，積極推進(jìn)以外部董事占多數(shù)的董事會(huì)建設(shè)；監(jiān)事會(huì)應(yīng)保持獨(dú)立性、積極性，完善監(jiān)督機(jī)制。同時(shí)，完善經(jīng)營(yíng)層選拔機(jī)制，由行政任命向以市場(chǎng)化選聘轉(zhuǎn)變，除董事長(zhǎng)和黨委書記由政府任命之外，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員由董事會(huì)以市場(chǎng)化手段選聘。將經(jīng)營(yíng)層薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)掛鉤，強(qiáng)化問(wèn)責(zé)制。其次，國(guó)有金融控股集團(tuán)可考慮推行領(lǐng)導(dǎo)人員任期契約化管理，實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核，保持合理的穩(wěn)定性和必要的流動(dòng)性。以注重長(zhǎng)效機(jī)制、激勵(lì)約束對(duì)等為原則，逐步探索企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步完善企業(yè)高級(jí)管理人員的薪酬管理體系。第三，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)明晰母公司與子公司治理的邊界，通過(guò)契約關(guān)系相互銜接與協(xié)調(diào)，形成整合、緊密、高效的管控體系。第四，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)大力培養(yǎng)熟悉國(guó)際資本市場(chǎng)慣例、精通資本管理與運(yùn)營(yíng)先進(jìn)技術(shù)的高端專業(yè)人才隊(duì)伍，建立健全專業(yè)化人才選聘、考核、激勵(lì)、約束和退出的市場(chǎng)化機(jī)制。在這方面，新加坡淡馬錫控股集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。新加坡淡馬錫控股集團(tuán)擁有一支熟悉不同行業(yè)投資、不同國(guó)家環(huán)境與國(guó)際慣例的高端專業(yè)人才隊(duì)伍。淡馬錫有約350名員工，來(lái)自全球包括澳大利亞、中國(guó)、印度和日本在內(nèi)的22個(gè)國(guó)家。在高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)中，超過(guò)40%的成員來(lái)自新加坡以外的國(guó)家，在淡馬錫下屬企業(yè)中，其職員擔(dān)任董事長(zhǎng)的僅占7%，其余均面向全球選聘。

參考文獻(xiàn)：

[1] 曹華強(qiáng).中國(guó)金融控股公司的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)研究[J].南方金融，2010，（3）：26-29.

[2] 陳輝煌，高巖.風(fēng)險(xiǎn)投資中的多任務(wù)委托代理模型分析[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2008，（3）：50-52.

[3] 郭力夫.實(shí)施全面監(jiān)管，構(gòu)建科學(xué)有效國(guó)資監(jiān)管體制[J].上海國(guó)資，2013，（8）：22-24.

[4] 江翔宇.試析中國(guó)金融國(guó)資監(jiān)管問(wèn)題[N].上海金融報(bào)，2009-01-06.

[5] 姜沅伯.金融國(guó)資委，是也？非也？——金融國(guó)資出資人之探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，（3）：124-125.

[6] 劉婕.金融集團(tuán)整體監(jiān)管的新進(jìn)展[J].中國(guó)金融，2012，（14）：64-65.

[7] 賴小民.后危機(jī)時(shí)代金融控股公司模式選擇研究[M].北京：中國(guó)金融出版社，2013.

[8] 倪鵬飛，黃斯赫.關(guān)于地方組建國(guó)有金融控股集團(tuán)的探討[J].開(kāi)放導(dǎo)報(bào)，2011，（1）：77-80.

[9] 蒲勇健.建立在行為經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基礎(chǔ)上的委托代理模型：物質(zhì)效用與動(dòng)機(jī)[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)（季刊），2007，（1）：297-318.

[10] 王一農(nóng).淺淡國(guó)資監(jiān)管框架下授權(quán)經(jīng)營(yíng)的界定[J].經(jīng)濟(jì)體制改革，2008，（1）：94-95.

[11] 文小才.國(guó)有金融資產(chǎn)管理的模式選擇與設(shè)計(jì)[J].改革與戰(zhàn)略，2010，（3）：76-79.

[12] 張春麗.中美金融控股公司比較分析[J].價(jià)值工程，2006，（2）：123-125.

[13] 張亦春，謝清河.中國(guó)金融控股集團(tuán)公司發(fā)展研究[J].廣東金融學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，（6）：3-9.

