在過去20多年中，隨著我國金融市場的不斷開放，商業(yè)銀行在外部環(huán)境變化和各種法規(guī)政策出臺的影響下，不斷擴大其業(yè)務(wù)范圍并積極調(diào)整自身組織架構(gòu)，實現(xiàn)了競爭力和業(yè)績方面的大幅提升。但隨著其自身組織架構(gòu)的不斷膨脹，不少問題也隨之暴露出來。

歷史成因

縱觀當前中國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的形成，大致經(jīng)歷了四個階段，而每一個階段的調(diào)整和發(fā)展都體現(xiàn)了不同的時代主題，并向市場化邁進。

第一階段，改革開放之初：簡單粗放的組織架構(gòu)。

1979年開始，為了響應(yīng)改革開放的號召，我國先后恢復了中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行，并將中國工商銀行從中國人民銀行中分設(shè)出來。但在當時的經(jīng)濟體制下，國有銀行在經(jīng)濟中發(fā)揮的作用非常有限。國有企業(yè)的資金需求主要是由財政供應(yīng)，國有銀行主要是扮演出納的角色，國企的資金基本由財政撥付，只有少數(shù)超額部分需要向銀行申請貸款，也就是所謂的“大財政，小銀行”。因此，此時的國有銀行管理粗放，組織架構(gòu)設(shè)置帶有嚴重的行政色彩，只是簡單地劃分為總行-省行-地方行。

第二階段，20世紀80年代到90年代初：業(yè)務(wù)擴張，組織完善。

商業(yè)銀行在宏觀環(huán)境引導和外部競爭等因素推動下，開始進入快速擴張期，分支機構(gòu)數(shù)量成倍數(shù)增長，組織架構(gòu)也不斷健全，逐步建立以存貸為主體的組織架構(gòu)體系。

第三階段，20世紀90年代末到21世紀初：組織架構(gòu)改革。

由于銀行體制改革和企業(yè)體制改革不同步等原因，國有銀行在20世紀90年代初積累了大量的不良資產(chǎn)。中央決定對國有銀行進行股份制改革，推動銀行上市，并將國有銀行的不良資產(chǎn)全部剝離給信達等四大資產(chǎn)管理公司。各大銀行開始強化公司治理，引入戰(zhàn)略投資者，由原來行長“大權(quán)獨攬”的格局演變成董事會共同作決策。

這段時期，國內(nèi)也掀起一場“洋行追捧熱”，爭先恐后地投入學習國外領(lǐng)先銀行業(yè)務(wù)模式的熱潮中。

國內(nèi)銀行的傳統(tǒng)做法是將經(jīng)營全過程都集中體現(xiàn)在分支機構(gòu)，并無前中后臺之分。而國際領(lǐng)先銀行，例如花旗、匯豐等，通常是以客戶為中心，把內(nèi)部職責和功能分為前中后臺。前臺負責市場營銷、金融理財推介等，也是所謂的“利潤中心”；中臺主要是財管和風險管理，包括貸款審批、風險評價等；后臺主要包含人力資源和IT等。中后臺是銀行的“成本中心”。通過流程安排，前中后臺實現(xiàn)緊密配合同時也相互制約。

商業(yè)銀行紛紛效仿的后果就是將原來的一個部門拆分成（前、中、后）三個部門，組織架構(gòu)變得更加龐大。到了2000年中期，中國推出了新資本協(xié)議Ⅱ，加強了銀行對資本運用的概念并了解到傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)對資本的消耗巨大， 引入了“中間收入” 的新概念，從而開始了中間業(yè)務(wù)的管理和推廣。

從前后臺的分離到中間業(yè)務(wù)的開展，均同時帶來了更多新的機關(guān)部門的成立。隨著銀行到資本市場掛牌上市，又推出了“董事會”的新概念，隨之多設(shè)立了一個層次的管理，相應(yīng)的各種委員會也相繼產(chǎn)生。

第四階段，金融危機至今：業(yè)務(wù)多元化，架構(gòu)日益龐大復雜。

首先是海外分支機構(gòu)的擴張。2008年，金融海嘯席卷全球，中國政府啟動4萬億經(jīng)濟刺激計劃，國內(nèi)商業(yè)銀行資金相對充裕。但此時的國外金融機構(gòu)卻受到巨大的沖擊，不少金融機構(gòu)甚至瀕于破產(chǎn)，市場估值一跌再跌。國內(nèi)商業(yè)銀行開始紛紛出手購買海外“廉價資產(chǎn)”。

2008年7月，國開行在虧損8億英鎊的情況下，毅然繼續(xù)增持巴克萊；2009年，工商銀行收購加拿大東亞銀行80%的股權(quán)。這也意味著國內(nèi)商業(yè)銀行的組織架構(gòu)中包含的不再是簡單的海外分支機構(gòu)，而是增加了不少對管理要求更高的海外被并購實體。

