新年伊始，中國最大商業(yè)銀行的組織架構調整即將展開。這是自2006年股改上市以來，中國工商銀行總行進行的新一輪大規(guī)模的組織架構整合，也是中國銀行業(yè)面臨利率市場化、綜合金融競爭、互聯(lián)網(wǎng)金融變革以及宏觀經(jīng)濟中速發(fā)展等新環(huán)境挑戰(zhàn)后，紛紛啟動組織架構改革中最引人關注的案例。

據(jù)了解，中國工商銀行已經(jīng)完成新一輪組織架構調整總體架構設計的初稿。實質動作預計最快于春節(jié)后鋪開。按照最新的改革方案，工行將壓縮原有部門中心，撤銷多個二級部。原來的近47個部門機構調整至26個一級部、5個二級部，以及3個部門管理中心。利潤中心將增至11個。改革后，工行總行將形成營銷管理、風險管理、綜合管理和支持保障四大版塊。

此次調整中，最具看點的是將原來的九個利潤中心由虛做實，并視時機成熟增設電子銀行部和銀行卡業(yè)務部兩個利潤中心。

另外，新的機構調整在綜合管理板塊下增設“渠道管理部”一級部，主要吸收合并了原來分散在總行個金部、人力資源部等物理網(wǎng)點、自主機具的管理職能，將統(tǒng)籌渠道規(guī)劃布局和管理，未來待電子銀行利潤中心成型后，還將統(tǒng)籌電子渠道，此舉屬國內銀行業(yè)首例。

意料之中也頗為遺憾的是，作為國家控股、資產已近20萬億元之巨的工商銀行，精簡“臃腫總行”或提升效率的程度有限，而這一問題是中國大型商業(yè)銀行幾十年商業(yè)化改造路上留下的共性積弊，也是制約其在市場競爭中快速應變和決策的最大障礙。

工商銀行總行規(guī)模與其他三家大行相比屬中等水平，此次改革總行規(guī)模未有大幅縮減，僅在風險、后勤保障等個別板塊合并了部門中心。

工商銀行自1984年轉型為商業(yè)銀行后，先后進行過四次組織架構調整，最近的一次是2006年股改上市時期，通過加大營銷部門，強化風險條線，建立統(tǒng)一的資金運作平臺適應市場化要求。而此次是在股改上市七年之后，市場內外部環(huán)境發(fā)生重大變化后的新一輪較大調整。

近兩年來，銀行面臨內外部經(jīng)營環(huán)境的重大轉變。宏觀經(jīng)濟環(huán)境步入中速發(fā)展軌道，利率市場化推進速度超出預期，金融脫媒趨勢進一步深化，以互聯(lián)網(wǎng)金融為代表的新技術快速滲透。銀行的市場競爭壓力迅速增加，在利潤增長、資產質量方面面臨多重壓力。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，工行此輪架構調整始于此前的綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略，2011年開始醞釀，并由董事長姜建清一手負責，一位監(jiān)事長和一位副行長具體執(zhí)行。此間幾年，中國宏觀經(jīng)濟和金融環(huán)境發(fā)生重大變化，調整尚未實施，目標卻隨之增加。而國有銀行組織架構和相應的人事變動所牽涉的利益多難協(xié)調，特別是在縮減合并時更為棘手。這也是工商銀行新一輪內部組織架構改革早早起步，至今初有結果的關鍵原因。

自2013年中，工商銀行高管層大比例更換后，相應的改革工作由基層出身的新任行長易會滿負責。工行內部對此寄望頗多，認為“市場部門出身的領導會更清楚現(xiàn)行體制的矛盾”。

大渠道整合

客戶、業(yè)務對于電子渠道的依賴已經(jīng)開始衍生更多更高的服務要求。以往單純把電子渠道當作降低成本的手段已經(jīng)無法反應這種來自需求方的大轉變。銀行業(yè)統(tǒng)籌物理網(wǎng)點和電子渠道勢在必行。對于擁有約4億個人客戶和近2萬個機構網(wǎng)點的工行來說，此次以一級部的級別成立專職部門，被認為是其捍衛(wèi)渠道優(yōu)勢的重要一步