[責(zé)任編輯 吳明宇]endprint

2.完善公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化委托代理關(guān)系鏈條。美國(guó)金融危機(jī)發(fā)生后，一種代表性的觀點(diǎn)認(rèn)為，本輪金融危機(jī)的根源在于金融機(jī)構(gòu)公司治理的內(nèi)在缺陷。由于金融機(jī)構(gòu)當(dāng)事人在激勵(lì)與約束上的不匹配、權(quán)利與責(zé)任上的不對(duì)等，委托代理關(guān)系鏈太長(zhǎng)并且在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)扭曲，加之金融監(jiān)管部門對(duì)金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別滯后和防范失當(dāng)，缺乏公司治理層面制約的金融產(chǎn)品創(chuàng)新最終充當(dāng)了金融危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火索。為此，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)吸取教訓(xùn)，下大力氣完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，優(yōu)化委托代理關(guān)系鏈條。

具體來(lái)說(shuō)，首先，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)厘清“三會(huì)一層”的職責(zé)邊界，形成權(quán)責(zé)明晰、各司其職、有效制衡與協(xié)調(diào)運(yùn)作的機(jī)制。董事會(huì)應(yīng)增強(qiáng)在戰(zhàn)略制定、運(yùn)營(yíng)監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的職能，積極推進(jìn)以外部董事占多數(shù)的董事會(huì)建設(shè)；監(jiān)事會(huì)應(yīng)保持獨(dú)立性、積極性，完善監(jiān)督機(jī)制。同時(shí)，完善經(jīng)營(yíng)層選拔機(jī)制，由行政任命向以市場(chǎng)化選聘轉(zhuǎn)變，除董事長(zhǎng)和黨委書記由政府任命之外，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員由董事會(huì)以市場(chǎng)化手段選聘。將經(jīng)營(yíng)層薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)掛鉤，強(qiáng)化問(wèn)責(zé)制。其次，國(guó)有金融控股集團(tuán)可考慮推行領(lǐng)導(dǎo)人員任期契約化管理，實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核，保持合理的穩(wěn)定性和必要的流動(dòng)性。以注重長(zhǎng)效機(jī)制、激勵(lì)約束對(duì)等為原則，逐步探索企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步完善企業(yè)高級(jí)管理人員的薪酬管理體系。第三，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)明晰母公司與子公司治理的邊界，通過(guò)契約關(guān)系相互銜接與協(xié)調(diào)，形成整合、緊密、高效的管控體系。第四，國(guó)有金融控股集團(tuán)應(yīng)大力培養(yǎng)熟悉國(guó)際資本市場(chǎng)慣例、精通資本管理與運(yùn)營(yíng)先進(jìn)技術(shù)的高端專業(yè)人才隊(duì)伍，建立健全專業(yè)化人才選聘、考核、激勵(lì)、約束和退出的市場(chǎng)化機(jī)制。在這方面，新加坡淡馬錫控股集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。新加坡淡馬錫控股集團(tuán)擁有一支熟悉不同行業(yè)投資、不同國(guó)家環(huán)境與國(guó)際慣例的高端專業(yè)人才隊(duì)伍。淡馬錫有約350名員工，來(lái)自全球包括澳大利亞、中國(guó)、印度和日本在內(nèi)的22個(gè)國(guó)家。在高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)中，超過(guò)40%的成員來(lái)自新加坡以外的國(guó)家，在淡馬錫下屬企業(yè)中，其職員擔(dān)任董事長(zhǎng)的僅占7%，其余均面向全球選聘。

參考文獻(xiàn)：

[1] 曹華強(qiáng).中國(guó)金融控股公司的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)研究[J].南方金融，2010，（3）：26-29.

[2] 陳輝煌，高巖.風(fēng)險(xiǎn)投資中的多任務(wù)委托代理模型分析[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2008，（3）：50-52.

[3] 郭力夫.實(shí)施全面監(jiān)管，構(gòu)建科學(xué)有效國(guó)資監(jiān)管體制[J].上海國(guó)資，2013，（8）：22-24.

[4] 江翔宇.試析中國(guó)金融國(guó)資監(jiān)管問(wèn)題[N].上海金融報(bào)，2009-01-06.

[5] 姜沅伯.金融國(guó)資委，是也？非也？——金融國(guó)資出資人之探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，（3）：124-125.

[6] 劉婕.金融集團(tuán)整體監(jiān)管的新進(jìn)展[J].中國(guó)金融，2012，（14）：64-65.

[7] 賴小民.后危機(jī)時(shí)代金融控股公司模式選擇研究[M].北京：中國(guó)金融出版社，2013.

[8] 倪鵬飛，黃斯赫.關(guān)于地方組建國(guó)有金融控股集團(tuán)的探討[J].開(kāi)放導(dǎo)報(bào)，2011，（1）：77-80.

[9] 蒲勇健.建立在行為經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基礎(chǔ)上的委托代理模型：物質(zhì)效用與動(dòng)機(jī)[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)（季刊），2007，（1）：297-318.

[10] 王一農(nóng).淺淡國(guó)資監(jiān)管框架下授權(quán)經(jīng)營(yíng)的界定[J].經(jīng)濟(jì)體制改革，2008，（1）：94-95.

[11] 文小才.國(guó)有金融資產(chǎn)管理的模式選擇與設(shè)計(jì)[J].改革與戰(zhàn)略，2010，（3）：76-79.

[12] 張春麗.中美金融控股公司比較分析[J].價(jià)值工程，2006，（2）：123-125.

[13] 張亦春，謝清河.中國(guó)金融控股集團(tuán)公司發(fā)展研究[J].廣東金融學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，（6）：3-9.

[責(zé)任編輯 吳明宇]endprint