與此同時，國內(nèi)業(yè)務(wù)也日趨多元化，突出表現(xiàn)在銀行對理財、保險及租賃等業(yè)務(wù)版圖的拓展上。

也正是由于4萬億刺激計劃，相當一部分資金流入房地產(chǎn)，催生了不少百萬富翁，從而引發(fā)了新一輪的理財需求。第三方理財諸如諾亞財富，以及信托行業(yè)開始蓬勃發(fā)展。國內(nèi)商業(yè)銀行也趁此良機開始大量涉足理財和信托領(lǐng)域。

2009年以來，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛入股保險公司。建行于2011年入股太平洋安泰人壽，并更名為建信人壽；2012年，由于法國安盛集團在金融危機后效益不理想，將旗下與五礦集團合資成立的金盛人壽的大部分股權(quán)出售給工商銀行。

2007年開始，央行頻頻出臺銀行信貸規(guī)模限制，各大商業(yè)銀行為了減少客戶流失，紛紛涉足金融租賃行業(yè)。截至2013年10月，工銀租賃境內(nèi)外總資產(chǎn)已經(jīng)超過1700億元人民幣。

此外，巴塞爾協(xié)議等重大銀行業(yè)法律法規(guī)的每一次出臺，都會對銀行風險規(guī)范方面新增不少要求，部分銀行為了達到合規(guī)要求還專門成立新的部門來負責相關(guān)業(yè)務(wù)，這也愈發(fā)增加了銀行組織架構(gòu)的復雜性，并導致總行人數(shù)逐年攀升。

這一系列的新業(yè)務(wù)和地域擴張均在短短的幾年迅速發(fā)展起來。金融機構(gòu)為了更好地應(yīng)對這些新的、更大、更遠的業(yè)務(wù)范圍/種類，自然地在總行增設(shè)了更多管理機關(guān)部門。不知不覺地，總行的機構(gòu)部門數(shù)量和人數(shù)在過去的幾年不斷地迅速龐大。

諸多組織弊端

盡管過去20多年的金融體制和組織架構(gòu)改革顯著提升了我國商業(yè)銀行在全球范圍領(lǐng)域的競爭力水平，但目前的組織架構(gòu)中仍存在不少弊端。

首先，管理層次過多，機構(gòu)臃腫，導致決策鏈條過長。我國商業(yè)銀行目前的組織架構(gòu)無一不存在著繁冗復雜的問題，這使得每項決策都需要經(jīng)過多方部門和人員審批，造成決策效率低下，市場反應(yīng)遲緩。同時，銀行決策往往涉及多個利益相關(guān)方，需要妥協(xié)各方意見，導致最后的決策往往并不是最優(yōu)決策，甚至有時候?qū)е聼o法決策的僵局。有一家銀行的核心系統(tǒng)在2004年已經(jīng)設(shè)計完畢，但2009年底才開始試點，可以想象當中該銀行失去了多少的市場機會。

其次，銀行總行扮演雙重角色：經(jīng)過多輪業(yè)務(wù)擴充之后，組織并沒有在集團層面上單獨去設(shè)置高級管理層，而多半是讓銀行總行的高層不僅繼續(xù)負責銀行內(nèi)部重大決策，而且還要肩負整個集團的管理任務(wù)。金融業(yè)務(wù)的復雜性對管理層必然帶來巨大的管理壓力。

第三，高管配置不當：我國商業(yè)銀行經(jīng)過多年的發(fā)展，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化，在商業(yè)銀行的基礎(chǔ)上，又擴展了保險、投資理財、租賃等業(yè)務(wù)。然而我國商業(yè)銀行往往慣性地將銀行的中高層，調(diào)配或者升遷去擔任其他新拓展業(yè)務(wù)的高管。例如，工行并購金壽保險之后，金壽保險的董事長則由該行某分行行長擔任。類似這樣的跨行業(yè)的管理層配置比比皆是，當中必然會出現(xiàn)商業(yè)銀行的高管是否真正具備管理保險公司能力的問題。

改進的方向

首先，商業(yè)銀行在集團組織架構(gòu)層面，應(yīng)該為銀行、保險、租賃等各項業(yè)務(wù)分配均衡的角色，將銀行視為一個重大戰(zhàn)略商業(yè)單元進行管理。集團的高層應(yīng)該考慮的是整個組織內(nèi)部的協(xié)同作用和集團層面的整體風險控制與平衡，銀行的高層應(yīng)該只關(guān)注自身商業(yè)銀行內(nèi)部的運營和績效。

其次，將大家都負責（會簽），改為單點問責，讓責任和權(quán)力吻合，這樣可以把許多不必要的部門和流程大大地簡化，以便提高決策效率和質(zhì)量。

最后，對于不同的崗位選擇真正合適的人才，而非千篇一律地采用內(nèi)部崗位升遷和頂替的方法，尤其是涉及跨業(yè)務(wù)的高管人員配置。確保人盡其才、才盡其用、用盡其能。