2013年中，工商銀行高管層大比例 “新老更迭”，也為改革方案的最終敲定提供了基礎。下半年，工商銀行總行在征集諸多基層意見后匯總了改革方案。

新的調整在綜合管理版塊下增設“渠道管理部”一級部，主要吸收合并了原來分散在總行個金部、人力資源部等部門的物理網(wǎng)點、自助機具的管理審批職能，未來在電子銀行部利潤中心改造結束后還將吸納電子渠道的規(guī)劃和管理職能，定位為物理和電子渠道的統(tǒng)籌角色。

統(tǒng)一大渠道經(jīng)營在國外較為普遍，其優(yōu)勢顯而易見：銀行可以根據(jù)不同渠道的特點優(yōu)化費用和資源配置，將轉賬交易等簡單重復性業(yè)務向自助或電子渠道分流，從而降低單筆業(yè)務成本；另外，不同渠道信息可以匯總統(tǒng)一減少重復勞動。在大一統(tǒng)的渠道網(wǎng)絡中，銀行和客戶的黏性有機會進一步增強：通過分析客戶對各類業(yè)務渠道的使用情況，更全面地了解客戶的需求信息和消費偏好，從而更有針對性地制定營銷策略，有效促進交叉營銷，提升單個客戶的綜合貢獻度。

脫胎于國家財政的中國大型商業(yè)銀行，發(fā)展初期業(yè)務模式單一，其渠道建設也相應簡單粗放。這導致中國銀行業(yè)早期并沒有“渠道”意識，代之以“網(wǎng)點”這一行政化的概念。渠道部在國內大行中未有先例，即使在改革激進的股份制銀行中也罕有實踐。目前，大多數(shù)銀行的做法是，人力資源部掌握機構審批權，機構管理部負責物理網(wǎng)點建設，運營部門配置機具，零售銀行搞功能分區(qū)，網(wǎng)點建設多頭管理，“本位主義”作祟干擾資源優(yōu)化配置，是中國銀行業(yè)粗放式規(guī)模擴張期的一個縮影。

中國的銀行渠道建設帶有濃厚的行政化色彩，一位銀行業(yè)資深人士說，多年來，銀行將“渠道建設”理解為機構，按照行政區(qū)域來擴張網(wǎng)點。但是隨著銀行在國家經(jīng)濟金融中角色的轉變，銀行業(yè)務種類的豐富，客戶需求也更加多樣化，粗放式鋪設網(wǎng)點的階段已經(jīng)結束。

進入新的發(fā)展階段，銀行網(wǎng)點告別了存貸匯單一業(yè)務類型，成為多種金融服務的“公共渠道”。對公、零售、財富管理、私人銀行等業(yè)務都在網(wǎng)點落地，每類業(yè)務偏好不同的網(wǎng)點形態(tài)和職能。這就需要統(tǒng)籌網(wǎng)點規(guī)劃和設計來提升效能。

上述人士稱，即使單純考慮物理網(wǎng)點的鋪設，隨著競爭的加劇也要升級為精細化、科學化的管理方式。網(wǎng)點作為公共渠道，需要專門的部門站在全行利益和客戶的角度整合資源，考慮選址、形態(tài)、客戶分層等細節(jié)問題，最大程度發(fā)揮網(wǎng)點效能。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術應用的突飛猛進，電子渠道深刻改變著各個行業(yè)的商業(yè)模式，也撼動著銀行業(yè)幾十年來形成的固化思維。

“實際上互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的最大沖擊就在渠道方面。”社科院金融所銀行研究室主任曾剛認為，未來隨著客戶習慣的遷移，銀行業(yè)接觸客戶的傳統(tǒng)優(yōu)勢將受到動搖。

另外，客戶、業(yè)務對于電子渠道的依賴已經(jīng)開始衍生更多更高的服務要求。以往單純把電子渠道當作降低成本的手段已經(jīng)無法反映這種來自需求方的大轉變。銀行業(yè)統(tǒng)籌物理網(wǎng)點和電子渠道勢在必行。

對于擁有約4億個人客戶和近2萬個機構網(wǎng)點的工行來說，此次以一級部的級別成立專職部門，被認為是其捍衛(wèi)渠道優(yōu)勢的重要一步。

實際上，新渠道的涌現(xiàn)已經(jīng)深刻改變著中國金融從業(yè)者對于網(wǎng)點的傳統(tǒng)認識。目前國有大型商業(yè)銀行均在新渠道研究上傾注人力，并籌謀協(xié)調、整合不同渠道。

“整合渠道，以客戶體驗和需求為中心進行統(tǒng)一的規(guī)劃和標準設定?！笨茽柲峁敬笾腥A區(qū)總裁、全球合伙人莊瑞豪有著超過20年國內外銀行咨詢經(jīng)驗，他認為對渠道管理的重視程度決定了商業(yè)銀行在面對互聯(lián)網(wǎng)金融競爭時能把握多大的主動權。利用科技提供高水平、一致性的服務體驗，將客戶從多個渠道拉回到銀行龐大的網(wǎng)點網(wǎng)絡中，是銀行業(yè)應對互聯(lián)網(wǎng)金融挑戰(zhàn)最有效的戰(zhàn)略，這比赤膊上陣直接拼殺電商等帶有濃厚互聯(lián)網(wǎng)個性的平臺更切合實際。

除了統(tǒng)籌“大渠道”，此次工行新方案還將改革與渠道息息相關的營銷板塊，強化分層營銷管理體系?？傂兄饕撠熤攸c客戶的直接營銷和牽頭營銷。而一級分行本部主要負責區(qū)域性大客戶，二級分行和支行網(wǎng)點則負責產品銷售和客戶服務以及業(yè)務辦理。

除了縱向分清職責，營銷管理還將橫向整合。調整后，將形成大一統(tǒng)的營銷板塊，原利潤中心改革后剝離下的部分行政管理職能將分別歸并到營銷大板塊中的公司金融部、個人金融部、機構金融業(yè)務部以及結算和現(xiàn)金部。

做實利潤中心

利潤中心是擁有相對獨立的經(jīng)營決策權，并最終對商業(yè)銀行利潤負責的責任中心，如若做實，則利潤中心可被看做是銀行產品條線的“事業(yè)部”，其經(jīng)營動力也將大大提升

此次工行組織架構調整的一項重要使命是做實利潤中心，剝離其部分行政管理職能，將其轉化為更專業(yè)的產品部門。

利潤中心是擁有相對獨立的經(jīng)營決策權，并最終對商業(yè)銀行利潤負責的責任中心，如若做實，則利潤中心可被看做是銀行產品條線的“事業(yè)部”，其經(jīng)營動力也將大大提升。

產品條線事業(yè)部，或稱利潤中心在國際商業(yè)銀行中被證明是較成功的組織架構方案，有助于解決銀行規(guī)模過大、市場跨度過寬、經(jīng)營范圍過廣等導致的管理效率低下、市場響應慢、風險控制僵硬問題。

工行的此次改革，則是延續(xù)了2012年的做法。當年，工行已建立了包括金融市場部、資產管理部、資產托管部等九個利潤中心。此次新方案將增加利潤中心數(shù)量，電子銀行部和銀行卡業(yè)務部將視時機是否成熟擇機做實。

“工行增設利潤中心是瓜熟蒂落的順勢之舉，”社科院金融所銀行研究室主任曾剛認為，“在產品部門到達‘收獲期’，能夠實現(xiàn)盈利時推行利潤中心有利于促進銀行利潤增長?！边@也是工行新增電子銀行和銀行卡兩個利潤中心的出發(fā)點。

近年來，我國大型商業(yè)銀行對此多有實踐，但條線數(shù)量上多不及工行。且大多數(shù)不能就成本收入進行清晰核算，在獨立經(jīng)營方面也受到諸多限制，離真正的利潤中心仍有差距，僅可稱為虛擬利潤中心。

未來一段時間，利潤中心改革深化將成為中資銀行改進業(yè)務發(fā)展的一個方向。

在銀監(jiān)會2014年監(jiān)管工作會議上，位列今年工作重點任務第一位的，即是“完善現(xiàn)代銀行業(yè)治理體系、市場體系和監(jiān)管體系，推進治理能力現(xiàn)代化”，實現(xiàn)上述目標的一個重要抓手即為“推進子公司制、事業(yè)部制、專營部門制、分支機構制改革，完善業(yè)務治理體系”。

目前，我國商業(yè)銀行中部分銀行已經(jīng)試水事業(yè)部，其中以民生銀行改革最為徹底，其在產品部門和公司業(yè)務的行業(yè)部門雙雙大力改革采取事業(yè)部架構。2007年改革以來，民生銀行利潤復合增長率一直名列國內銀行前列。近期，該銀行又推出事業(yè)部制改革2.0版，其中將風險管理等重要職責下放到事業(yè)部，進一步加大了事業(yè)部運營單元的獨立性。

民生模式得以成行，建立在其特殊的民營股東屬性之上，短期內的可復制性是個疑問。與股份制銀行相比，國有大型商業(yè)銀行內部利益盤根錯節(jié)，設立利潤中心或事業(yè)部要重新切分業(yè)務和資源，必然遭遇巨大阻力。

“這幾年來，到民生來交流事業(yè)部制改革的銀行有四五十家，但是最后有動作的寥寥無幾?！币晃幻裆y行戰(zhàn)略部人士說，這也說明了改革的難度和阻力。

但是隨著銀行業(yè)危機感的累積，銀行內部對于事業(yè)部或利潤中心的改革方向越來越認可，其中以新興產品部門所涉及既有利益格局難題較少，采取利潤中心的操作方式較為可行。

2013年12月，在交通銀行的內部會議上，董事長牛錫明概括了一個改革的大方向，強化總行管理職能，并在“市場部”、“營業(yè)部”、“卡中心”三個利潤中心外，探索設立更多利潤中心以增強經(jīng)營能力，主要是“金融市場”、“貴金屬”、“票據(jù)中心”、“資產管理”等新興業(yè)務。

工行的利潤中心改革更像是“小碎步”前進。此次新方案“更進一步”的是，利潤中心原有的部分行政管理職能轉移至綜合管理板塊，強化經(jīng)營職能，利潤中心則將主要精力用在產品研發(fā)和營銷上。

比如，原來在營銷版塊下的利潤中心——公司二部拆分了相關職能后進一步做實，新名稱定為“專項融資部”，主司與國際業(yè)務相關的七大產品線，包括出口買方信貸、船舶融資等。

“這樣做有兩個好處，一是減少了分支行所需應對的‘婆婆’數(shù)量，緩解政出多門的問題，另外也相當于加強了產品研發(fā)的能力?！币晃汇y行業(yè)資深人士分析。

但改革很難一步到位。“結算和現(xiàn)金管理部”仍沒有轉化為利潤中心或并入其他部門的動向，仍將在營銷大版塊下與公司部、機構部和個金部并列。該部門主司無貸戶的金融服務，但在具體業(yè)務發(fā)展中無貸戶和有貸戶之間時常轉換，造成不同業(yè)務部門之間無謂的摩擦。

一位工行人士稱，對這種架構其實內部爭議頗多，但是一直以來利益格局已經(jīng)難以撼動。

目前工行利潤中心改革遇到的最大問題是如何由虛轉實。從已經(jīng)設立的利潤中心來看，其內部并不能清晰“算賬”，因此激勵作用也不明顯。

一位工行分行人士介紹，目前總行利潤中心與分行的分利并不順利。例如，對于部分分行產品開發(fā)所用到的總行統(tǒng)一系統(tǒng)平臺等的費用計算，并未有清晰的會計計算支持，相關的技術工作還在調試優(yōu)化中。按照工行最新方案的設計，改革后利潤中心將有清晰的資產負債表和利潤表。

利潤中心是否運轉成功有賴于兩方面的基礎，一是技術上有規(guī)范的內部轉移價格的方法和系統(tǒng)機制，否則成本和價格永遠“算不清”，但技術并不是最大的障礙。更重要的是總行能否賦予利潤中心較大的自主決策權，這也是利潤中心專業(yè)化運作的基礎。

即使在利潤中心架構方面最具探索精神的股份制銀行改革中，要一舉打破多年形成的資源分配“平均主義”，在財務、人力等關鍵話語權上向下放權也幾乎不可能。目前從多家銀行的實踐結果看，其最終形成的利潤中心是一種妥協(xié)的方案，即經(jīng)營職能上收后的獨立考核單元。

利潤中心架構的優(yōu)勢在于享有獨立經(jīng)營權，因此可提高效率、壓縮成本?！安槐毁x予充分的決策自主權，利潤中心將很難擺脫傳統(tǒng)部門的角色?！鼻f瑞豪說，而后一點是目前中資銀行在推行利潤中心改革中普遍遇到的難題。

精簡風控

此次工商銀行在風控架構方面的調整，試圖通過簡化風控管理和環(huán)節(jié)來增強市場化取向，不涉及到權利的上收或下方。工行將精簡信用風險管理架構。“授信部”和“審批部”合并為“授信審批部”，未來還將接納來自利潤中心改革后剝離的部分信用風險審批職能

利率市場化不僅考驗銀行成本控制的節(jié)流能力，更需要銀行提升風險管理能力，提高資產收益水平。

2005年前后國有銀行股改上市，在引入海外金融機構作為戰(zhàn)略投資者的同時，不同程度嘗試國際流行的風險“垂直化管理”，部分銀行在分行層面設風險官，獨立于分行經(jīng)營高管隊伍。

但隨著市場競爭加劇以及風控技術的改進，多家銀行紛紛調整風險管理架構。比較一致的方向是“向下放權”以增強市場競爭力。2013年，建設銀行撤銷省分行風險官；民生銀行將風控的職能進一步集中于事業(yè)部一把手；興業(yè)銀行在保持總分行架構基礎上，強化了“準事業(yè)部”矩陣式管理，通過在業(yè)務條線中納入單獨的風險管理機構，授信審批進一步專業(yè)化和市場化。

“之前的十幾年，由于不良資產噩夢猶在眼前，銀行采取保守的風控，強調部門之間的制約。”一位國有大行戰(zhàn)略部負責人認為，“但是執(zhí)行了幾年后發(fā)現(xiàn)有點變味，導致了流程太長，管理效率損失很大?！边@是中國銀行業(yè)普遍面對的問題，也是近年來風險管理架構一直在不斷調整的原因。

此次工商銀行在風控架構方面的調整，試圖通過簡化風控管理和環(huán)節(jié)來增強市場化取向，不涉及到權力的上收或下方。工行將精簡信用風險管理架構?！笆谛挪俊焙汀皩徟俊焙喜椤笆谛艑徟俊?，未來還將接納來自利潤中心改革后剝離的部分信用風險審批職能。目前工行信用風險采取一定程度上的垂直管理。二級分行中相應的人員均為省分行派駐，類似的諸多架構設計目的是減少客戶干擾，增強風控的獨立性。而這一設計有望在隨后的分支行改革中保留。

此前，工行分支行架構中授信和審批即為一個部門，卻同時需要應對來自總行兩個部門“授信部”和“審批部”的雙重管理，流程設置分工過細，管理環(huán)節(jié)過多導致效率損失，此次將合二為一。

一位工行人士介紹，改革后勢必相應精簡對分行考核的指標。這部分地解決了此前考核指標彼此打架的問題。

同時，風控部門和環(huán)節(jié)的壓縮，為分行的業(yè)務開展提供了更多靈活性。方案提出，將加大對部分管理基礎較好的分行的經(jīng)營授權。這也被認為是銀行經(jīng)營壓力增加后，拓展市場所作出的應對措施。另外隨著科技、數(shù)據(jù)等輔助手段的不斷改進積累，銀行風控能力的提高使得適當放權有了空間和信心。

另外，新的工行風險管理版塊將弱化原有的風險管理部，其不良資產處置等部分職能劃歸信貸與投資管理部。據(jù)了解，工商銀行風險管理部是由資產保全和不良資產處置部門轉型而來，因此相關業(yè)務一直劃分在風險管理部下，但是這并不是同業(yè)慣例，此次剝離的初衷或是“各歸各位”，以提高風險管理部的專業(yè)性。

在風險管理大版塊之下，還將合并法律事務部和消費者權益保護辦公室，實行“一套人馬，兩塊牌子”，最終該版塊將由原來的8個部門縮減至5個。

據(jù)了解，工行也是在權衡各種長短期利益后做此“適度調整”。

“一個有效的風控架構不能單純強調效率，也不能一味追求安全，而要與一家銀行的風險偏好相契合，”工商銀行原行長楊凱生曾表示，“這是銀行打造百年老店的基石?！?/p>

“實際上，幾家大型銀行的風險架構近年來趨同發(fā)展，都是通過簡化流程增加效率。”一位國有大行風險管理條線人士說，“股改上市以來，都經(jīng)歷了從無到有的風險體系建設，搭建了基本成形的框架，未來如何進一步精細化，做到‘神似’仍有很長的路要走?！?/p>

一位資深人士認為，目前我國國有大型商業(yè)銀行的風險理念還是以信用風險管理為本，并未對操作風險、市場風險，以及流動性風險有足夠的考慮和安排，在組織架構中也沒能給予全面風險管理相應的重視。而此類風險被認為是商業(yè)銀行風控體系的短板所在。

體系綜合化

以銀行出發(fā)的綜合金融架構，商業(yè)銀行總部同時擔當金控集團總部和銀行總部雙重職能。這一架構不可避免導致強勢的商業(yè)銀行文化、理念干擾非銀行子公司的決策

隨著利率市場化的推進，企業(yè)和居民金融服務升級，商業(yè)銀行迫切需要綜合化經(jīng)營。從單純的存款、貸款模式轉向存款、貸款模式、交易投資模式、價值管理模式并重的經(jīng)營體系。

工商銀行最新一輪組織架構調整即緣起于綜合化經(jīng)營。2011年，在積極謀求更多金融牌照的同時，工商銀行也謀劃總行層面的機構調整來應對綜合化金融的挑戰(zhàn)。

目前，工商銀行有四個綜合化子公司，分別為工銀瑞信、工銀租賃、工銀國際和工銀安盛，尚缺信托和期貨。而工商銀行也在市場上伺機補全剩下的兩張牌照。

工行對旗下的四個綜合化子公司的改革方向是，加強集團對控股子公司的管理。控股子公司投資設立法人機構，或者開設下級分支機構，都需要總行審批。其他需要核準的決策還包括，戰(zhàn)略性股權投資、發(fā)展戰(zhàn)略的制定、增資、分立合并、對外投資、高管薪酬等。另外在具體管理方面，仍然加強派出董監(jiān)事履職，目的是“有效落實大股東意志”。

工商銀行副行長谷澍在近期論壇上表示，工行創(chuàng)新開展基金、證券、租賃、保險等牌照類新興業(yè)務的同時，還將不斷推出商業(yè)銀行非牌照類創(chuàng)新業(yè)務。

目前四大國有商業(yè)銀行均已經(jīng)形成了綜合金融的基本戰(zhàn)略和架構。但是這一從銀行出發(fā)拓展的綜合金融版圖，與以平安集團、中信集團和光大集團在內的綜合金融控股公司有著不同的組織架構和治理方式。

以銀行出發(fā)的綜合金融架構，商業(yè)銀行總部同時擔當金控集團總部和銀行總部雙重職能。這一架構不可避免導致強勢的商業(yè)銀行文化、理念干擾非銀行子公司的決策。

“綜合化子公司放在銀行下面，將永遠無法避開‘商業(yè)銀行的思維方式’。綜合金融架構需要集團公司概念。”莊瑞豪認為，這樣才有利于不同經(jīng)營和運作特性的金融機構互補生長。

但目前，金融監(jiān)管機構并沒有放開“金融控股”公司的準入，因此除了歷史上已經(jīng)形成的三家金融控股集團，短期內只能在既有的分業(yè)經(jīng)營和分業(yè)監(jiān)管大格局之下互相業(yè)務滲透。

據(jù)了解，工行組織架構方案仍在進一步修改中，最終敲定和落實至少要待2014年二季度。彼時，工商銀行中層也將有局部調動。

作為體量巨大的國有商業(yè)銀行，其內部調整往往困難重重，但利率市場化快速推進下，各家銀行均面對未知的競爭挑戰(zhàn)。打造能應對多變環(huán)境的內部組織架構，可能是減少阻力的有效方法之一。

沒有終點的賽跑

如何重新平衡風控和市場之間的關系，成為包括工行在內的國有大行重新思考的問題，也是今年來其組織架構調整的一個焦點。除了來自經(jīng)濟和金融本身的沖擊，跨界競爭也在打破人們對行業(yè)的傳統(tǒng)理解，并不得不做出調整

企業(yè)組織架構調整是一場沒有終點的賽跑。在外部市場環(huán)境發(fā)生變化的轉型時期，中國銀行業(yè)的調整也格外頻繁。工行此輪調整，是其股改上市后最大規(guī)模的一次。與同業(yè)不同，多年來工行的組織架構改革在同業(yè)中屬改革連貫性較好的一家，未出現(xiàn)重大反復和易轍。

1994年一直到2004年國有商業(yè)銀行啟動股改上市前，國家確定了國家專業(yè)銀行轉變?yōu)閲猩虡I(yè)銀行的改革目標，國家專業(yè)銀行將轉變?yōu)椤白灾鹘?jīng)營、自負盈虧、自擔風險”的商業(yè)銀行。1995年推出《商業(yè)銀行法》，包括工商銀行在內的國有大行需要適應新的角色：從“國家融資渠道”變身追求經(jīng)營效益和穩(wěn)健發(fā)展的國有企業(yè)。

此后，以工商銀行為代表的國有大行均實行了總行一級法人體制，踏上商業(yè)化改造的漫長道路。

組織架構方面，工商銀行需要打破原有體制下形成的經(jīng)營管理粗放的組織機構體系。商業(yè)化改造的目標是，大幅精簡機構、分流人員、實行集約化經(jīng)營，建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求和中國金融實際情況的高效、精簡的新架構。在此后的數(shù)年間，工行大幅壓縮機構總量規(guī)模，由1997年的4.2萬個，減至2004年的2.1萬個，人員也從高峰時期的57萬人壓縮至40萬人。

在總行層面上，十年間工行為了化解國有商業(yè)銀行風險包袱，以及按照“客戶為中心”再造商業(yè)銀行業(yè)務流程和管理流程，多次調整了總行的內設機構，基本實現(xiàn)了前后臺分離。前臺營銷面向市場，后臺業(yè)務集中處理，現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理組織架構初現(xiàn)。

這些組織架構的調整成為日后中國國有商業(yè)銀行擺脫不良資產噩夢，重建健康的資產負債表有益探索和鋪墊。

2004年前后，為滿足商業(yè)銀行股改上市的要求，工商銀行啟動了新一輪架構調整。與上次相比，此次調整幅度較小，變化主要反映在總行層面。通過加大營銷部門，強化風險條線，建立統(tǒng)一的資金運作平臺適應市場化要求。

2006年，工商銀行在A股和H股同時上市，此后五年時間經(jīng)歷了業(yè)績年均增長20%的黃金發(fā)展期。但自2011年開始，銀行內外經(jīng)營環(huán)境同時轉冷。銀行業(yè)績增長出現(xiàn)拐點，2012年甚至有個別股份制銀行利潤出現(xiàn)零增長。預計國有大行2013年的凈利潤增速也將告別兩位數(shù)。

利率市場化推進速度超出預期，銀行傳統(tǒng)業(yè)務利潤空間受到壓縮。2012年以來銀行業(yè)凈息差普遍下降，工商銀行則由2012年的2.66%收窄到2013年上半年的2.57%。未來利率進一步解放，預計短期內銀行還將面臨息差收窄的嚴峻考驗。同時以信托、第三方理財?shù)葹榇淼闹苯尤谫Y渠道蓬勃發(fā)展，金融脫媒愈演愈烈。在傳統(tǒng)業(yè)務之外，銀行需要尋找新的利潤增長點，以及打造更具市場競爭力的服務體系。多家銀行開始大力培育包括資產管理、金融市場等新興業(yè)務。工商銀行自2010年開始，陸續(xù)對部分業(yè)務產品線實施利潤中心改造，試圖通過單獨財務核算和業(yè)績考核來推動業(yè)務發(fā)展。但由于諸多原因，其內部未有清晰的核算和激勵措施，改革還需要“更進一步”。

在銀行體系外部，商業(yè)銀行也在謀求更多的非金融牌照，為組建綜合金融“航母”集結資源。近年來，工行已經(jīng)囊括基金、保險、證券、租賃等非金融業(yè)務，尚在爭取信托和期貨牌照。隨著牌照資源逐漸齊全，如何優(yōu)化總行和非金融子公司的關系，并發(fā)揮整合效應也是未來組織架構調整要解決的一個問題。

自股改上市以來形成的較為獨立的風險管理架構，在市場競爭逐漸加劇的環(huán)境下，遭到越來越激烈的質疑。一向以穩(wěn)健著稱的國有大行，開始付出市場份額下降的代價。根據(jù)銀監(jiān)會數(shù)據(jù)，2008年-2013年間，國有大行市場份額從52%下降到42%。股份制銀行憑借更為靈活的體制機制輕裝上陣搶奪資源，國有大行也在嚴格的風控體系下感受到了前所未有的壓力。

如何重新平衡風控和市場之間的關系，成為包括工行在內的國有大行重新思考的問題，也是今年來其組織架構調整的一個焦點。除了來自經(jīng)濟和金融本身的沖擊，跨界競爭也在打破人們對行業(yè)的傳統(tǒng)理解，并不得不做出調整。以第三方支付為先鋒的互聯(lián)網(wǎng)金融來勢洶洶，新技術蓬勃發(fā)展不僅最直接地搶食銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務，還在多種電子渠道的涌現(xiàn)下動搖著幾十年來銀行積累的龐大的客戶基礎。銀行業(yè)不得不重新梳理業(yè)務管理流程，以便更快更有效地面對競爭，相應的組織架構則需要“更高效、更流暢”，包括渠道建設“分兵作戰(zhàn)”的打法也不得不讓位于“一盤棋”的統(tǒng)籌思路。

“銀行確實面對越來越多的經(jīng)營壓力。”一位銀行業(yè)資深人士說，內外對流程和管理效率都有所不滿，而銀行的架構調整最終是想適應變化、提高效率。但他認為，組織結構調整是系統(tǒng)性工程，不能理解為簡單地增減撤并部門。

“管理沒有絕對的最優(yōu)方案?！痹鴦傉J為，內外部環(huán)境發(fā)生變化時只要能“領先一點點”就是競爭力。他認為工行過往的改革較之同業(yè)更為審慎和務實。

一位工行前高管評價，工行此輪調整可以看作是優(yōu)化流程、提高效率的主動性調整。

生存環(huán)境更多變且嚴峻，誰更迅速有效地應變，誰將勝出。對于龐大的國有商業(yè)銀行來說，工行組織架構的此輪調整能提升自身多大的靈活性與競爭力，將等待事實來驗證。